55. Формування стратегії науково - технічного розвитку

Спроможність створювати та ефективно використовувати технології як форму реалізації науково-технічних знань сприяє забезпеченню міжнародної конкурентоспроможності госпо- дарюючих суб’єктів різного рівня, що є важливою умовою їх виживання за наявності жорсткої конкуренції. Інтернаціоналізація та ефективний трансфер технологій в умовах економіки знань є основним чинником розвитку організацій, не менш важливим, ніж інвестиції, трудові ресурси та технологічна база. Трансфер технологій виконує роль специфічного допоміжного чинника в процесах відтворення продуктивних сил. Проте в умовах української дійсності проблеми упровадження технологічних інновацій, оцінки технологічного рівня виробництва, моніторингу технологій та технологічного прогнозування як на макро-, так і на мікрорівнях залишаються невирішеними, що дає змогу висунути гіпотезу щодо необхідності формування стратегії технологічного розвитку підприємства як складової загальної стратегії його розвитку та як окремого напряму інноваційної стратегії. Дослідження досвіду в зазначеній сфері дає змогу визначити, що загальними для технологічного прогнозування (передбачення) на мікрорівні є такі цілі: дослідження майбутніх можливостей з метою визначення пріоритетів для капіталовкладень у дослідження та розроблення й інноваційну діяльність (зокрема, визначення базисних для підприємства технологій); переорієнтація системи досліджень та інноваційної діяльності (коли зроблено висновок, що дослідження та розроблення й інноваційна система підприємства не відповідають загальностратегічним цілям); створення комунікаційної платформи – введення як діючих осіб у стратегічну дискусію представників бізнесу, науки, громадськості і навіть цілих соціальних груп (використання передбачення як інструмента для зайнятих у формуванні наукової й інноваційної політики); створення нових мереж і зв'язків між галузями, секторами і ринками або навколо конкретних проблем.

Важливим інструментом у здійсненні методології технологічного прогнозування належить патентному аналізу. Регулярно і систематично здійснюваний патентний аналіз має високу

інформативність та переконливість, оскільки існує: 1) одноманітна процедура видачі патентів та їх класифікація у більшості країн; 2) високий ступінь деталізації структури наданої патентної інформації; 3) ринкова орієнтованість патентів; 4) порівняно легкий доступ до патентної інформації в різних технологічних сферах чи країнах внаслідок невисоких цін за користування патентними банками даних; 5) доволі тривалий (у середньому від 4 до 7 років) проміжок часу між видачею патенту і помітним розповсюдженням на ринку нових продуктів чи процесів, що ґрунтуються на цьому патенті.

Важливою передумовою для розроблення та реалізації стратегії технологічного розвитку на

мікрорівні повинно бути визначення провідної ролі високотехнологічних виробництв на макрорівні, а для цього необхідна чітка і послідовна науково-промислова політика в контексті реалізації стратегії соціально-економічного розвитку країни із зрозумілими цілями та завданнями, з дієвими соціально-економічними механізмами адаптації виробництва відповідно до запитів мінливого ринку. Такий підхід дасть змогу вирішити українській економіці дві головні проблеми стратегічного масштабу: 1) увійти в глобальний контекст світових зв’язків і 2) надати динаміку науково-технологічному розвитку.

56. Організаційні механізми управління науково-технічним розвитком на рівні підприємства:

- аналіз зовнішнього середовища і прогнозування його розвитку;

- аналіз внутрішнього середовища підприємства;

- виявлення напрямків та варіантів інноваційного розвитку ринкових можливостей щляхом зіставлення можливостей і небезпек, зумовлених зовнішнім середовищем, а також сили і слабкості підприємтсва;

- вибір сегментів ринку для реалізації проектів інноваційного розвитку господарюючих суб’єктів, розробка підходів до формування цільового ринку на базі визначених ділянок;

- аналіз і кількісна оцінка ризику на етапах інноваційного розвитку і всього процесу в цілому, коригування робіт за результатами аналізу;

-виділення пріоритетних напрямків діяльності ;

-формування організаційної структури управління інноваційним розвитком;

- планування виробничо-збутової і фінансової діяльності за обраними пріоритетними напрямами;

- контроль за виконанням заходів , спрямованих на реалізацію потенціалу інноваційного розвитку;

- підготовка рішень про своєчасну зміну пріоритетів і пошук нових напрямів інноваційної діяльності.

Концепції управління науково-технічного розвитку сприятиме:

• підвищенню ефективності використання коштів державного бюджету для провадження наукової і науково-технічної діяльності;

• залученню інвестицій у реалізацію наукових проектів державними науковими установами;

• оновленню основних засобів, закупівлі нового обладнання;

• збільшенню кількості проведених наукових досліджень і науково-технічних розробок, у тому числі тих, що проводяться за рахунок грантів, а також державних лабораторій, що проводять наукові дослідження і науково-технічні розробки за пріоритетними напрямами розвитку науки і техніки.

Науко́во-техні́чний розвиток — це поступальний рух науки і техніки, еволюційний розвиток усіх елементів продуктивних сил суспільного виробництва на основі широкого пізнання і освоєння зовнішніх сил природи, це об'єктивна, постійно діюча закономірність розвитку матеріального виробництва, результатом якої є послідовне вдосконалення техніки, технології та організації виробництва, підвищення його ефективності.

57-58. Розрізняють два типи нововведень в організації: Організаційні — нововведення, які є результатом організаційних рішень і не потребують зміни індивідуальної поведінки від більшості членів організації (наприклад, освоєння нової продукції). Змінюється організація як ціле, а не поведінка більшості її робітників. Нововведення в організації, які потребують зміни поведінки індивідів. Це: реорганізація організаційної структури, перебудова структури комунікацій, зміна вимог до персоналу, зміни технологій і організації виробництва, які потребують нової кваліфікації робітників, ціннісних орієнтацій, відмови від стереотипів поведінки. Сприйнятливість організації до нововведень — це властивість суб'єкта опанування, а саме: час освоєння нововведення даною організацією порівняно з іншими. Опанування нововведення складається з двох стадій: ініціювання — процес, за допомогою якого організація дізнається про новацію і вирішує її опанувати; упровадження — це процес, за допомогою якого організація здійснює інновацію і вона стає невід'ємною частиною самої організації. Чим раніше буде прийнято рішення про впровадження інновацій або чим більше буде освоєно нововведень за певний період у порівнянні з іншими суб'єктами опанування нововведень, тим вища сприйнятливість організації. Тобто сприйнятливість організації до нововведень розглядається як похідна кількох груп чинників структурних, індивідуально-психологічних, ринкових, комунікаційних, контекстуальних. Уявлення про склад змінних, які використовуються спеціалістами для оцінювання сприйнятливості організації до нововведень, дає табл. 7.5.На характер і спрямованість нововведень в організації мають істотний вплив чотири групи чинників: інформованість організації про нововведення; зовнішня підконтрольність; резервні ресурси; організаційна структура управління. 1. Імовірність сприйняття нововведення організацією залежить від кількості новацій, про які організації відомо, їх ефективності. Інформованість залежить від стилю керівництва організації та якісних характеристик персоналу, таких як широта інтересів, професіоналізм, настанови на зміни, схильність до ризику. Завдання менеджера-інноватора — своєчасно розпізнати й усунути можливі перешкоди, що виникають унаслідок негативних уявлень персоналу про інновацію. На практиці трапляються різні варіанти ставлення працюючих до нововведень (рис. 7.9).Щоб новація була схвалена, вона має сприйматись як засіб усунення відхилень від намічених результатів, до яких прагне організація, а персонал слід залучати до прийняття рішень про нововведення, що сприятиме поліпшенню психологічного клімату в колективі. 2. Зовнішня підконтрольність — це ступінь залежності організації від зовнішнього середовища, наприклад, потреба в ресурсах, кредитах, клієнтах, кадрах, положення на ринку, наявність конкурентів, зміна попиту. Організації з вищим рівнем зовнішньої підконтрольності більше схильні до нововведень і прагнуть не просто пристосовуватись до середовища, а впливати на нього через інновації. 3. Резервні ресурси — це ті, що не використовуються в органі зації на інші цілі і мають виняткове значення в процесі сприйнят тя нововведень. До таких ресурсів належать: інтелектуальний потенціал: чисельність науково-дослідних підрозділів, кількість спеціалістів-дослідників, конструкторів, інженерів, фахівців, їхня кваліфікація, завантаженість роботою, плинність, здібності та готовність до інноваційної діяльності; матеріальні ресурси — розміри не використаних виробничо-наукових потужностей, обладнання, запасів матеріалів тощо; фінансові ресурси — обсяги інвестицій, інноваційні фонди, ефективність їх використання. 4. Організаційна структура. Централізація, формалізація, склад ність, інтегрованість, відкритість організації здійснюють вплив на сприйнятливість до нововведень.