Титов В.В. - Современные проблемы менеджмента

Как уже отмечалось, для того чтобы перейти от процесса планирования

корпоративный (для общего развития компании), деловой (для уровня отдельных фирм, отделений как стратегических хозяйственных центров), функциональный (для функциональных подразделений – финансы, маркетинг и др.), операционный (предназначен для перевода стратегических целей в рабочие требования) [87]. Данные уровни образуют иерархию стратегий корпорации.

Система стратегического управления в корпорации нацелена на решение центральных задач предпринимательской деятельности: взаимодействие с внешней средой, формирование стратегий достижения цели развития, координацию выполнения всех видов деятельности предприятий корпорации. Ясно, что подобные задачи решались и до того, как было введено понятие стратегии. Однако не существовало такого системного подхода к стратегическому управлению, который есть сейчас. В условиях нестабильности на мировом рынке многие фирмы ищут новые подходы к планированию их деятельности. Вводится стратегическое мышление с большей гибкостью, возможностью сосредоточиться на решении только главных для фирм проблем. Стратегическое мышление – это управление проблемами в реальном масштабе времени. Появляется стратегическое предпринимательство, нацеленное на развитие внутрифирменного предпринимательства; стратегическое лидерство – это направление деятельности фирмы (и ее менеджеров), ориентированной на успех.

Процесс стратегического управления включает пять основных этапов: анализ окружающей среды, целеполагание, формирование стратегий, реализации стратегий, оценку и контроль результатов. Анализ внешней среды позволяет оценить стратегические факторы (направления развития внешней среды и как это может повлиять на развитие корпорации) и определить корпоративную миссию. Общая цель дополняется множеством других важных целей, фиксируемых как количественные результаты, параметры эффективности, которые планируется достигнуть предприятием. Именно достижение этих параметров и должны обеспечить стратегии, реализующиеся через программы, бюджеты, процедуры.

В итоге эффективность стратегий определяется правильно выбранными долгосрочными целями, глубоким пониманием конкурентного окружения, реальной оценкой собственных возможностей.

При анализе окружающей среды особое внимание следует обратить на отраслевой анализ. Именно среди групп предприятий, выпускающих аналогич-

ренции: покупатели, поставщики, производители из других отраслей, новые конкуренты, утвердившиеся фирмы-соперники (или группы конкурентов). Сле-

120

дует вести анализ в нескольких направлениях бизнеса с учетом возможностей предприятия. Поэтому важен выход за пределы своей отрасли, если просматриваются пути достижения конкурентных преимуществ в новой области бизнеса.

Одним из наиболее эффективных подходов к определению стратегического положения, занимаемого компанией на рынке и в отрасли, является позиционирование. Оно заключается в сравнении товаров компании с аналогичной продукцией других предприятий. Основными рассматриваемыми факторами становятся цены и качество. Качество – понятие сложное, определяется потребительскими свойствами товара. Сюда входят характеристики функциональности (функциональное предназначение товара по удовлетворению потребностей), надежности, уровня обслуживания при эксплуатации, известности и престижности товара.

На основе анализа конъюнктуры рынка следует построить матрицу потребителя (рис. 29), в которой фиксируются цены и качество продукции, а на пересечении этих показателей – оценка платежеспособного спроса [79]. Это делается для основных товарных групп. Из анализа видна позиция компании на рынке, делается вывод о дальнейших шагах по улучшению ситуации.

Качество

Позиции конкурентов на рынке Основное направление роста спроса

Позиция предприятия на рынке

Предельно допустимый уровень качества

Цена Минимально допустимая цена продукции для производителя

Рис. 29. Матрица потребителей

Однако достижение качественных характеристик продукции требует определенных затрат. Как показано на рис. 30, цена качества имеет оптимум, который следует учитывать при разработке стратегии достижения той или иной характеристики качества товара. При этом следует построить матрицу производителя, в которой фиксируются не только возможные затраты на достижение того или иного уровня качества, но и организационные ограничения (внешние и внутренние) – ключевые компетенции, условия функционирования на данном сегменте рынка [79].

Как правило, фирмы одной отрасли выпускают аналогичные товары. Поэтому очень важно сравнить затраты на единицу продукции (удельные издержки) и ключевые компетенции (необходимые условия функционирования на данном сегменте рынка). Ключевые компетенции – способность предприятия обеспечивать выпуск качественной продукции, это и новейшие технологии,

121

качество продукции, сырьевая база, сеть товаропродвижения и др., т. е. ключевые конкурентные преимущества, обеспечивающие продажи (и рост продаж) продукции на рынке.

Цена качества

Затраты соответствия качеству Затраты на несоответствие

качеству

Брак

Ремонт (до 75% затрат)

Качество

Рис. 30. Определение оптимальной цены качества

Сочетание уровня удельных издержек и ключевых компетенций позволяет сравнить разные фирмы, работающие на данном сегменте рынка, отметив их положение в матрице производителей (рис. 31).

Ключевые компетенции

х

Удельные издержки Рис. 31. Матрица производителя

Позиционирование продукции компании на рынке и в отрасли позволяет перейти к выбору стратегических направлений действий. Матрицы производителя и потребителя совмещаются, выбираются реально достижимые сочетания параметров: цена, качество, удельные издержки, ключевые компетенции. Для достижения поставленных стратегий выбираются стратегические траектории развития – на основе своих нововведений, кооперации или стратегического альянса с другими компаниями, диверсификации производства (с приемлемым качеством и невысокими ценами).

Стратегии диверсификации связаны с выходом на новые рынки, а следовательно, и с риском. Для минимизации риска тщательно отбираются формы проникновения на рынок: развитие производственной базы, поглощение других фирм, создание совместных предприятий, привлечение венчурного капитала.

Для осуществления долгосрочного планирования недостаточен анализ внешней среды. Следует проанализировать существующие тенденции развития техники (в области специализации предприятия) и дать прогноз для будущих тенденций. Именно прогноз является наиболее труднореализуемой

122

процедурой: применение регрессионных уравнений, имитационных моделей, использующих информационную базу прошлых лет, не дают уверенности

ной тенденции будущего развития того или иного процесса, речь идет только об оценке будущих тенденций. Поэтому имеет смысл объединить в систему долгосрочного стратегического прогноза экспертные системы и эко- номико-математическое моделирование, т. е. качественный экспертный прогноз учесть при количественных расчетах.

Таким образом, другим основным положением, определяющим механизм формирования стратегий функционирования и развития корпорации, является обоснование направлений ее деятельности, обеспеченных конкурентными пре-

оказывает, как уже отмечалось, анализ внутренних возможностей предприятия. Так, структура предприятия должна способствовать выполнению миссии и достижению поставленных целей. Особенно это важно при изменении стратегического курса предприятия. Влияет на возможные изменения стратегического курса культура компании, ее ресурсы (финансовые, физические, человеческие, организационные и технологические системы).

Следует обратить внимание и на организацию исследования и разработки

– это широкий спектр инновационной деятельности предприятий, крупных корпораций. Речь идет о разработке нововведений и их внедрении. Именно успешное проведение исследований и разработок определяет качественную и количественную стороны стратегий корпорации – эффективный выход на рынок с новой продукцией, внедрение новых технологических и управленческих информационных технологий, обеспечивающих снижение издержек производства, и др. Разработки нововведений в основном позволяют компании обеспечивать конкурентное преимущество на рынке. Здесь возникает несколько организационных и экономических задач. Во-первых, необходимо иметь базу для проведения таких исследований – лаборатории, инженерно-технический персонал. Во-вторых, следует создать предпринимательский интерес коллектива к

сматривается проблема перераспределения капитала между фирмами под организацию производства продукции, имеющей спрос на рынке, лучше всего проводить с помощью модели долгосрочного прогнозирования функционирования и развития корпорации. В такой модели можно учесть перераспределение производства продукции и ресурсов между фирмами, спрос на продукцию в соответствии с ее жизненным циклом и др. Такая модель обеспечит информацией ситуационный анализ.

Таким образом, проведя анализ стратегических факторов внешней среды и внутри компании, ситуационный анализ, следует выходить на разработку стратегий компании. Как уже отмечалось, привлекательной целью компании в рыночных условиях является рост продаж, прибыли. Обеспечение

зяйствования (СЗХ), где компания может достичь конкурентного преимущества. Необходимо иметь оценки спроса на продукцию, в том числе и на новую, которую фирма предполагает выпускать, ее рентабельности. Стратегия роста может основываться на конкуренции производства через вертикаль-

ную интеграцию или диверсификацию в другие отрасли. Ясно, что подобные стратегии следует обосновать количественно. Здесь снова возникает потребность в моделировании реализации подобных стратегий. Теория долгосрочного планирования предлагает использовать сценарии, но это упрощенный подход к

одновременно оценить все множество реализаций стратегий.

С помощью модели могут быть оценены программы, отражающие реализации той или иной стратегии. Возможно получить оценку системного эффекта (синергии) от совместной деятельности фирм корпорации, ФПГ, дать оценку

сравнить с прогнозом, выработать корректирующие воздействия, управляющие параметры (рис. 32).

Стратегическое управление включает в себя такие важные этапы, как реализацию стратегий и контроль, оценку результатов – это наиболее сложные и трудные в исполнении этапы. Оценка и контроль результатов стратегического планирования (без этого этапа данный процесс нельзя называть стратегическим управлением) могут быть осуществлены с помощью прогнозного моделирования процесса реализации стратегий. Основой же указанных этапов стано-

124

вятся процессы формирования нововведений, инвестиционных проектов.

анализ выполнения планов фирмами и корпорацией в целом

прогнозирование внешней среды

выбор возможных приоритетных направлений деятельности фирмами

выдвижение целей и стратегических задач

Поскольку долгосрочное стратегическое планирование отражает достижение главной цели экономической стратегии – достижение конкурентных преимуществ предприятия, то с помощью экспериментальных исследований на основе долгосрочного планирования можно дать количественную оценку как функциям различных целей и выбрать ту (или систему целей), которая в наибольшей степени способствует достижению поставленной, так и оценить эффективность самих стратегических решений (см. рис. 32).

3.2. Представление концептуальной модели управления компанией

С учетом изложенных проблем, наиболее важных с точки зрения формирования системы стратегического управления корпорацией, ориентированной на стратегии ее развития и механизмы разработки и обеспечения эффективности реализации, представим концептуальную модель управления корпорацией. Речь идет не о математической модели, упрощенный вариант которой был представлен в п. 2.3, а о научно-методологическом подходе ее сценарного построения и описания. Это делается для того, чтобы показать систему управления в целом (на уровне краткого описания) и место в ней методологических разработок и положений, существенным образом влияющих на качество модели.

125

Производственно-экономическая, хозяйственная деятельность промышленного предприятия (фирмы, объединения, ФПГ) как объекта управления (управляемая система) направлена на достижение определенных результатов, целей. При этом управляющая система (с ее функциями управления) должна обеспечить устойчивое функционирование предприятия всеми возможными методами и средствами на пути наискорейшего достижения поставленных целей. Следовательно, управление деятельностью предприятия заключается в таком воздействии субъектов управления (лиц принимающих решения, ЛПР, менеджеров) на его функционирование с учетом познанных законов управления и использованием различных методов и технических средств, которое обеспечивает необходимое достижение конкурентных преимуществ предприятия в рыночном пространстве с минимальными затратами.

Основной функцией управления, обеспечивающей целенаправленное функционирование и развитие объекта управления на основе формирования планов (стратегий) в условиях ограниченных ресурсов и во времени, является планирование. В зависимости от времени планового периода различают перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее планирование.

Прогнозирование – этап процесса планирования, главной задачей которого являются анализ экономических процессов и тенденций, оценка действия этих тенденций в будущем (при реализации плановых стратегий), выявление возможных альтернатив развития объекта управления в перспективе для обоснования принятия планового решения. Следовательно, разработка прогнозов и формирование планов – это взаимосвязанные этапы процесса планирования.

Дадим обоснование, системное, теоретико-методологическое представление того процесса прогнозирования и планирования деятельности компании на основе стратегий развития и механизмов их формирования, обеспечения эффективности реализации, который, на наш взгляд, должен осуществляться в системе управления корпорацией.

Процесс управления функционированием и развитием компании строится

щью упрощенных или более точных моделей прогнозирования, бизнеспланирования) и данных обратных связей о ходе производства и реализации продукции, финансово-экономических показателях. Вырабатываемые в ходе принятия решений управляющие параметры меняют основу расчетов прогнозов и текущий ход производства и реализации продукции. Этот процесс трудно разорвать, выделить начало, отправную точку, с которой следовало бы начинать его описание. Однако лучше представить начало формирования процесса управления с анализа окружающей среды, отражающей внешние факторы и их влияние на функционирование компании (рис. 33).

Анализ внешней среды на основе маркетинговых исследований позволяет наметить стратегическую зону хозяйствования, в которой предполагается,

126

что компания получит наибольшие конкурентные преимущества, т. е. в этой области предприятия могут использовать свои возможности и ресурсы с максимальной продуктивностью. Указанный процесс носит вероятностный характер, он наименее изучен и в системе управления предприятием является наиболее трудной задачей. Наличие миссии корпорации (сформулированной ее руководством), анализа окружающей среды, сформированных маркетинговых стратегий достижения конкурентных преимуществ корпорации на рынке, информации об ее внутренних возможностях позволяет сформировать цели функционирования компании. Как видим, при этом используется маркетинговый подход к управлению: целевая ориентация компании на решение проблем, возникающих у потребителя продукции, выпускаемой (планируемой к выпуску) компанией. Намеченные цели функционирования и развития компании позволяют сформулировать задачи перед стратегиями их выполнения, т. е. наметить пути и проекты решения проблемы.

При анализе внутренних и внешних возможностей (анализе сильных и слабых сторон предприятий компании, их позиций на рынке, анализе финан- сово-экономического состояния) следует особое внимание обратить на внутренние возможности корпорации. Как правило, такой анализ показывает, что значительное улучшение результатов деятельности корпорации может быть достигнуто за счет внутренних возможностей. К тому же именно потенциал внутренних возможностей обеспечивает существенное снижение затрат на реализацию стратегий развития корпорации.

Проблемы стратегического планирования заключаются не в том, чтобы разработать стратегии, а в выделении приоритетных стратегий деятельности компании, ведущих к обеспечению конкурентных преимуществ ее на рынке (что еще раз подчеркивает важность маркетинговых исследований рынка), оценке эффективности стратегий, источников ресурсов. Учитывая дефицитность ресурсов, особенно финансовых, возникает проблема обоснования воз-

планирования (стратегического планирования реализации стратегий) по достижению конкурентных преимуществ корпорации. Трудности бизнеспланирования связаны с тем, что из-за дефицитности ресурсов, наличия множества ограничений и целей возникает достаточно сложная многокритериальная задача прогнозирования деятельности и развития корпорации на основе реализации стратегий.

Осуществляется бизнес-планирование на основе тех мероприятий, нововведений (отражающих суть предлагаемых стратегий), которые уже разработаны или формируются в ходе этого процесса. Здесь основные трудности связаны как раз с разработкой различных мероприятий, нововведений по снижению затрат, выпуску новой продукции, организационному развитию корпорации и другим направлениям мероприятий, ориентированных на достижение конкурентных преимуществ. Проблемы связаны и с обеспечением данных мероприятий финансовыми и другими ресурсами, с устранением социальноэкономических последствий (например, при сокращении численности рабо-

127

тающих на неприоритетных направлениях производства). При реализации мероприятий важно среди них в первую очередь задействовать тактические, обеспечивающие получение быстрого эффекта (например, финансовых ресурсов (прибыли), направляемых на долгосрочное развитие компании). Таким образом, стратегические мероприятия строятся и с учетом реализации тактических нововведений.

Очень важно, чтобы перед формированием комплекса мероприятий развития корпорации была не просто поставлена цель (и подцели) достижения определенных конкурентных преимуществ, а чтобы формулировка целей была увязана с показателями их количественной оценки. Это один из важнейших методологических подходов в рассматриваемой концептуальной модели управления корпорацией. Он упрощает последующие шаги стратегического планирования. В противном случае для приближения к цели трудно будет разработать стратегию ее достижения и оценить степень реализации такой цели. В ходе реализации стратегий к формированию целей развития корпорации можно возвращаться неоднократно. При этом если подцели сформулированы и даны их количественные оценки (к которым должна стремиться корпорация), то в расчетах бизнес-плана достаточно зафиксировать нижние оценки таких подцелей в виде ограничений по соответствующему критериальному показателю.

Как уже отмечалось, основой формирования стратегий является разработка нововведений. Именно поэтому важной составляющей процесса управления корпорацией становится стратегическое, инновационное предпринимательство. Разработка инноваций, изменений в технологии, организации производства и управлении, сбыте продукции, структуре предприятий и

позволяет более эффективно организовать этот процесс и выделить из них те, которые в наибольшей степени решают задачи, направленные на достижение сформулированных целей развития корпорации. Выбранные направления деятельности предприятий корпорации и определяют стратегии ее развития, на основе которых осуществляется бизнес-планирование: дается оценка нововведений с точки зрения выбранных целей развития корпорации, уточняется ре-

уровне предприятий центры такой деятельности могут быть перенесены в их подразделения. Перемещение центров ответственности в фирмы корпорации усиливает мотивацию его коллективов к повышению эффективности деятельности. Стратегическое же планирование (управление), учитывающее реализацию инвестиционных проектов и других нововведений, координирует деятельность всей компании, «создает» системный эффект. Онако одной такой ко-

128

ординации недостаточно для успешного функционирования компании. Необходимо так организовать экономическое взаимодействие фирм корпорации, чтобы их деятельность была направлена на достижение конкурентных преимуществ компании (на основе реализации запланированных стратегий) в целом и самих фирм. Получение системного эффекта и распределение его по фирмам на основе баланса их экономических интересов является только частью такого механизма взаимодействия. Необходимо подключить к этому процессу предпринимательские интересы фирм.

Именно от инициативного предпринимательства во многом зависит эффективность деятельности корпорации. Успешно реализовать подобный принцип в рамках внутрифирменного планирования можно путем создания предпринимательских подразделений компании. «Расторопность» таких фирм выступает важнейшей предпосылкой выживания компании [10]. Предпринимательские фирмы, как подразделения компании, должны нести ответственность за прибыль, за результаты. Однако эти слова только «сотрясают воздух» [10], если за ними не стоит реализация конкретного организационноэкономического механизма взаимодействия компании со своими предпринимательскими фирмами. Механизм экономической и социальной мотивации инновационной и производственной деятельности влияет на все элементы управления и производства корпорации, он становится основой устойчивого развития корпорации. Методологические аспекты такого механизма будут представлены в дальнейшем.

Ясно, что для того, чтобы отвечать за результаты работы фирмы, например прибыли, такие подразделения ФПГ должны быть центрами прибыли. Ответственность за прибыль будет обеспечивать достижение конкурентных преимуществ компании в целом не только в текущий момент времени, но и в бу-

которое в дальнейшем будет развиваться.

Для построения эффективного механизма такого процесса необходимо придать предпринимательским подразделениям компании статус центров прибыли. В своей деятельности компании руководствуются стратегическими планами, преследуя и свои предпринимательские цели. Ответственность за прибыль ставит перед такими фирмами компании достаточно сложные орга- низационно-экономические задачи. Решение их, в свою очередь, упрощается в системе, каковой является корпорация, если соответствующий уровень управления ею обеспечивает должную организационно-экономическую и финансовую связность (системность), т. е. координацию.

ства. Главной же задачей корпораций, связанной с созданием эффективной си-

129