2.5. Контроль
Контроль – это функция процесса управления, его важнейшая часть, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же – предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля в организации необходимо учитывать факторы, влияющие на эффективность реализации этой управленческой функции:
организационные – объекты контроля (то, что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления;
масштабы контроля – количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;
контрольная информация – объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;
затраты на контроль – средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационных обеспечением.
Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является
количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления: контроль за выполнением работ, намеченных планами и принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.
Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становится более жестким и более экономичным.
Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов.
На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего движения. Они рассматриваются как некие стандарты, нормы и планы или, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбор и определение имеют большое значение, так как их величины являются важной точкой отсчета для каждой организации.
Устанавливая стандарты, номы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем предназначении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития организации. Видение, миссия и цели отражают тот путь, который намечен на будущее, и диктуют главные направления движения.
Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достигнутых результатов невозможно. Стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в течение определенного периода времени.
В то же время в любой организации имеется достаточно много целевых установок, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей. В таких случаях нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива, используя для этого интервью, анкетирование, а также различные косвенные измерители.
Субъективный характер многих целевых установок усложняет процесс сравнения, контроля и требует определенных навыков и умения менеджеров. Но несмотря на имеющиеся недостатки косвенных измерителей они все же необходимы, так как позволяют отслеживать процессы, происходящие в организации и своевременно корректировать имеющиеся отклонения.
Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен устанавливать стандарты. Исследования показывают, что оптимальным является вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники организации, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров, а, во-вторых, при таком подходе происходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок.
Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей. Нереальные стандарты – слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые – расхолаживают людей и отрицательно сказываются на результатах.
На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого этапа процесса контроля – выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей.
На третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля. Проведение такого сравнения не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях структуры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих. Сравнение каждым работником того, что сделано с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения результата в любом процессе.
На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и предпринимаются действия по корректировке.
Все процедуры контроля, осуществляемые в организации, различны и могут быть классифицированы по нескольким признакам. Основным признаком является периодичность проведения контроля. В соответствии с этим признаком выделяют три вида контроля: стратегически, тактический и оперативный. Такая классификация указывает на тесную связь контрольной функции с функцией планирования.
Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом.
Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стандартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это во многих организациях создаются службы стратегического контроля.
Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее основным подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития.
Оперативный контроль осуществляется ежедневно и по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов организации.