- •Оглавление
- •▲ История уп
- •▲ Система международных профессиональных стандартов уп
- •Структура
- •Уровни сертификации ipma
- •Национальные стандарты по управлению проектами
- •Области знаний управления проектами:
- •▲ Субъекты управления проектами: участники проекта, менеджер проекта, команда управления, анализ участников проекта.
- •Управление проектами и управление операционной деятельностью
- •Теория Роланда Гарайса
- •Организационное управление проектами.
- •Теория зрелости уп в организации
- •Модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model (pmmm)
- •Модель opm3
- •▲ Структуры уп: структурная деком работ, организац стр-ра проекта. Цели и принципы разработки
- •▲ Объекты управления проектами: проект, программа, портфель проектов.
- •▲ Жизненный цикл проекта
- •2.1.2 Взаимосвязи жизненного цикла проекта и продукта
- •2.1.3 Фазы проекта
- •▲ Группы процессов управления проектами
- •▲ Функции управления проектом
- •▲ Управление качеством проекта
- •▲ Управление рисками проекта
- •Планирование управления рисками: входы
- •11.1.2 Планирование управления рисками: инструменты и методы
- •11.1.3 Планирование управления рисками: выходы
- •11.2 Идентификация рисков
- •11.2.1 Идентификация рисков: входы
- •11.2.2 Идентификация рисков: инструменты и методы
- •11.2.3 Идентификация рисков: выходы
- •11.3 Качественный анализ рисков
- •11.3.1 Качественный анализ рисков: входы
- •11.3.2 Качественный анализ рисков: инструменты и методы
- •1 Определение вероятности и воздействия рисков
- •2 Матрица вероятности и последствий
- •3 Оценка качества данных риска
- •4 Классификация рисков
- •11.3.3 Качественный анализ рисков: выходы
- •1 Реестр рисков (обновления)
- •11.4 Количественный анализ рисков
- •11.4.1 Количественный анализ рисков: входы
- •4 Реестр рисков
- •11.4.2 Количественный анализ рисков: инструменты и методы
- •11.4.3 Количественный анализ рисков: выходы
- •1 Реестр рисков (обновления)
- •11.5 Планирование реагирования на риски
- •11.5.1 Планирование реагирования на риски: входы
- •2 Реестр рисков
- •11.5.2 Планирование реагирования на риски: инструменты и методы
- •1 Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)
- •2 Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности)
- •3 Общая стратегия реагирования на угрозы и благоприятные возможности Принятие:
- •11.5.3 Планирование реагирования на риски: выходы
- •1 Реестр рисков (обновления)
- •2 План управления проектом (обновления)
- •3 Контрактные соглашения, касающиеся рисков
- •11.6 Мониторинг и управление рисками
- •11.6.1 Мониторинг и управление рисками : входы
- •11.6.2 Мониторинг и управление рисками: инструменты и методы
- •1 Пересмотр рисков
- •2 Аудит рисков
- •3 Анализ отклонений и трендов
- •4 Техническое измерение исполнения
- •2 Запрошенные изменения
- •3 Рекомендованные корректирующие действия
- •4 Рекомендованные предупреждающие действия
- •5 Активы организационного процесса (обновления)
- •6 План управления проектом (обновления)
- •▲ Управление содержанием проекта
- •Глава 5 «Управление содержанием проекта» показывает процессы,
- •6.2 Определение взаимосвязей операций
- •6.2.1 Определение взаимосвязей операций: входы
- •6.2.2 Определение взаимосвязей операций: Инструменты и Методы. Метод сетевого планирования.
- •2 Метод стрелочных диаграмм
- •3 Шаблоны расписания сети
- •4 Определение зависимостей
- •5 Применение опережений и задержек
- •Календарное планирование
- •Устав проекта
- •4.1.1 Разработка Устава проекта: входы
- •1 Описание работ по проекту
- •2 Экономическое обоснование
- •4.1.3 Разработка Устава проекта: выходы
- •Управление персоналом проекта
- •▲ Управление коммуникациями проекта.
- •Уравление контрактами и поставками
- •▲ Управление интеграцией проекта
- •Закрытие проекта
- •Информационная система управления проектами
- •Корпоративная система управления проектами (ксуп)
- •4.1 Разработка Устава проекта
- •4.1.1 Разработка Устава проекта: входы
- •4.1.3 Разработка Устава проекта: выходы
2 Запрошенные изменения
Применение резервных планов или обходов часто приводит к необходимости изменения плана управления проектом в ответ на риск. Запрошенные изменения подготавливаются и передаются процессу общего управления изменениями (раздел 4.6) в качестве выхода процесса мониторинга и управления рисками. Одобренные запросы на изменения оформляются документально и становятся входами процесса руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4), а также процесса мониторинга и управления рисками.
3 Рекомендованные корректирующие действия
К рекомендованным корректирующим действиям относятся планы на непредвиденные обстоятельства и планы обходов. Последние не являются изначально запланированным реагированием на риски, но они необходимы для управления рисками, которые ранее не были идентифицированы или были приняты пассивно. Обходы должны быть должным образом задокументированы и включены в процесс руководства и управления исполнением проекта (раздел 4.4) и в процесс мониторинга и управления работами проекта (раздел 4.5). Рекомендованные корректирующие действия являются входами процесса общего управления изменениями (раздел 4.6).
4 Рекомендованные предупреждающие действия
Рекомендованные предупреждающие действия используются для приведения проекта в соответствие с планом управления проектом.
5 Активы организационного процесса (обновления)
Шесть процессов управления рисками проекта выдают информацию, которая может быть использована в будущих проектах и должна войти в состав активов организационного процесса (раздел 4.1.1.4). При завершении проекта можно обновить шаблоны плана управления рисками (в т. ч. матрицу вероятности и последствий) и реестр рисков. Риски можно оформить документально, а иерархическую структуру ресурсов обновить. Знания, накопленные в результате проведения операций по управлению рисками проекта, могут занять свое место в базе данных накопленных знаний организации. В базы данных организации также можно добавить информацию о фактической стоимости и продолжительности операций проекта. К активам организационного процесса также относятся окончательная версия реестра рисков, шаблоны плана управления рисками, контрольные списки и иерархические структуры рисков.
6 План управления проектом (обновления)
Если одобренные запросы на изменения затрагивают процессы управления рисками, то необходимо обновить соответствующие части плана управления проектом и подготовить новую версию, чтобы эти одобренные изменения были там отражены.
▲ Управление содержанием проекта
Глава 5 «Управление содержанием проекта» показывает процессы,
связанные с обеспечением того, чтобы проект содержал все требуемые и
только требуемые работы для успешного выполнения проекта. Эта глава
включает в себя следующее:
• Сбор требований
• Определение содержания
• Создание ИСР
• Подтверждение содержания
• Контроль содержания
Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие
включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного
завершения проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с
определением и контролем того, что включено и что не включено в проект. На рис. 5-1
представлена общая схема процессов управления содержанием проекта, которые
включают в себя следующее:
5.1 Сбор требований – процесс определения и документирования потребностей
заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта.
5.2 Определение содержания – процесс разработки подробного описания проекта
и продукта.
5.3 Создание иерархической структуры работ (ИСР) – процесс разделения
результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми
легче управлять.
5.4 Подтверждение содержания – процесс формализованной приемки
завершенных результатов проекта.
5.5 Управление содержанием – процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию.
Качественное управление содержанием проекта – ключевая составляющая его успеха. Проект не может считаться успешным, если не достигнуты его цели. В то же время, корректно поставленные, формализованные и согласованные цели проекта дают возможность как руководителю проекта, так и Заказчику контролировать ход проекта, его результаты и, как следствие, получать продукт, полностью соответствующий ожиданиям и потребностям бизнеса.
Управление содержанием проекта представляет собой деятельность, направленную на определение структуры целей и обеспечение их реализации. Под содержанием проекта следует понимать совокупность поставленных перед проектом целей и связей между ними.
Этапы управлением содержанием:
Планирование
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ
Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.
Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.
▲ Управление сроками проекта
Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие
своевременное завершение проекта. На рис. 6-1 приведена общая схема следующих
процессов управления сроками проекта:
6.1 Определение операций – процесс определения конкретных операций, которые
необходимо выполнить для получения результатов проекта.
6.2 Определение последовательности операций – процесс выявления и
документирования зависимостей между операциями проекта.
6.3 Оценка ресурсов операций – процесс оценки типов и количества материалов,
человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для
выполнения каждой операции.
6.4 Оценка длительности операций – процесс приблизительного определения
количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций
при предполагаемых ресурсах.
6.5 Разработка расписания – процесс анализа последовательностей операций, их
длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания
расписания проекта.
6.6 Управление расписанием – процесс мониторинга статуса проекта для
корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.
Управление продолжительностью проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение достижения целей проекта в необходимые сроки. Проект отражается на временной шкале в виде совокупности связанных между собой работ. Работа является основным элементов временной продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой деятельность, направленную на достижение собственной цели (результат работы) и длящуюся определенный период времени. В фазе разработки проекта управление продолжительностью заключается в разработке иерархической структуры работ (дерево работ), сетевых моделей и календарных графиков (чаще всего в виде графика Ганта).
Сетевой моделью комплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество различных типов сетевых моделей, к наиболее распространенным из них можно отнести:
сетевые графики метода критического пути;
сетевые модели методов PERT, COST, PERT/COST;
сетевые матрицы.