2 Экономическое обоснование

Экономическое обоснование или подобный документ предоставляет необходимую с

точки зрения бизнеса информацию, позволяющую определить, стоит ли проект требуемых инвестиций.

Экономическое обоснование создается как результат действия одного или нескольких из следующих факторов:

• требования рынка

• потребность организации

• требования заказчика

• технологический прогресс

• правовые требования

• экологические воздействия

• социальные потребности

3 Контракт

Контракт является входом, если проект выполняется для внешнего заказчика.

4 Факторы среды предприятия

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки

Устава проекта, включают в себя среди прочего:

• государственные и промышленные стандарты;

• инфраструктуру организации;

• ситуацию на рынке.

5 Активы процессов организации

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс

разработки Устава проекта, включают в себя среди прочего:

• стандартные процессы организации, правила и описания типовых процессов для

использования в организации;

• шаблоны (например, шаблон Устава проекта);

• историческую информацию и базу усвоенных уроков.

4.1.2 Разработка Устава проекта: инструменты и методы

.1 Экспертные оценки

Экспертные оценки часто используются для оценивания входов, применяемых для

разработки Устава проекта. Подобные оценки и экспертизы в данном процессе

применяются в отношении любых технических и управленческих деталей. Такие

экспертизы проводятся любым лицом или группой лиц, обладающих специальными

знаниями или подготовкой, и доступны из множества источников, включая следующие:

• другие подразделения в рамках организации;

• консультанты;

• заинтересованные стороны проекта, в том числе заказчики или спонсоры;

• профессиональные и технические ассоциации;

• отраслевые объединения;

• эксперты по отдельным вопросам;

• офис управления проектами (Project management office, PMO).

4.1.3 Разработка Устава проекта: выходы

.1 Устав проекта

Устав проекта документирует бизнес-потребности, текущее понимание потребностей

заказчика, а также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать,

например:

• назначение или обоснование проекта;

• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;

• требования высокого уровня;

• описание проекта высокого уровня;

• риски высокого уровня;

• сводное расписание контрольных событий;

• сводный бюджет;

• требования к одобрению проекта (что составляет успех проекта, кто решает, что

проект оказался успешным, и кто подписывает проект);

• назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий;

• имя и полномочия спонсора или другого лица (лиц), утверждающего Устав

проекта.__

Управление персоналом проекта

Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management) – раздел управления проектами, включающий процессы, требуемые для наиболее эффективного использования вовлеченного в проект персонала.

Управления человеческими ресурсами проектов включают в себя следующее:

9.1 Планирование человеческих ресурсов – определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом.

9.2 Набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

9.3 Развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.

9.4 Управление командой проекта – контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Он включает такие задачи, как:

-определение квалификационного и численного состава команды проекта на все время осуществления проекта;

-поиск и отбор кандидатур, прием на работу и увольнение;

-планирование и распределение работников по рабочим местам;

-организацию обучения и повышение квалификации, определение ответственности;

-создание необходимых условий и рабочей атмосферы для коллективной работы,

-предупреждение и разрешение возникающих конфликтов,

-решение вопросов связанных с оплатой труда и др.

Управление командой проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование.

Команда — это нечто большее, чем совокупность сотрудников, непосредственно работающих в проекте. Это коллектив единомышленников, действующих как единое целое. Большое внимание при управлении персоналом проекта следует уделять конфликтам, которые являются неотъемлемой частью любой человеческой деятельности и помимо деструктивной составляющей содержат в себе: возможности развития.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

-целеполагающий (основанный на целях);

-межличностный;

-ролевой;

-проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

Мотивация команды проекта

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

-установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;

-положительный климат в команде;

-возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;

-ясное определение целей в работе;

-четкие критерии для определения успеха;

-вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;

-одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма -сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;

-условия для удовлетворения потребностей в контактах.

Матрица ответственности. Распределение ролей

Матрица ответственности представляет собой очень компактную таблицу, помещающуюся на одной странице. В шапке этой таблицы перечисляются все непосредственные и косвенные участники проекта. Для простоты некоторые из них объединяются в группы. В левой колонке перечисляются все основные работы, задачи, направления деятельности и сферы ответственности участников данного проекта.

О – ответственный исполнитель

С – согласовывает решение,

И – должен информироваться,

К – должен оказывать консультационные услуги,

У – право окончательного утверждения.