2.Производственный леверидж

Для оптимизации суммы прибыли финансовый менеджер должен определить влияние изменений объема производства на прибыль при заданном соотношении постоянных и переменных затрат.

Пример. Выручка от реализации продукции на плановый период составляет 12 000 тыс. руб. при переменных затратах 10 000 тыс.руб. и постоянных затратах 1 600 тыс.руб. При этих условиях плановая прибыль составит 400 тыс. руб. При росте выручки от реализации на 2% прибыль увеличится на 10% : (120240 – 10 200 – 1600) = 440. Пятипроцентное увеличение выручки дает рост прибыли на 25 %. Изменяя соотношение между постоянными и переменными затратами в пределах возможностей предприятия, можно решить вопрос оптимизации прибыли. Эта зависимость носит название носит название «эффект производственного рычага» - производственный леверидж.

Сила воздействия производственного рычага определяется как частное от деления выручки от реализации за минусом переменных затрат на прибыль от реализации:

В нашем примере сила воздействия производственного рычага равна

12 000 – 10 000: 400 = 5

Это означает, что для определения, на сколько процентов увеличится прибыль в зависимости от изменения выручки от реализации, следует процент роста выручки от реализации умножить на 5.

Скажем, выручка от реализации вырастет на 5%, тогда прибыль соответственно увеличится на 25% (5%  5).

Очевидно, чем больше доля постоянных затрат в общей сумме издержек, тем сильнее сила воздействия производственного рычага, и наоборот. Такая закономерность действует в условиях роста выручки от реализации. При ее снижении сила воздействия производственного рычага возрастает вне зависимости от доли постоянных затрат гораздо быстрее.

Пример. Выручка от реализации продукции на плановый период составляет 12 000 тыс.руб. При переменных затратах 10 000 тыс.руб. и постоянных затратах 1 600 тыс.руб. плановая прибыль составляет 400 тыс.руб. если снизить выручку от реализации на 2%, то прибыль составит

11 760 – 10 000 – 1 600 = 160 тыс.руб.

Увеличение доли постоянных затрат еще больше увеличит силу воздействия производственного рычага.

Отсюда можно сделать следующие выводы:

• Сила воздействия производственного рычага зависит от структуры активов предприятия, доли внеоборотных активов. Чем больше стоимость основных фондов, тем больше доля постоянных затрат.

• Высокий удельный вес постоянных затрат сужает границы мобильного управления ткущими затратами.

• Чем больше сила воздействия производственного рычага, тем выше предпринимательский риск.

Эффективное управление текущими затратами невозможно без определения порога рентабельности, характеризующего достижение такого объема производства, при котором достигается окупаемость постоянных и переменных затрат. Ниже этого объема (в штуках) выпуск продукции становится невыгодным.

Порог рентабельности можно определить как отношение постоянных затрат к разности выручки от реализации и переменных затрат.

С помощью порога рентабельности определяется период окупаемости затрат. Чем меньше порог рентабельности, тем скорее окупаются затраты, и наоборот – высокий порог рентабельности замедляет окупаемость затрат.

В нашем примере расчет порога рентабельности будет иметь следующий вид:

Выручка от реализации продукции – 12 000 тыс. руб.

Переменные затраты – 10 000 тыс. руб.

Постоянные затраты – 1 600 тыс. руб.

Если выручку от реализации принять за 1, то в относительном выражении переменные затраты будет равны 0,83

Выручка от реализации за вычетом переменных затрат 2 000 (12 000 – 10 000), или 0,167

Порог рентабельности = 9 580 тыс. руб.

И, наконец, в нашем примере можно определить запас финансовой прочности исходя из выручки от реализации продукции и порога рентабельности.

Запас финансовой прочности = выручка от реализации – порог рентабельности

или 12 000 – 9 580 = 2 420 тыс.руб.

Таким образом, стратегия управления текущими затратами сводится к определению:

• суммарных текущих затрат, необходимых для выпуска определенного объема продукции;

• оптимального соотношения между постоянными и переменными затратами;

• запаса финансовой прочности;

• сроков окупаемости текущих затрат предприятия.

На основе анализа различных вариантов формирования текущих затрат финансовый менеджер может выбрать наиболее подходящий для конкретных экономических условий деятельности своего предприятия.