Основные условия эффективной командной работы

1. Поддерживающее окружение – всемерная помощь руководителя рабочим группам для совместной работы и демонстрация его веры в способности членов групп. Усилия должны быть направлены на создание благоприятствующей деятельности команд организационной культуры.

2. Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей всех членов группы, желание совместно участвовать в процессе труда.

3. Наличие миссии (сверхзадачи), стремление к которой объединяет усилия сотрудников, которая будет достигнута только при совместной концентрации усилий как группы, так и руководства организацией.

4. Командное вознаграждение – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач.

Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динамика, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников, неправильно сформированное командное вознаграждение, неправильно поставленные зауженные и мелкие цели, неприятие сотрудниками отхода от классических форм руководства. обвинения в пристрастности руководителей, нежелание нести дополнительную ответственность и т.д.

В тех случаях, когда работник считает, что его вклад в результаты группы не поддается оценке, он может резко уменьшить свои трудовые усилия. Данный феномен получил название социальной праздности. Вызвать его могут такие причины, как возникающее у сотрудника ощущение несправедливости при распределении работ в команде, уверенность членов группы в том, что коллеги не прилагают особых усилий к выполнению задания, или желание спрятаться в «толпе2, что позволит избежать ответственности и порицания.

Возникающие в управлении командами проблемы можно разрешить с помощью психологических аспектов формирования команд. Они включают в себя: целесообразность использования команд в конкретной ситуации, оценку природы задач, оценку психологии и уровня квалификации сотрудников и их желаний, временные и ценовые ограничения.

Стратегия гениальности Уолта Диснея предусматривает наличие в команде как минимум трех категорий сотрудников: генератора идей, исполнителя и критика.

Генераторы идей – это люди, рождающие новые идеи. Их может осенить ночью, в праздники, во время обеда и т.п. Это благодаря им движется наука вперед. Провести водораздел между свободным и рабочим временем генератора идей невозможно.

Исполнители – это люди, которые не способны сами генерировать идеи, но отличаются методичностью, высоким профессионализмом и неистощимым трудолюбием в деле претворения чужих идей в жизнь. Только с их помощью возможна реализация грандиозных проектов, подготовка всех необходимых документов, различная рутинная работа.

Критики – обладают особым чутьем в выборе наилучшего варианта из предлагаемых альтернатив. Только они способны остановить полет фантазии генератора идей, если он движется не в том направлении. Критик может четко сформулировать все преимущества и недостатки предлагаемой идеи. Его особая заслуга – в наведении мостов между генератором идей и исполнителем. Без него исполнитель не знал бы какую идею претворять в жизнь, а генератор идей далеко бы оторвался от действительности и его проекты становились все более неосуществимыми.

Только при наличии в команде всех трех категорий работников, по мнению У. Диснея организация обречена на успех.

4. Адаптация и изменение поведения человека

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой - он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации:

1. Полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации, результаты его деятельности зависят от его личных способностей и возможностей. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

2. Человек не приемлет ценностей организации, однако стремиться вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации.

3. Человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами, он выглядит оригиналом.

4. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации.

Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Первый подход к решению данной проблемы - это подбор людей с такими качествами, которые могут гарантировать желаемое трудовое поведение. Второй подход состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения.