2.3.Организация

Реализация намеченных планов требует организации, которая представляет следующий этап процесса управления. Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы управления; во-вторых, как процесс ее совершенствования и упорядочения.

Построение структуры управления организацией является важной составной частью общей функции управления – организовывания. Ее реализация требует структуризации как самой организации, так и ее управляющей системы.

Под организацией понимается процесс:

. Определение рациональных форм разделения труда;

. Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

. Разработки структуры органов управления;

. Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

. Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

. Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру,

которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и

направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда. Основной смысл – все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне

управления организацией. Децентрализация – передача прав низшим уровням

управления.

2.4. Мотивация

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работника организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Как правило, большего успеха добиваются организации, в которых люди признаются главной производительной силой, главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала.

Мотивация – это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение. Ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации включает:

• установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

• формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

• определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая

потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Осуществляя функцию мотивации, менеджеры воздействуют на факторы результативной работы членов трудового коллектива, основными из которых является разнообразие работы по содержанию; рост и расширение профессиональной квалификации работающих; удовлетворение от работы и ее результатов; повышение ответственности; условия для проявления инициативы; осуществление самоконтроля и пр.

Реализация функции мотивации основывается на различных теориях мотивации, которые базируются на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Наиболее известными из них является теория мотивации через иерархию потребностей, теория ожиданий, теория справедливости. Основные положения этих теорий определяют методы мотивации работников, используемые организациями.

Выделяют четыре основные метода мотивации:

1. принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на менее оплачиваемую работу, штраф и пр.;

2. вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

3. солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

4. приспособление – оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот метод мотивации требует делегирования полномочий на нижние уровни, что становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации.

Применение каждого из названных методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. В административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, преобладают методы принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих требований. В то же время использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести большой вред, так как подавляют энергию поиска, нередко связанного с отрицательными результатами.

Использование вознаграждения основано на положении о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, называемые стимулами или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через призму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников.

Используемые организациями стимулы подразделяют на материальные и нематериальные.

К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия медицинского обслуживания и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников организации и, наоборот, снижается при существенном его превышении среднестатистического значения (для отрасли, региона и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход – стимулирование работников за достижение целей организации в целом – получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий выплат годовых премий всему персоналу.

Наряду с материальными стимулами активно разрабатываются нематериальные. Особенно активно их используют в организациях, реально признающих роль человеческих ресурсов в обеспечении эффективной работы.

Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организации: решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми знаниями и свободой выбора, и мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в которой функционируют организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способностей организации к непрерывному обучению персонала.

В современных условиях значение мотивации как функции управления значительно возрастает, игнорирование мотивации негативно сказывается на конечных результатах деятельности организации. Менеджер обязан активно участвовать в процессе мотивации. Для того, чтобы мотивация была устойчивой и целенаправленной, менеджеры должны учитывать потребности, намерения, предпочтения, цели. Неумение учитывать эти факторы приводит к упущению возможностей для позитивной мотивации работников.