лекції ПіМ2011pdf

9.Соціальні (соціально-психологічні) методи менеджменту

10.Основні вимоги до формування управлінських рішень.

11.Функції управлінського рішення

12.Класифікація управлінських рішень

13.Етапи процесу вироблення раціональних управлінських рішень

Тестові завдання

1. Методи менеджменту це:

а) сукупність способів і прийомів впливу на працівників з метою досягнення місії і цілей організації; б) обмежене право використовувати ресурси підприємства і направляти

зусилля підлеглих співробітників на виконання завдань; в) відносно відособлені напрямки управлінської діяльності;

г) вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників на діяльність для досягнення цілей особистих і організації.

2.Розроблення системи найважливіших, визначальних показників господарської діяльності, які охоплюють усі сфери діяльності організації: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів і товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін.:

а) перспективне планування; б) довгострокове планування; в) стратегічного планування; в) економічне планування

3.Вид управлінської діяльності, пов'язаний зі складанням планів підприємства та його окремих підрозділів - це:

а) організування; б) планування; в) регулювання;

г) контролювання.

4.Процес розробки та обґрунтування будь-якого планового рішення повинен відштовхуватися від визначення загальної мети системи і скеровувати діяльність усіх підсистем підприємства на досягнення цієї мети – це передбачає принцип:

а) альтернативності; б) системності;

в) неперервності планування; г) цілеспрямованості.

42

5.Планування, яке включає вибір і обґрунтування засобів, завдань і цілей для досягнення раніше встановлених або традиційних для підприємства ідеалів, називають:

а) тактичне; б) стратегічне; в) оперативне.

6.Поділ управлінської праці, який полягає у призначенні конкретних менеджерів для керівництва підрозділами називають

а) горизонтальний; б) вертикальний; в) лінійний; г) спеціальний.

7.Бізнес-план підприємства - це:

а)план виробництва і реалізації продукції на наступний рік; б)комплексний плановий документ підприємницької діяльності; в)план, спрямований на обмежене використання ресурсів; г)стратегія діяльності підприємства.

8.Зміст і структуру бізнес-плану законодавчо визначено:

а) Господарським кодексом; б) Законом України "Про підприємництво"; в) не регламентується; г) статутом підприємства.

9.Що з переліченого не є загальнодержавним економічним регулятором:

а) умови кредитування; б) санкції, податки, пільги; в) регульовані ціни;

г) комерційний розрахунок.

10.Hopмативні акти управління:

а) зразки статутів; б) накази;

в)посадові інструкції; г) циркуляри; д) резолюції.

11. Організаційно-стабілізуючі методи менеджменту:

а) регламентування, нормування й інструктування; б) директив, постанов, наказів, розпоряджень, вказівок, резолюцій;

в) система засобів і важелів впливу на соціально психологічний клімат у колективі, на трудову та соціальну активність працівників;

г)методи експертизи, екстраполяції і моделювання.

43

12. Вольовий акт втручання суб`єкта управління в діяльність об'єкта управління для виходу із певної виробничо-господарської чи іншої ситуації:

а) лідерство; б) управлінське рішення;

в) цілеспрямованість; г) скеровуюча функція.

13. За причинами виникнення управлінські рішення є:

а) ситуативні, директивні, програмні, ініціативні, сезонні; б) контрольні, активізуючі, координаційні, організаційні, планові;

в) організаційні запрограмовані; організаційні незапрограмовані; компромісні;

г) оперативні (поточні), середньострокові, довгострокові (стратегічні).

ТЕМА 8. Комунікації у менеджменті. Керівництво та лідерство в організації.

8.1.Сутність комунікацій. Комунікаційний процес.

Сутність комунікацій. Комунікаційний процес. Комунікація — процес обміну інформацією та змістовим значенням між двома або більше людьми (тобто передача інформації). Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома і більше особами. При цьому ставиться мета забезпечити розуміння отримувачем інформації, яка є предметом обміну. Комунікаційна мережа – це сукупність індивідів, які постійно взаємодіють між собою на основі створених та функціонуючих інформаційних каналів. У комунікаційному процесі вирізняють чотири базових елементи: 1) відправник — особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію та передає її; 2) повідомлення — інформація, закодована за допомогою символів; 3) канал — засіб передачі інформації; 4) одержувач — особа, котрій призначено інформацію й яка інтерпретує її. Під час обміну інформацією завданням відправника та одержувача: є складання повідомлення та використання каналу зв'язку для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і підтримали вихідну ідею. Розрізняють такі етапи процесу комунікації: зародження ідеї; кодування і вибір каналу; передача; декодування. Перший етап комунікацій починається з формування ідеї або відбирання інформації. Відправник вирішує, яка ідея або повідомлення буде предметом обміну. На жаль, більшість спроб обміну інформацією зриваються на цьому етапі, оскільки відправник не витрачає достатнього часу на обдумування ідеї. У такому разі варто дотримуватись правила: "не розпочинай говорити, не почавши думати". На другому — відправник має за допомогою символів закодувати ідею в повідомлення; обрати канал, сумісний з типом символів, які він

44

використовував для кодування. До загальновідомих каналів належать: передача мови, письмових матеріалів, електронні засоби зв'язку (комп'ютерні мережі, електронна пошта, відеострічки та ін.). На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення одержувачу. На четвертому

— одержувач повідомлення декодує його. Декодування — це переведення символів відправника в думки одержувача. Обмін інформацією вважають ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, виконав дії, які чекав від нього відправник. Види комунікацій: 1) комунікації між організацією та її середовищем (зі споживачами організації спілкуються за допомогою реклами та інших програм просування товарів на ринку); 2) міжособистісні комунікації (керівник від 50 до 90 % свого часу витрачає на розмову, тому необхідно відокремлювати прямий міжособистісний обмін інформацією). Типи комунікацій: 1. Формальні комунікації передбачені організаційною структурою. Вони поділяються на: вертикальні, горизонтальні та діагональні. До вертикальних комунікацій належать комунікації зверху вниз і знизу вгору. Комунікації зверху вниз вирішують п'ять основних завдань: 1) ознайомлення працівників з цілями організації з метою усвідомлення ними важливості роботи, що виконується; 2) викладення конкретних інструкцій щодо виконання робіт; 3) забезпечення розуміння роботи та її зв'язку з іншими завданнями організації; 4) надання інформації про процедури і методи виконашія роботи; 5) забезпечення підлеглих інформацією зворотного зв'язку про результати діяльності організації. Комунікації знизу вгору - налагодження ефективного зворотного зв'язку, передача інформації від підлеглих до керівників. Горизонтальні комунікації здійснюються між особами, які перебувають на одному рівні ієрархії. Такий обмін інформацією забезпечує координацію діяльності. Діагональні комунікації відбуваються між особами, котрі перебувають на різних рівнях ієрархії. 2. Неформальні комунікації не передбачені організаційною структурою. Практика свідчить, що значна частина комунікацій здійснюється неформально, за допомогою незапланованих керівництвом способів, неформальними каналами комунікацій передається значна частина достовірної інформації. Неформальні канали, як і формальні, передають інформацію в чотирьох напрямах: вгору, вниз, горизонтально, по діагоналі. Особливістю цього каналу є швидкість виникнення та зникнення. Крім того, неформальний канал комунікації відрізняється змінюваністю суб'єктів, на відміну від формальних каналів. Комунікації поділяються на два класи: письмові та усні. Письмові комунікації є у формах планової та звітної документацій, пам'ятних записок, доповідей, оголошень, довідників, фірмових газет тощо. До усних комунікацій належать: телефонні розмови, публічні виступи, наради, безпосереднє спілкування тощо. Удосконалення письмових та усних комунікацій можна забезпечити шляхом використання контрольного переліку "П'ять "С" комунікацій", який наводить Р. Фалмер. 1. Ясність (Clarity). Якщо використати стосовно комунікаційного процесу закон

45

управління, сформульований Морфі ("Якщо що-небудь може зіпсуватися, то воно зіпсується"), то він матиме такий вигляд: "Якщо у вашому повідомленні що-небудь може бути неправильно сприйнятим, то воно і буде неправильно сприйняте". Повідомлення має бути настільки однозначним і логічно витриманим, наскільки це можливо. 2. Повнота {Completeness). Намагаючись спростити й уяснити ситуацію, можемо потрапити в "пастку" неповноти недостатньої поінформованості. 3. Лаконічність (Conciseness). Більшість комунікацій удосконалюється, коли кілька добре підібраних слів замінюють багатослівні повідомлення з недбало підібраними словами. У разі формування довгих послань іноді проблема пов'язана з обширністю теми. Часто справа пов'язана з неспроможністю комунікатора сформулювати конкретне повідомлення, яке він хоче передати. 4. Конкретність (Concreteness). Комунікатори вдаються до абстракцій та узагальнень, якщо не зовсім впевнені в реальностях, конкретних фактах. Абстракція звичайно набуває цінності, коли справа пов'язана з абстрактними поняттями, а вибір конкретної термінології залежить від ситуації. 5. Коректність (Correctness). Уміле використання методів комунікації буде непотрібним, якщо повідомлення некоректне. Однак некоректні повідомлення не завжди спричинені намірами виявляти інформацію. Незначні перебільшення, а також необгрунтовані узагальнення та припущення можуть зумовити виникнення великих комунікаційних бар'єрів. Якщо повідомлення високо оцінюється за кожною з таких категорій, то воно успішно передасть ідеї від відправника до одержувача. Розрізняють три галузі проблем у комунікації: 1) технічну проблему, пов'язана з точністю передачі комунікаційних символів; 2) соматичну, пов'язану з вибором таких символів, які найточніше відображали б бажаний зміст; 3) проблему ефективності — ступінь впливу отриманого повідомлення на поведінку об'єкта.

8.2. Сутність, основні засади керівництва та лідерства. Підходи до керівництва. Стилі керівництва.

Керівництво – вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, формування методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій. Центральною фігурою в системі менеджменту кожної організації є менеджер-керівник, який керує організацією (підприємством), конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо. Забезпечення ефективного керівництва базується на: ініціативності; інформованості; відстоюванні власної думки; прийнятті рішень; розв’язанні конфліктних ситуацій; критичному аналізі. Усі розглянуті елементи є взаємопов’язаними. Завдання керівника полягає в оптимальному підборі персоналу, створенні чіткої організаційної структури управління підприємством, визначенні загального напряму діяльності

46

організації, координуванні роботи, боротьбі з непродуктивними витратами часу, спрямуванні зусиль колективу на оволодіння методиками інтенсивної роботи, поліпшення якості праці тощо. Основою керівництва є лідерство, влада, вплив. Лідерство – здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб і груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації. Фактично лідерство надає працівникові неформальні повноваження. Влада – це форма соціальних відносин, яка проявляється у здатності впливати на характер і напрямок діяльності людей за допомогою економічних, ідеологічних і організаційноправових механізмів, а також використання авторитету традицій, звичаїв, обрядів і ін. Влада ґрунтується на відносинах субординації, тобто багаторівневого підпорядкування, ієрархії. Влада керівника виявляється в тому, що від нього значною мірою залежать посади, заробітна плата, просування за службовою ієрархією, доступ до соціальних благ підлеглих. Передумовою для реалізації таких можливостей є формальні повноваження, які надає посада. Вплив – поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого працівника (підлеглого). Найкраще для організації, коли її керівник одночасно є й лідером. Однак на практиці нерідко трапляється, що особа, яка є лідером колективу працівників (володіє здатністю впливати), не обіймає керівної посади (не має влади). Непоодинокими є випадки, коли керівник володіє тільки формальними повноваженнями (владою), будучи нездатним через свої особисті якості (відсутність лідерських рис) впливати на колектив. Керівництво здійснюється з допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій, шляхом прийняття управлінських рішень. Щоб керувати, потрібно впливати, а щоб впливати – необхідна влада, яка базується на зверненні до активних потреб людини. Різниця між керівництвом і лідерством полягає в наступному. Керівництво (управління) визначається, як розумовий та фізичний процес, який приводить до того, що підлеглі виконують визначені їм офіційно доручення і вирішують певні задачі. Лідерство є процесом, за допомогою якого одна особа впливає на поведінку інших членів групи. Отже, лідерство є дещо вужчим поняттям, ніж керування (обмежується лише впливом), хоча діапазон його застосування є ширшим (вплив використовується для вирішення різних задач, в тому числі і управління). Керівник у своєму впливі на роботу підлеглих і в побудові стосунків із ними перш за все використовує і покладається на посадову основу влади та джерела, що її живлять. Лідерство ґрунтується більше на процесі соціальної взаємодії у групі людей, що є набагато складнішим - віднайти ті важелі, за допомогою яких можна впливати на поведінку інших людей, не маючи для цього формальних (законних) підстав і стати лідером групи вдається далеко не кожному. І керівництво, і лідерство для впливу на поведінку інших людей використовують владу. Владні позиції керівника зміцнюються, якщо він, окрім формальних підстав керувати, отримає визнання своїх підлеглих як

47

лідер завдяки особистим якостям - компетентності, рішучості, цілеспрямованості, енергійності, вмінню пробуджувати ентузіазм у інших тощо. Процес впливу через здібності і вміння чи інші ресурси, що необхідні людям, отримав назву неформального лідерства. Неформальний характер лідерської позиції більшою мірою обумовлений використанням особистісної основи влади та джерел, що її живлять. Теорії лідерства: 1) підхід із позиції особистих якостей керівника. В основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Основними завданнями підходу з позиції особистих якостей є: 1) визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні; 2) визначення способів виховання таких особистих якостей; 2) поведінковий підхід. Результативність управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Поведінковий підхід спирається на стиль керування, а саме манеру поведінки керівника щодо підлеглих, через яку і здійснюється вплив на працівників організації; 3) ситуаційний підхід. Визначає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.

Стиль керівництва — звична манера поведінки керівника щодо підлеглих з метою вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Загальний стиль керівництва формується державною політикою і рівнем соціально-економічного розвитку країни. Індивідуальний стиль керівника формується на основі загального стилю із врахуванням його знань, досвіду, вмінь. Науковий стиль керівницгва відзначає творчий характер, єдність теорії і практики, слова і діла, який має ідейні, професійноорганізаторські та етико-психологічні риси. До ідейних рис стилю керівництва відносять: переконаність в правильності обрання стратегії, непримиренність до недоліків, гласність, демократичність, бачення перспективи, уміння критикувати і виховувати підлеглих, боротьба з бюрократизмом, принциповість, вимогливість до себе і апараіу управління, єдність слова і діла, об'єктивність, надання працюючим свободи дій, які дозволяють їм реалізувати їх професійні та інтелектуальні можливості. Професійно-організаторські риси стилю управління включають ділові якості керівників і спеціалістів, основними з яких є наступні: уміння організовувати роботу апарата управління; науковий підхід до справи; діловитість і підприємливість; здатність вести організаційно-розпорядчу роботу; дисциплінованість, уміння контролювати; чітко визначати ціль діяльності апарату управління; правильно здійснювати розстановку кадрів; ефективно використовувати різні форми мотива-ції праці; впроваджувати досягнення науково-технічного прогресу в організації. Необхідна професійна якість керівника - культура і стру-ктура мови, уміння виділити головне у обговорюваній проблемі та ін.

Існують авторитарний, демократичний та ліберальний стилі керівництва, порівняльна характеристика яких зображена в табл. Авторитарний стиль

48

управління полягає в тому, що керівник володіє достатньою владою, нав'язує свою волю підлеглим, одноособово вирішує всі питання і не враховує думок спеціалістів, використовуючи адміністративні методи впливу. Цьому стилю притаманна висока концентрація влади в руках керівника, постійне втручання в дії керівників нижчого ступеня, нав'язування великої кількості правил, які жорстоко регламентує. Авторитарний стиль краще застосовувати при керівницгві простими видами діяльності, які орієнтуються на кількісні результати. Демократичний стиль управління характеризується високим ступенем делегування повноважень, активною участю співпрацівників у прийнятті рішень, створенням привабливих умов для виконання службових обовязків підлеглими, а при досягненні успіху винагороджує кращих. За таких умов лідер користується не тільки службовими, але і високим особистим авторитетом у підлеглих, в організації панує дух співробітництва. Цей стиль управління краще застосовувати при керівництві складними видами діяльності, де на першому місці виступає якість. Ліберальний стиль управління полягає в тому, що підлеглим надається велика самостійність в роботі та прийнятгі рішень, а керівник дає лише загальні настанови та іноді контролює діяльність виконавців. Цей стиль властивий в основному науковим установам і має обмежене поширення. Керівник повністю покладається на підлеглих, дотримується позиції простого невтручання.

Таблиця 8.1.

Порівняльна характеристика стилів керівництва

49

8.3.Конфлікти як об’єкт керівництва.

Упроцесі функціонування організацій між працівниками можуть виникати різноманітні суперечки, ворожі відносини і навіть сварки. Основою всього цього є конфлікти. Конфлікт — зіткнення різноспрямованих тенденцій у психіці окремої людини, у взаємовідносинах двох і більше людей, або їх формальних і неформальних об'єднань, зумовлене розбіжністю у поглядах, позиціях, інтересах. Найпоширенішими причинами конфліктів є: обмеженість ресурсів; взаємозалежність завдань; розбіжності в цілях; відмінності в уявленнях, цілях та дефіцит інформації і незадовільні комунікації; емоційні відмінності у психіці індивідів. В організації конфлікт завжди переростає в певну поведінку, дії, спрямовані на втручання у справи інших. Він може розгортатися у цивілізованій формі (кооперація, змагання) або у формі відкритої боротьби. Конфліктам часто властива невизначеність вирішення, що спричинено ймовірністю багатьох варіантів поведінки сторін, зумовлених випадковими чинниками, психологією, прихованими цілями, які можуть порізному трансформуватися. Конфлікт можна розглядати у вузькому (безпосереднє зіткнення сторін) і в широкому (процес, який складається з кількох етапів, у межах якого зіткнення є лише одним із них) розумінні. Відкритій формі конфлікту передує конфліктна ситуація. На цьому етапі цінності, інтереси, установки сторін об'єктивно вступають у суперечність між собою, але відкритого зіткнення ще немає. Конфліктна ситуація може виникнути як «за ініціативою» сторін, так і без їх участі. Елементами конфліктної ситуації є її учасники. Це можуть бути протилежні сторони (опоненти), кожна з яких володіє певними потенційними можливостями, силою, яка спирається на матеріальні й інформаційні ресурси, статусом, рангом. Інші учасники можуть виступати у ролі підбурювачів, підсобників, організаторів, які безпосередньої участі в конфлікті не беруть. Підбурювач — особа, яка підштовхує опонентів до взаємної боротьби; підсобник сприяє їм порадами, технічною підтримкою (у групових конфліктах, як правило, всі члени групи є підсобниками лідера). Організатор — особа, яка планує конфлікт, не обов'язково обстоює позицію однієї зі сторін, а може бути самостійною фігурою. На поведінку людини у конфліктній ситуації впливають глобальний інтерес, цілі найближчих і віддалених дій, оцінка свого становища, шансів на успіх, інтересів суперника, уявлення про цілі, способи дій протилежної сторони і загальні перспективи. З часом конфліктна ситуація може нейтралізуватися, (якщо перестане існувати об'єкт, який породив) зберігатися у первинному стані; трансформуватися в іншу; загостритися під впливом інциденту. Інцидент - події, обставини які послужили поштовхом чи приводом до зіткнення опонентів. Це — друга стадія конфлікту, початок і розвиток якої може бути цілеспрямовано спровокованим чи статися випадково внаслідок обставин, що склалися, існувати реально або в уяві сторін. На цій

50

фазі протистояння стає відкритим і проявляється в різних видах конфліктної поведінки, прямо чи побічно спрямованих на те, щоб перешкодити протилежній стороні реалізувати свої інтереси. В результаті відбувається ескалація (загострення й поширення) конфлікту, коли деструктивна поведінка сторін ще більше ускладнює проблему.

Криза- складний, загострений стан конфліктної ситуації. Цей етап характеризує відкрите протистояння сторін, яке може проявлятися в захопленні й утриманні спірного об'єкта і навіть опонента, прямому насиллі над ним, створенні перешкод і спричиненні шкоди. У межах організації конфліктна боротьба може розгортатися в таких формах: бойкот — повна або часткова відмова чи ухилення від дій на користь тих, кого вважають противниками чи суперниками; саботаж — свідомі дії з метою прихованого нанесення шкоди інтересам інших; цькування (переслідування) — дії для послаблення чи компрометації суперників шляхом замовчування, заперечення, приниження їх гідності й переваг; словесна агресія — висування звинувачень, образи, плітки, негативні оцінки противників із метою їх дискредитації; фізичне насильство; масові стихійні або організовані виступи (страйки, мітинги протесту). Закінчення конфлікту. Завершитися конфлікт може повним вирішенням суперечностей, перемир'ям, глухим кутом. Якщо при цьому визначився явний переможець, на його користь перерозподіляють вигоди, а втрати — жереб переможеного. Якщо перемога є формальною, реальних змін не відбувається, за відсутності переможця все залишається як було. Об'єктивний конфлікт завершується внаслідок ліквідації (самоліквідації) об'єкта, втрати його значення для конфліктних сторін унаслідок зміни обставин, усунення опонентів. В іншому разі протистояння затягується, починають працювати різні психологічні механізми, які перетворюють об'єктивний конфлікт на суб'єктивний. Долати суб'єктивні конфлікти значно складніше. Як правило, це відбувається кількома шляхами - роз'єднанням учасників (що може суперечити вирішенню поточних виробничих завдань); їх повною психологічною перебудовою (вона рідко буває успішною); зміною рангу опонентів (конфлікт, як правило, затихає, якщо один із учасників стане керівником), перемир'ям, у межах якого сторони припиняють суперництво, хоч конфліктна ситуація залишається. Конфліктна ситуація, як і будь-яка інша управлінська ситуація, може бути керованою і некерованою. Для перетворення некерованої конфліктної ситуації в керовану необхідно володіти

методами управління конфліктними ситуаціями, а саме сукупністю способів і засобів запобігання, а в разі їх виникнення — вирішення конфліктних ситуацій. Методи управління конфліктною ситуацією поділяють на структурні і міжособистісні.

Структурні методи. Дають змогу спрямувати поведінку учасників конфлікту на досягнення визначених цілей організації. До них належать: роз'яснення вимог до праці, координаційний та інтеграційний механізми, визначення загально-організаційних комплексних цілей, використання системи

51