2. Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1. Планування

Рис. 1. Модель стратегічного планування організації

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

На даному етапі проводиться збір інформації структурними підрозділами організації, а саме: заступник директора з маркетингу, з торгівлі, начальники відділів маркетингу, реклами, планово-економічного, торгівлі та ін.

Етап 2. Становлення місії та цілей організації.

Місія торгівельно-посередницького підприємства є – забезпечення спортивним одягом певних груп споживачів.

Цілі:

Короткострокові: пошук постачальників спортивного одягу за нижчими цінами,

Середньострокові: побудова магазинів,

Довгострокові: вихід на нові ринки збуту.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порів­няння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосу­вання попередніх методів аналізу.

Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Оцінка та аналіз зовнішнього середовища: Вплив економічних факторів оцінюється як: - 20%, політичні: – 10%, ринкові: + 40%, технічні: + 30%.

Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0; 5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середо­вища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.

Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища ТзДВ

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середні вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	+4	0,1	0,4
Постачальники	+2	0,15	0,3
Конкуренти	-3	0,05	-0,15
Державні органи влади	-5	0,05	-0,25
Інфраструктура	-5	0,1	-0,5
Законодавчі акти	-4	0,08	-0,32
Профспілки, партії та інші громадські організації	-5	0,04	-0,2
Системі економічних відносин у державі	-3	0,01	-0,03
Організації - cусіди	0	0,07	0
Міжнародні події	-3	0,04	-0,12
Міжнародне оточення	+2	0,05	0,1
Науково - технічний прогрес	-1	0,08	-0,08
Політичні обставини	-5	0,01	-0,05
Соціальне - культурні обставини	-2	0,05	-0,1
Рівень техніки та технології	-1	0,07	-0,07
Особливості міжнародних економічних відносин	-3	0,03	-0,09
Стан економіки	-4	0,02	-0,08

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища ТзДВ

Фактори	Середні експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	4	0,09	0,36
Структура	2	0,15	0,3
Завдання	2	0,06	0,12
Технології	4	0,2	0,8
Працівники	3	0,3	0,9
Ресурси	1	0,2	0,2

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарськоі дія­льності.

Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різ­них видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) .

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

Для підготовки проектно-кошторисної документації наданому підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу матеріально — технічного по­стачання та зовнішніх спеціалістів.

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.

Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприєм­ству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.

Стратегія регіоналізації не повністю враховуватиме потреби споживачів у кондвиробах, отже вона не зовсім відповідає місії та цілям організації, хоча зможе забезпечити її ефективну роботу.

Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність товариства, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організаці

Рис. 2. Модель поточного планування в організації

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.

Для реалізації поточного плану­вання виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підпри­ємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування магазинів, фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обро­бляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, планово-економічним відді­лом) та відповідальними особами (заступником директора з економіки, заступником директора з виробництва, головним бухгалтером).

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: ТзДВ має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників). Економічні показники: зростання прибутку на 5%, зростання рентабельності на 3 %, зменшення собівартості на 10%. Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 15%, Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 1,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення асортименту кондитерської продукції.

Етап 5. Бюджетне планування.

Бюджет формується згідно короткострокових планів на 1 рік. У бюджеті зазначається конкретна сума, яка іде на виплату заробітної плати, закупівлю певного технічного фонду і нової спортивного одягу, амортизацію. Велика кількість грошової маси іде на постійні витрати підприємства, сплату податків.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

Політика: напрямлена на екологічну безпеку навколишнього середовища. Процедура: технічна перевірка обладнання підприємства; ремонт обладнання. Правила: послідовне прийняття управлінських рішень; правильність ведення документації, вірне оформлення договорів.

Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розробле­них на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм­ства;

- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко­номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій.

Таблиця 4

Види та характеристики центрів відповідальністю

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо планових показників на засадах бюджету
Центр вартості	Склад	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість.	- удосконалення технології надання послуг
Центр видатків	Планово-економічний відділ, торговельний відділ, бухгалтерія, відділ маркетингу	Результати даних підрозділів важко визначити	- удосконалення технології надання послуг
Центр інвестицій	Директор, заступники директора з торгівлі, головний бухгалтер	Керівники, які контролюють вартість	- залучення інвестицій