Тема 4: Мотивация индивидуального и коллективного труда
Сущность и содержание мотивации
Самым первым методом воздействия на людей с целью получения желаемого результата является метод «кнута и пряника». Он трансформировался со временем, превратившись в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций. Эта система максимально эффективна при достаточно низкой содержательности работ, авторитарных стилях руководства и невозможности найти себе другое место работы (по разным причинам). К методам системы следует отнести
Эффективность политики наказаний и вознаграждений зависит и от психологической грамотности руководителя: они должны следовать за событием быстро, быть целенаправленными (отвечать страхам и потребностям), быть разнообразными, быть сконцентрированными.
С появлением теории подсознательного 3. Фрейда и работ Э. Мэйо, управление взяло на вооружение психологические методы воздействия на работающих. Основная причина тому - появление на первом плане у работника нематериальных (вторичных или психологических) мотивов деятельности и потребностей в самоуважении, удовлетворении работой, признании и других.
Психологической зрелости теории мотивации достигли в 40-х годах. Сейчас их западную ветвь делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. Целесообразно рассматривать их параллельно, выделив основные понятия теорий мотивации - потребности и вознаграждение. Потребности - физиологическое или психологическое ощущение -недостатка чего-либо. Она может быть сознательной и бессознательной, то есть не осознаваемой в данный момент данным индивидуумом. Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные - по своей природе физиологические и врожденные: в пище, воде, воздухе, сне, сексуальных отношениях. Вторичные потребности - психологические: в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности к -чему-либо, общении. Поскольку каждый человек- индивидуальность, то и диапазон вторичных потребностей очень широк, и приведенные здесь группы самые общие и распространенные.
Потребность порождает побуждение - ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и цель. При достижении цели удовлетворение потребности может быть полным, частичным, отрицательным. В случае положительного удовлетворения человек склонен повторять данное поведение в сходной ситуации в будущем. Поведение, ведущее к отрицательному результату, избегается.
Добавим, что в случае удовлетворения потребности человек склонен искать новые подобные ситуации, так как вторичные потребности имеют постоянный или очень продолжительный характер.
Структура потребностей каждого человека определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом. И большой диапазон изменений этих двух показателей создает первую проблему при мотивации через потребности. Вторая проблема заключается в том, что удовлетворение одной и той же потребности у двух людей может требовать совершенно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны начальника у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а у другого -предоставлением свободного режима работы. Третьей проблемой мотивации через потребности является существование самой организации, где взаимозависимость работ, недостаток информации о работе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.
Вознаграждением является все, что человек считает ценным для себя Разного рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым можно отнести чувство самоуважения, удовлетворенность достигнутым результатом, ощущение содержательности и значимости своего труда, ответственности и неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы. Для обеспечения такого рода вознаграждений от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда. Внешним вознаграждением выступает то, что дается организацией за выполненную работу: заработная плата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и пр.
Современные исследования базовых понятий выделили также регуляторы мотивации и главные мотиваторы. К регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, дополнительные выгоды, система медобслуживания, системы социального обеспечения), безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношения с окружающими, сведения о том, как в компании относятся к работникам). К главным мотиваторам относятся: личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, обратная связь), чувство причастности (доступ к информации, консультации, совместное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять компанию), интерес и вызов (интересные проекты, развивающий опыт (сложные задачи), возрастающая ответственность, перспективные цели, продвижение к цели). Факторы этих групп должны быть сбалансированы, тогда возникает удовлетворенность работой и преданность организации.
Анализ мотивации индивида как определяющей системы и конструктивного процесса организационного поведения начинается с раскрытия сущности и содержания понятия мотивации, отражающего по крайней мере четыре значения:
воспитание - формирование базовой системы мотивов поведения индивида, адаптируемой к конкретной ситуации;
инициирование - создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивида;
активизация - целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности;
мотивирование - выявление и исследование внутренних побуждений индивида, обусловивших его конкретное поведение.
Мотивация - внутренне побуждение к действию или организационному поведению. В основе мотивации лежат мотивы.
Стимулирование - внешнее побуждение к действию или организационному поведению. В основе стимулирования лежат стимулы (в др. Риме - заостренная палка для погона скота и рабов).
Исследование, совершенствование и использование индивидуального спектра мотивов побуждения конкретного работника к запланированному действию является важнейшей задачей современного менеджера. Ее успешное решение во многом зависит от полного и всестороннего позиционирования комплекса последовательности приоритетов, мотивов поведения работника и рычагов их использования. (См. рис. 1)
Структура мотивации каждого отдельного работника сугубо индивидуальна и требует не только всестороннего изучения, но и индивидуального подхода. В зависимости от объективных и субъективных факторов индивид по-разному формирует свое представление о возможности воздействия на совокупность мотивов, определяет свое отношение к нему, вырабатывает возможные варианты реакции. Универсальные механизмы стимулирования труда индивида, обеспечивающие достижение целей функционирования и развития организации в целом, обязательно проходят через призму индивидуального восприятия и позволяют сформировать ту или иную модель организационного поведения.
Рисунок 1 – Комплекс мотивов поведения работника
Механизмы мотивации и стимулирования
Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что иногда допускает смешение этих понятий. Между тем, содержание и последовательность их возникновения, формирования, становления, развития, применения и взаимодействия достаточно исследованы и предоставляются в четко формализованном виде.(см. табл. 1)
Вместе с тем стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать индивида к определенному поведению вопреки его потребностям и интересам. Разрабатывая миссию, реализуя корпоративные цели через стимулирование работника, организация влияет на формирование и развитие его поведения, расширяя общую мотивационную структуру индивида.
Стимулы обеспечивают безусловное соблюдение определенных норм, следование конкретным правилам, выполнение четкой программы действий. Состав и содержание таких программ могут быть различными и зависят от формируемых организацией целей, устанавливаемых норм и признаваемых ценностей, системы власти и уровня самоуправления и культуры поведения. Выполнение подобных программ конкретным работником или группой носит субъективный характер, отражающий уровень развития мотивации и эффективность выбора, адаптации и применения систем материального и морального стимулирования.
Таблица 1 - Сравнительный анализ мотивов и стимулов индивида
|
Фактор |
Мотивы |
Стимулы |
1. |
Природа возникновения |
внутренняя |
внешняя |
2. |
Порядок становления |
первичный |
производный |
3. |
Основы формирования |
индивидуальные |
социальные |
4. |
Структура построения |
субъективная |
объективная |
5. |
Методы применения |
частные |
общие |
6. |
Форма действия |
опосредованная |
непосредственная |
7. |
Сущность действия |
побуждение |
принуждение |
Рисунок 2 - Механизм мотивации и стимулирования
Ключевым понятием мотивации является ее результативность, которая выделяется, оценивается и используется в качестве комплексной характеристики соответствия уровня социальной организации составу, содержанию и сложности поставленных целей и условий их достижения. Это раскрывает широкие перспективы применения моделирования необходимого организационного поведения в качестве эталона соответствия результативности мотивации и стимулирования в организации.
Мотивация через научение и целеполагание
Научение поведению можно определить как достаточно устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека, и реакцию окружения на эти действия. (Три теории научения см. в п. 2 лекции «Личность и ее развитие в организации»)
Рисунок 3 - Процесс научения поведению
Основной особенностью мотивации через научение является моделирование организационного поведения работника за счет формирования механизма научения поведению посредством выработки инструментария стимулирования работника, (см. рис. 4)
Эффективность мотивации через научение определяется реактивными качествами мотивационной структуры работника, т.е. быстротой и качеством реакции по изменению организационного поведения в ответ на стимулирующее организационное воздействие.
Рисунок 4 – Схема мотивации через научение
Основными функциями менеджмента в организации являются контроль и планирование. Методом управления организационным поведением работников, позволяющим объединить планирование и контроль, является управление по целям или мотивация через целеполагание.
Цель - это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Основные требования к целям, устанавливаемым организацией для эффективной мотивации через целеполагание:
Достижимость
Адаптивность
Измеримость
Конкретность
Совместимость
Приемлемость для основных субъектов влияния
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение 4-х фаз:
Выявление и анализ тенденций
Установление целей для организации в целом
Построение иерархии целей
Установление индивидуальных целей
Рисунок 5 - Процесс целеполагания
Основная идея мотивации через целеполагание заключается в попытках предсказать будущее поведение работников и повлиять на него, а не реагировать и действовать после. Автор данной идеи - Питер Друкер (или Дракер) считал, что каждый руководитель организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей более высокого уровня.
Процесс управления мотивацией через целеполагание включает следующие этапы:
Выработки четких, кратких формулировок целей;
Планирование действий для достижения целей;
Систематический контроль, измерение и оценку результатов работы;
Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Наиболее явным непосредственным результатом мотивации через целеполагание является складывающийся характер организационного поведения, обеспечивающий необходимый уровень достижения поставленных целей. В этом смысле результативность мотивации представляет собой отношение уровней эффективности сложившегося организационного поведения к необходимому для достижения поставленных целей.
Непосредственным результатом мотивации через целеполагание конкретного работника является:
Формирование представления о целях организации;
Определение своего отношения к ним;
Выработка возможных вариантов достижения целей;
Мобилизация необходимых ресурсов;
Обеспечение соответствия организационного поведения достижению целей организации.
Все это также представляет собой выражение результата мотивации работника, но уже применительно к целям конкретной программы его функционирования и развития в сложившихся динамических условиях. Осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен. Стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления заставляют каждого работника адаптировать сложившуюся мотивацию к изменяющимся условиям, что проявляется в:
Корректировке цели;
Обновлении ориентации;
Адаптации взглядов и оценок;
Уточнении занимаемой позиции в организации;
Модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения;
Проявлении организационной активности;
Повышении уровня достижения цели.
Основные теории мотивации
Содержательные теории
1. Иерархия потребностей А. Маслоу выделяет 5 основных категорий потребностей: физиологические - еда, вода, убежище, отдых, секс; в безопасности и уверенности в будущем; социальные - в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке, принятии другими; в уважении - в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; в самовыражении - в реализации потенциала и личностном росте. Имеется строгая иерархическая структура, в основании которой лежат физиологические потребности, а в вершине -потребность в самовыражении. Закономерности модели: прежде чем потребность более высокого уровня будет удовлетворена, должны быть удовлетворены потребности низших уровней; потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер связи "...потребность в самовыражении -личностный рост...", что делает процесс мотивации бесконечным. Методика использования модели: при использовании модели необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности; развивать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей; создавать ситуации, в ходе которых работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации, основная задача - определить психологический портрет работника, имеющего одну активизированную потребность, и поместить его на должность, где она будет удовлетворена с пользой для организации.
Критические замечания: 1. Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня, так как поведении человека стимулируется не одной активной потребностью. 2. Подобной структуры в чистом виде не существует. 3. В модели не учтены индивидуальные отличия людей. 4. Идея о цепочке потребностей и об их автоматическом переходе с уровня на уровень по мере удовлетворения ни подтверждается современной практикой управления. 5. Модель с трудом поддается адаптации в практике управления в бизнесе России в чистом виде. 6. Не учтен процесс воспроизводства потребностей со временем 7. Границы между уровнями предполагают потенциальное удовлетворение потребностей со временем, а это невозможно.
Важным моментом является то, что удовлетворенная потребность больше не является мотивирующей и не определяет поведение чело века. Однако иерархия полезна для практика как общая модель размещения персонала организации.
В приведенном выше виде модель пригодна только для изучении потребностей конкретного работника. Но, дополненная психологическими характеристиками отдельных групп работников, она может служить основой для расстановки персонала по должностной иерархии в организации.
Модель МакКлеланда - Аткинсона - структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху (на основе личных достижений, а не общественного признания); стремлению к власти; стремлению к признанию (или к причастности).
Составляющие модели: потребность во власти - это желание воздействовать на других, которое находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении; потребность в успехе - это потребность в доведении работы до успешного конца; потребность в причастности - это потребность в общении, принадлежности, помощи другим. Закономерности модели: основа поведения - потребности высших уровней: во власти, в успехе, в причастности; люди с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов, следуют целям фирмы, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе; люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению; люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты, оказывают эмоциональную поддержку. Методика использования модели: следует готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности при отсутствии авантюризма и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью в успехе, гарантировать им конкретное вознаграждение »результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью в причастности, |к как они проявляют наибольшую преданность фирме.
Критические замечания: 1. Модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой российской жизни не менее активны, чем высшие. 2. Недостаточно учтены индивидуальные потребности каждого работника и степень их активности. 3. Использование модели в практике вызывает значительные организационные трудности.
Возможно (и достаточно практически эффективно) определение на основе модели предельно высокого уровня власти и ответственности, который посилен для данного индивида; стремление к признанию или причастности свидетельствует о готовности к успешной групповой работе и о возможности человека быть неформальным лидером. Специалисты потребностью в успехе наиболее целеустремленны и должны составлять костяк организации. Основная проблема - создание адекватного личности психологического портрета с активной потребностью.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Составляющие модели. гигиенические факторы - связаны с окружающей работника средой: политика фирмы и ее руководства, условия работы, заработок, межличностные отношения с руководством, коллегами и подчиненными, степени непосредственного контроля за работой; мотивационные факторы - связаны с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов труда, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста. Закономерности и модели: отсутствие в некоторой степени гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, в то же время они не имеют мотивирующего характера; мотивационные факторы в недостаточном вида не вызывают неудовлетворенности. Методика применения модели: следует обеспечить наличие в организации двух групп факторов одновременно; составить перечень факторов для самостоятельного определения сотрудниками предпочтений; мотивировать их труд в соответствии полученными данными.
Критические замечания: 1. Субъективные методы исследований 2. Отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью труда. 3. Наличие двух групп факторов одновременно ("обогащение труда") не всегда возможно и не всегда подходит работникам 4. Отсутствие отражения в модели вероятностного характера мотивации
Процессуальные теории
Следующая теория мотивации, представляющая интерес для изучения - концепция Врума. Она построена на предположении того, что осознание потребностей и интенсивности мотивации через них вызывает поведение человека, которое определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов поведения; степенью его уверенности в том, что это поведение приведет к желаемому результату; ожиданием - личностной оценкой наступления желаемого результата определенных действий.
Составляющие модели: связи затраты труда - результат (а), результат -вознаграждение (б) и валентность (в): степень относительной удовлетворенности результатом. Формула мотивации: М=(а)х(б)х(в). Закономерности модели: наличие определенной активной потребности но является единственным необходимым условием мотивации. Человек I должен ожидать, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ожидание - это личностная оценка вероятности определенного события в указанных связях; если значение любой связи будет низким, то и мотивация также будет слабой. Методика применения модели: сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, и внушить ему, что он может этот ] добиться, если приложит силы; следить за высоким уровнем самооценки подчиненных, уровнем делегированных им полномочий, их профессиональных знаний и навыков.
Критические замечания: 1. Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций. 2. Недостаточно проработаны методологические и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления.
Сложно осуществить дифференцированный подход к персоналу к | силу высокой субъективности оценок и ожиданий. И, кроме того, но стабильность современной экономики в России, как внешней среды, и | психики человека, как внутренней системы, выявляют концептуальные и методологические недоработки концепции, что делает крайне затруднительным ее практическое применение.
Теория справедливости. Закономерности модели: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затратным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности Это приводит к психологическому дискомфорту для работника, разрешить который можно либо повышая вознаграждение, либо снижая затраченные усилия. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда. Методика использования модели: необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности и качества); кроме того, стоит разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.
Критические замечания: 1. Определение справедливости вознаграждения - субъективный процесс как со стороны работника, так и со стороны руководителя, который практически не поддается согласованию. 2. На оценки влияют и индивидуальные амбиции работника. 3 Малое и среднее предприятие в России ограничено в финансовых и иных ресурсах, а следовательно, и в диапазоне изменений вознаграждений для работников. 4. Модель опирается только на удовлетворенно потребностей разных рангов с помощью денег, что не является оправданным для современной деятельности.
Комплексная модель Портера - Лоулера. Составляющие модели: элементы - восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения; взаимосвязи - а) результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; б) уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения; в) человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты. Закономерности модели: результативный труд ведет к удовлетворению; важно объединить все элементы модели для создания первой единой системы мотивации. Модель признана на западе лучшей освой для понимания процесса мотивации.
Критические замечания: 1. Точное определение ценности вознаграждения - основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника. 2. Оценка способностей и черт характера является субъективной и может не соответствовать действительности, что сведет * минимуму эффективность модели мотивации. 3. Выбор адекватного вознаграждения сильно ограничен для российского малого и среднего бизнеса. 4. Недостаточная объективность оценок характерна и для других элементов модели.
При анализе данной модели можно сформулировать несколько основных выводов: она ясно показывает, что результативный труд ведет к удовлетворению работника; объединяет все сущностные понятия процесса мотивации и учитывает его вероятностный характер; демонстрирует полное несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что довольные работники работают лучше недовольных; выделяет еще 3 характеристики процесса мотивации.
Ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними по отношению к задаче вознаграждениями.
Эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения соответствия работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.
Чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него.
Однако при практическом применении автором данной модели как основной недостаток была выявлена невозможность для руководителя понять психологические основы мотивации и на основе этого правильно подобрать вознаграждение для работника.