Служащие и управление человеческими ресурсами

Значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными щеточниками конкурентных преимуществ. Исследования показали, что более сложное и тщательное плани­рование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии от­бора ассоциируется с повышением производительности труда, с меньшей теку­честью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью.

Многие организации проводят такую политику, где управление служащими осуществляется как взаимодействие со стейкхолдерами. Например, кредо компании Джонсон и Джонсон предусмат­ривает следующее положение: «Мы в ответе за наших служащих, мужчин и женщин, с которыми мы работаем по всему миру. Каждый из них ценен как индивидуальность. Мы должны уважать их Достоинство и признавать их заслуги. Они должны испытывать ощущение защищенности на работе. Вознаграждение должно быть честным и соответствующим, и рабочие условия — это чистота, порядок и безопасность. Служащие должны свободно высказывать свои предложения и жалобы. Должны быть равные возможности для занятости, развития и продвижения по службе для тех, кто квалифицирован. Мы должны обеспечить компетентное руковод­ство, чьи действия должны быть справедливыми и этичными.

Эффективное управление служащими как стейкхолдерами всегда предусматривает вовлечение их в процесс развития организации.

3. Стратегическое партнерство

Когда условия среды сложны и неопределенны, стейкхолдеры создают сети взаимозависимостей. Этот процесс иногда называет­ся бриджингом или стратегическим партнерством.

Оно может реа­лизовываться в разных формах, как совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотруд­ничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий, объеди­нения для лоббистских усилий на уровне отрасли и другие дей­ствия, которые приводят компанию к более тесному ее союзу с крайне необходимыми стейкхолдерами.

Партнерские методы позволяют компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, пре­следуя общие цели. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улуч­шению репутации корпорации.

При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупа-целями путем вовлечения их непосредственно в свои программы раз­работки продукции, продолжающиеся программы ее совершенство­вания, модернизации и развития, в планирование продукции и гра­фики работы (через компьютерные сети). Техника активного управления стейкхолдерами строит взаимозависимости, а не предотвращает их. В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, сможет предвидеть будущие потребности в улучшенной и новой продукции, максимизирует вероятность успеха и минимизирует время, необходимое для разработки и представления на рынок новой продукции, формирует отношения доверия и взаимного уважения между группами связанных с ней стейкхолдеров.

Методом активного созидательного бриджинга является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересованных сторон.

Стратегическое партнерство имеет и слабые стороны. Например, конфликты, порождаемые различиями корпоративных культур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. В целом преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно.

Формирование сетевых структур

Создание сетевых организаций в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними стейкхолдерами. Успех в конкурентной борьбе ныне связывается с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. От менеджеров, желающих, чтобы их компании успешно кон­курировали в XXI столетии, требуются:

• Поиск благоприятных возможностей и ресурсов во всем мире.

• Максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес, неза­висимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства — фирме, где работают менеджеры, или другим фирмам.

• Проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне.

• Передача подрядчикам тех операций, которые другие компа­нии могут выполнить быстрее, более эффективно или с мень­шими затратами.

Неудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются организованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственно фирмы и ее стейкхолдеров. Одна группа стейкхолдеров — участников сети может вести исследования и разра­ботку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья — стать дистрибьютером и т.д.

Когда во взаимодействие вовлечено большое количество стейкхолдеров, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с рас­пределением ресурсов.

Используя сетевую структуру, фирма может вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая усилия на тех вещах, которые она делает хорошо, и заключая контракты с другими фирмами, чтобы получить недо­стающие ресурсы.

С другой стороны, она может принять участие в Новом деле с минимальным финансовым риском, в оптимальном Объеме предоставляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт.