Проблемы

1)Сложный процесс оценки эффективности. Во-первых, результаты достаточно сложно выразить в денежном эквиваленте, а во-вторых, не всегда возможно доказать, что определенный прирост экономических показателей произошел именно благодаря социальным инвестициям. Оценку инвестиций затрудняют еще несколько обстоятельств: опасение полностью раскрыть информацию о своих социальных инвестициях из-за возможного конфликта с налоговыми органами, отсутствие единого понимания, что есть социальные инвестиции, и единых стандартов публичной социальной отчетности компаний.

2) В России отсутствуют отчетливые и понятные критерии оценки корпоративной социальной ответственности, представления о том, каковы этические принципы современного бизнеса и экономические выгоды социально ответственного поведения.

3) Общепризнанных стандартов и требований пока нет, недооценивается их полезность в долгосрочной перспективе. Если они и готовятся, то в первую очередь для государства и акционеров, и в меньшей степени для общества.

Привлечение внешних экспертов для проведения аудита социальной отчетности способствует повышению доверия к ней и, как следствие, к бизнесу в целом. Так как аудиторы проверяют не только содержащуюся в отчетах информацию, но системы и процессы, лежащие в основе ее сбора и анализа, то аудит социальной отчетности -- это способ измерить степень, в которой организация соответствует декларируемым ценностям и достигает поставленных целей.

63 Типология внешних стейкхолдеров

Стейкхолдеры (Stakeholders) - достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию. Основными стейкхолдерами предприятия являются:  инвесторы, вкладывающие в компанию свой капитал с определенной долей риска в целях получения дохода на него;  кредиторы, временно предоставляющие предприятию заем в обмен на некоторый заранее установленный доход, и заинтересованные в информации, позволяющие им определить, будут ли своевременно осуществлены выплаты по кредиту;  менеджеры предприятия, поскольку финансовая информация позволяет сделать наиболее достоверную оценку эффективности управления предприятием;  работники предприятия, заинтересованные в получении информации о способности предприятия своевременно выплачивать зарплату, производить пенсионные и прочие выплаты;  поставщики, заинтересованные в информации, позволяющей им определить, будут ли своевременно выплачены полагающиеся им суммы;  потребители (клиенты предприятия) , заинтересованные в стабильности поставок, как следствие финансовой респектабельности предприятия;  общественные и государственные организации, поскольку от успешного функционирования предприятия зависит благосостояние экономической инфраструктуры региона….

радиционные методы управления

внешними стейкхолдерами

Организации используют два основных метода при определяя ими отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Метод партнерства не нов. Новым является ис­пользование его со все возрастающей частотой.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности окружающей среды посредством использова­ния приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирова­ния воздействий на окружающую среду и фактически для расшире­ния ее границ. Эти приемы смягчают толчки, которые, возможно, были бы более ощутимы при контакте организации с элементами внешней среды. Это такие традиционные методы управления стей­кхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специ­альных отделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды (например, соблюдение законов, привлечение на работу, закупочная деятельность), усилия по обеспечению согла­сительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью.

Такие методы являются достаточно распространенными и действенными и должны использоваться в подходящих случаях. Одна­ко в последнее время акценты управления посредниками смеща­ются от защиты компании от «неожиданностей» со стороны стейкхолдеров к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой организации. Рассмотрим особенности управления такими стейк­холдерами, как покупатели, поставщики, конкуренты, государствен­ные учреждения и организации, органы муниципального управления, общественные организации, профсоюзы и финансовые посредники.

Покупатели. Стратегия и тактика работы с важными покупате­лями включает в себя совместные заседания для определения дви­жущих сил изменения бизнеса, обоюдные усилия по разработке продукции и рынка, увеличению коммуникативных связей, ис­пользованию общих площадей и совместные программы обучения и обслуживания. Укрепление связей с покупателями часто дает значительную выгоду. Например, торговые представители одной компании, производящей хирургические инструменты, надевают халаты и обучают хирургов пользоваться их инструментами во вре­мя операции. А крупнейший производитель оборудования для тя­желой промышленности американская корпорация Caterpillar на­меревается создать совместно используемую информационную систему, которая свяжет тридцать ее заводов с покупателями и поставщиками. С помощью обоюдных связей Caterpillar надеется лучше удовлетворять спрос покупателей, а также передавать важ­ную информацию и заказы поставщикам.

Поставщики. Многие фирмы привлекают стратегически важных поставщиков к процессу разработки продукции и производству. Большинство фирм, которые используют метод «точно-в-срок», когда комплектующие, производимые поставщиками, подаются непосред­ственно в сборочные цеха, минуя склад, включают поставщиков в свои внутренние процессы. Так, в частности, такие известные транс­национальные корпорации, лидеры рынка информационных техно­логий, как Digital Information Corporation (DEC) и Hewlett-Packard, цвели поставщиков в свои команды планирования производства. Более того, DEC также требует от своих менеджеров оценивать поставщи­ков, словно они входят в штат корпорации.

Конкуренты. Конкуренты являются сложной проблемой, по­скольку часто бывает так, что в интересах одного конкурента зас­тавить дрогнуть другого. Однако конкуренты объединяют усилия для борьбы с угрозой появления инновационных продуктов тре­тьей стороны, для успешного прохождения жизненных циклов и для скачка вперед на основе новых технологий. Конкурирующие организации формируют союзы для ускорения технологического прогресса и разработки новой продукции, для выхода на новые или зарубежные рынки, для поиска широкого круга новых возможностей. Иногда скрытой мотивацией образования стратегичес­ких альянсов является достижение более выгодных начальных ус­ловий соревнования с другими, не принадлежащими альянсу ком­паниями. Иногда сотрудничество определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием общей системы сервис­ного обслуживания и т.д.

В условиях олигополии, где несколько крупных компаний-конкурентов управляют отраслью, главные фирмы могут сотрудни­чать в установлении цен. Официальное сотрудничество в области установки цен называется ценовым сговором. Во многих развитых странах такая деятельность считается противозаконной. Однако фирмы все равно могут сотрудничать неформально, осторожничая и не слишком сбрасывая цены, чтобы не начать ценовую войну, так как ценовые войны могут разрушить структуру доходов всех фирм данной отрасли промышленности. Чтобы этого не произош­ло, некоторые отрасли утверждают ценового лидера — обычно одну из крупнейших фирм, — устанавливающего ценовую модель, которой затем следуют остальные.

Внутренние стейкхолдеры как

конкурентные ресурсы

Внутренние стейкхолдеры включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором пред­ставлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров — управляющий высшего ранга (СЕО).

Менеджеры высшего звена управления (СЕО)

Основной обязанностью СЕО является определение стратеги­ческого направления развития фирмы. Однако и от других менед­жеров также следует ожидать проявления качеств руководителя и активного участия в стратегических действиях администрации. В то время как малые организации могут иметь менеджера и владельца в одном лице, который осуществляет все важные стратегические и операционные решения, то большие организации обычно управ­ляются несколькими менеджерами высш Существуют различные стили управления, в зависимости от ситуационных факторов и личных качеств человека. Выделим че­тыре из них. Эти стили различаются по степени, в которой СЕО вовлекают других менеджеров и служащих в формирование страте­гии и выполнение работы. Первые два стиля соответствуют тради­ционной модели управления, в которой лидер совмещает функции менеджера и лица, принимающего решения; последние два представляют более либеральные методы руководства.

1. Командный. СЕО формулирует стратегические задачи, затем руководит действиями менеджеров, направленными на выполне­ние стратегических решений.

2. Инновационный. СЕО формулирует стратегические задачи и затем планирует изменения в структуре, персонале, информаци­онной системе и администрации, необходимые для воплощения их в жизнь.

3. Партисипативный. СЕО планирует встречи с управляющими и менеджерами отделов. После того как каждый участник предста­вит свои идеи, группа обсуждает и согласует стратегию. Каждый участник несет ответственность за воплощение стратегии в своей области ответственности.

4. Культуральный. После разработки видения и стратегии ком­пании СЕО и другие менеджеры высшего звена так воздействуют на организационную структуру, чтобы все члены организации при­нимали решения, совместимые с представлениями СЕО. В этом подходе культура внушает членам организации чувство единства целей и действий.

его звена, которые образу­ют команду высшего руководства, или топ-уровень менеджмента.

Владельцы

Самой простой структурой владения является «владелец-ме­неджер». В такой форме владелец является одновременно СЕО и фирма находится в индивидуальной собственности. Это значит, что владелец-менеджер лично отвечает за уплату налогов, долги и другие виды ответственности, которые могут быть у организации, и также полностью контролирует все действия. Товарищества подобны фирмам в индивидуальной собственности, за исключением того, что вся юридическая ответственность разделена между отдельными составляющими его частями, которые могут представлять как от­дельных людей, так и организации. Организации или отдельные люди могут формировать товарищество исключительно для того, ч Служащие и управление человеческими ресурсами

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции за­ставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недав­нем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом оп­ределяются умением управлять человеческими ресурсами корпо­рации. чтобы развить новые технологии или выйти на новые рынки.