Протоколювання наради

Хід наради протоколюється секретарем, а виконання прийнятих постанов контролюється призначеним відповідальним. Результати наради, зафіксовані в протоколі, потрібно розі­слати всім особам, які повинні бути проінформовані. Протокол - це первинний офіційний документ, на основі якого керівництво може вимагати від співробітників виконання доручених їм завдань. Протокол повинен містити дату проведення наради, порядок денний, склад присутніх, короткий зміст виступів, прийняте рішення з вказівкою відповідальних за виконання та терміни проведення заходів.

Після проведення наради:

^Виконання поставлених завдань має бути вчасно проконтрольоване (якщо ще не минув термін виконання поставленого завдання, то в новому протоколі його треба відновити разом з терміном виконання).

^У виробничому процесі максимально використати позитивні рішення наради (заохотити підлеглого, підкреслити важливість прийнятих рішень, дати оцінку рівня відповідальності і компетентності виконавця) та нейтралізувати негативні проблемні моменти (критика роботи, складність завдання тощо) або недоліки під час проведення наради, якщо такі були. Якщо на нараді це не обговорювалося, визначити тему і дату проведення наступної наради з урахуванням її актуальності та своєчасності.

У розмовній мові слово "нарада" виступає синонімом слова "збори". Термін "нарада" доцільно вживати лише тоді, коли учасники справді радяться, обмінюються поглядами і спільно доходять певних висновків. Не можна назвати нарадою збори, які скликає директор підприємства, щоб поінформувати підлеглих і розпорядитися про виконання певних завдань і наказів.

Ефективність наради залежить від часу проведення. Не рекомендується прово­дити наради перед початком робочого дня. Найкращий час — з 9 до 12 або з 16 до 18 год. Краще збирати дві наради на тиждень по півгодини, ніж одну на годину. Рішення наради протоколюються і документально оформляються. Оптимальна кількість учасників наради - 10-12 осіб. Цілком імовірно, що, охоплюючи деякі важливі проблеми, дискусія навіть між двома-трьома фахівцями може дати вагомі результати. Якщо кількість учасників перевищує 16-18 осіб, то не всі матимуть змогу взяти активну участь в обговоренні.

Т. Чмут і Г. Чайка вказують на етичні підходи до забезпечення наради як форми колективного обговорення проблем:

• результат обговорення на нараді залежить від моральної та психологічної атмосфери, яку на ній створено;

• моральні та психологічні якості керівника як головуючого на нараді безпосередньо впливають на поведінку присутніх і їх­ню участь у обговоренні;

• учасники наради за професійними якостями та досвідом ро­боти мають бути спроможними розв'язати поставлену проблему, а поставлена проблема має відповідати інтелектуальному та про­фесійному рівню її учасників;

• усі висловлені на нараді думки мають бути ретельно про­аналізовані та враховані;

• завдання для колективного вирішення треба формулювати так, щоб його виконання могло змінити ситуацію;

• обговорення має бути вільним, щоб думки проголошувалися невимушено, без тиску з боку керівника;

• рішення, яке прийнято колегіально, але, як з'ясувалося по­тім, є помилковим, коригується шляхом нового колективного розгляду без пошуку винного за невдало винесену пропозицію.

Нарада — це важлива форма ділового спілкування, ефектив­ність якої досягається за умови, коли її учасники дотримуються етичних, моральних норм, знайомі з правилами спілкування і до­тримуються їх.

Просторове розміщення на нарадах

1. Таке розміщення більше підходить для інформації чи віддачі розпорядження, оскільки провокує відповідача чи ведучого на монолог.

2. Таке розташування є традиційним для нарад, однак тут розміщені обличчям один до одного учасники, ніби заздалегідь конфронтовані.

3. Найкраще розміщення учасників для ведення дискусії. Полегшує комунікацію учасників і певним чином нейтралізує роль керівника

4. Таке розміщення забезпечує легкість комунікації учасників і підкреслює позицію «лідера». Дозволяє наочно представити обговорення (продемонструвати графіки, схеми, макети та ін..), якщо є дошка або екран.

6. Збори — це форма колективного обговорення ділових про­блем, які хвилюють громадськість. Їх проводять з метою спільного осмислення певного питання.

На обговорення збираються люди, яких об’єднує певний інтерес (збори акціонерів, партійні збори, збори громадян для висунення кандидата в депутати, збори жителів мікрорайону та ін.).

Збори можна розділити на декілька етапів, жоден з яких не можна ігнорувати:

• підготовка зборів;

• висвітлення проблеми та її обґрунтування;

• обговорення проблеми;

• ухвалення рішення.

Збори потрібно готувати. Їх підготовкою займається робоча група, члени якої найбільш зацікавлені в результаті.

Під час підготовки до зборів потрібно визначити проблему для розгляду і список працівників, які братимуть участь в обго­воренні. Готують збори фахівці, доповідачем призначають квалі­фіковану людину.

Готуючись до висвітлення проблеми, потрібно дібрати ціка­вий матеріал, факти, проаналізувати матеріал, зробити схеми по­рівняння видів роботи тощо.

Доповідач, готуючи доповідь має врахувати склад аудиторії, її вік, освіту, кваліфікацію, обставини. Потрібно написати повний текст виступу і кілька разів прочитати його. Після такої попере­дньої підготовки можна лише зрідка заглядати в рукопис. Досві­дченому лекторові рекомендують приготувати нотатки доповіді.

Початок виступу має дуже велике значення, від нього зале­жить:

• чи подолає промовець хвилювання, заспокоїться і набуде впевненості у своїх силах;

• чи зуміє встановити контакт зі слухачами;

• чи зацікавить слухачів і приверне їхню увагу;

• чи зуміє стисло висвітлити тему виступу, визначивши ос­новні питання.

Іржі Томан стверджує, що промовець може розвинути думку в своєму виступі по-різному, а саме:

• пояснити;

• списати;

• розповісти;

• довести.

Найменш цікавою формою викладу, на його думку, є опис, найцікавішою — розповідь.

Закінчення виступу може складатися з двох частин: узагаль­нення головних думок і підбиття висновків.

Рекомендують пам'ятати про регламент: для вступу виділити 10— 12 % часу, висновків — 4—5 %, для основної частини — решту часу.

На зборах обирають президію.

Після доповіді проводять її обговорення. Бажано, щоб ви­ступаючі готувалися заздалегідь, тоді обговорення буде більш предметним. В обговоренні можуть брати участь усі бажаючі (але їх кількість і регламент виступу встановлюють учасники зборів).

Для кожного оратора на першому місці мають бути слухачі, тоді його доповідь матиме успіх. Потрібно намагатися донести свої думки до слухачів. Для цього потрібно вживати метафори, афоризми, прислів'я, цитати. Незнайомі для слухачів терміни, аб­страктні поняття потрібно пояснити. Бажано користуватися діаг­рамами, графіками. Одним із найдійовіших засобів пожвавлення уваги слухачів є риторичні запитання під час виступу.

Не радять:

• уживати надто довгі речення, бо їх важко зрозуміти;

• переобтяжувати мову словами іншомовного походження;

• зловживати деякими подробицями.

Як правило, обговорення припиняється тоді, коли на запитання "Чи є ще пропозиції з обговорюваної проблеми?" відповіді немає. Тоді внесені пропозиції систематизуються. Зазвичай це робить президія чи спеціальна група. Важливо, як і на нараді, добрати раціональні ідеї, не обговорюючи невдалі ідеї і не виявляючи неповаги до їхніх авторів. Якщо не дотримуватися цього етичного правила, збори переростуть у сварку.

Президія (а інколи — робоча група) виносить на обговорення проект рішення, який ухвалюється учасниками зборів, пропози­ції, які додаються до проекту.

Потім проект виносять на голосування. Якщо за нього прого­лосує більшість учасників зборів, приймається як ухвала. Цей етап зборів дуже важливий, бо від якості прийнятого рішення залежить не тільки результативність цієї акції, а й зміни в ситуації, яка обговорювалася. Рішення має бути конкретним, із зазначенням виконавців і термінів виконання. Надзвичайно важливою є стадія контролю за виконанням прийнятого рішення. Доцільно через деякий час повідомити учасникам зборів про результати виконання прийнятого рішення і внесених критичних зауважень та пропозицій. Це зараз робиться в обов'язковому порядку на зборах акціонерів, де розглядається інформація відповідальних осіб про виконання рішення, прийнятого минулими зборами, і внесених на них пропозицій.

Потрібно контролювати, як виконується прийняте рішення. Уча­сників зборів повідомляють про виконання прийнятого рішення.

7. Ділова суперечка

Читаючи деяку психологічну літературу можна сформувати думку, що ділова міжособистісна комунікація завжди проходить невимушено, гладко і без будь-яких проблем і інцидентів. Однак далеко не завжди відразу ж вдається знайти повне взаєморозуміння з партнером. Часто приходиться вислуховувати його проблеми, ідеї і відстоювати свою точку зору. Буває, що з'ясування стосунків відбувається досить болісно, принаймні для однієї зі сторін. Головне - не допустити переростання нормальної суперечки з ділових проблем у міжособистісну конфронтацію.

Якщо говорити про ділову суперечку, то вона може бути визначена, як обговорення у формі дослідження проблеми, із метою встановлення істини. В.Андрєєв пропонує як робоче визначення поняття суперечка наступне: СУПЕРЕЧКА - це характеристика процесу обговорення проблеми, спосіб її колективного дослідження, при якому кожна зі сторін, аргументуючи (відстоюючи) і спростовуючи (опонуючи) думку співрозмовника (супротивника), претендує на монопольне встановлення істини.

У процесі ведення суперечки в явному чи схованому виді виявляється деяке протиріччя, що дозволяє сформулювати проблему. У ході колективного обговорення або відбувається вирішення проблеми, або кожна із протиборчих сторін залишається при своїй думці.

В.Андрєєв виділяє сім варіантів (підходів) протікання ділової суперечки:

Евристичний підхід до ведення суперечки, коли одна зі сторін, не наполягаючи на своєму підході до рішення проблеми, використовуючи методи переконання, інтуїцію і здоровий глузд, поступово схиляє до своєї точки зору другого чи іншого співрозмовника, учасника суперечки.

Логічний підхід — для якого характерні жорсткий логічний аналіз і аргументація, завдяки чому, дотримуючись прийомів і правил формальної логіки, учасники дискусії приходять до певного остаточного висновку.

Софічний підхід — при якому одна зі сторін прагне перемогти свого опонента будь-яким, навіть логічно неправильним шляхом, використовуючи т.зв. софізми.

Авторитарний підхід — коли одна зі сторін, спираючись на авторитет, або використовуючи свій авторитет, а нерідко і владу, нав'язує свою точку зору іншим.

Критикуючий підхід — коли одна зі сторін цілком акцентує увагу лише на недоліках, слабких місцях і позиціях своїх опонентів, не хоче і не прагне побачити позитивні елементи в протилежній точці зору і не може запропонувати своє рішення.

Демагогічний підхід — полягає в тому, що одна зі сторін веде спір не заради істини, а для того, щоб повести дискусію убік від істини, переслідуючи при цьому свої особисті, часто невідомі учасникам суперечки цілі.

Прагматичний підхід розкривається в тому, що одна чи кожна зі сторін веде суперечку не тільки заради істини, але і заради своїх практичних, іноді меркантильних цілей, що приховані і не відомі співрозмовникам.

Цілі ведення суперечки можуть бути розділені на дві групи: конструктивні й деструктивні.

Перелічимо найбільш характерні конструктивні цілі ведення дискусії, суперечки, що включають:

• обговорення всіх можливих варіантів рішення проблеми;

• вироблення колективної думки та позиції з певного питання;

• привернення уваги до проблеми якнайбільше зацікавлених і компетентних осіб;

• спростування ненаукового, некомпетентного підходу до вирішення проблеми, розкриття недоречностей;

• залучення на свою сторону більше осіб, готових до співпраці;

• оцінювання можливих однодумців; супротивників.

деструктивні цілі можуть бути цілями окремих груп і учасників суперечки, їх мета:

• розколоти учасників суперечки на дві непримиренні групи;

• завести вирішення проблеми в безвихідь;

• знівелювати ідею і її авторів;

• перетворити дискусію в схоластичну суперечку;

• використовуючи свідомо помилкову інформацію, повести суперечку по помилковому шляху;

Очевидно, цих цілей, як конструктивних, так і деструктивних, значно більше. Крім того, у чистому вигляді вони, як правило, не виявляються в рамках однієї суперечки, а можуть реалізуватися в різних поєднаннях.

Техніка переконання.

Багато керівників не задумуються, наприклад, над тим, чому не всі підлеглі дозволяють собі сперечатися, відстоювати свою точку зору? На словах майже всі керівники висловлюють бажання, щоб їх підлеглі в процесі ділової міжособистісної комунікації виявляли велику активність і ініціативу у відстоюванні своєї точки зору, але далеко не всі дійсно хочуть цього. Можна виділити деякі причини, у наслідок яких підлеглі вкрай неохоче вступають у суперечку з керівниками:

Почуття власної безпеки. Підлеглі «бояться за власну шию». Вони нерідко, у ході спостережень за розвитком подій, приходять до висновків, що люди, які завжди погоджуються з керівником, як правило, швидше просуваються нагору по службових сходах, чим ті, хто висловлює власну, нехай навіть дуже розумну й ділову думку. Вони також добре розуміють, що їх майбутнє в основному залежить від їхнього безпосереднього керівника, і тому їм немає сенсу не погодитися з ним.

Статус розходжень. Розходження в зайнятому керівником і підлеглим положенні часто перешкоджає встановленню успішних ділових і міжособистісних відносин, особливо якщо такий керівник постійно підкреслює своє «верхнє» положення і не допускає ніякого міжособистісного зближення з підлеглим.

Минулий досвід. Маючи «багатий» минулий досвід спроб ведення спорів з керівниками, підлеглі починають випробувати почуття марності хоч якоїсь боротьби за власну думку й упевненість у тім, що будь-яка незгода з начальством може привести лише до появи антагонізму з його боку і порожній витраті часу з боку підлеглого.

Манера керівника приймати рішення. Якщо серед підлеглих сформувалася думка, що хто б і що б керівнику не говорив, він усе рівно залишиться при своїй думці, навряд чи хтось ризикне сперечатися з таким керівником.

Репутація керівника. Рідко, але все-таки буває, коли керівник має репутацію людини злопам'ятної, мстивої, людини, що ніколи нічого не забуває і не прощає. У ситуації такого роду дуже сумнівно, щоб хтось із підлеглих ризикнув посперечатися з таким керівником.

Що ж робити, якщо виникає реальна необхідність довести свою точку зору супернику, партнеру чи керівнику, ще й не зіпсувавши з ним відносин?

Правильний спосіб довести свою думку означає не прагнення збентежити партнера, керівника, і доводити демонстративно його некомпетентність з якого-небудь питання, а рішення важливого ділового питання. Крім того, бажано не сперечатися з керівником у присутності третьої особи.

Виступаючи проти міркувань керівника, важливо:

• знати, коли потрібно, а коли ні відстоювати свою точку зору;

• знати, які питання можна обговорювати, а які - недоречно;

• знати, як заперечувати, не викликаючи роздратування, як доводити свою думку і не бути неприємним при цьому для свого керівника.

Якщо Ви вважаєте, що необхідно заперечити своєму керівникові, постарайтеся зробити це тактовно, уникаючи при цьому конфронтації і ворожої реакції.

Якщо Ви програли суперечку, якщо керівник так і не зрозумів Ваших доводів, визнайте це, не оздоблюючись, але і не втрачаючи свого "Я". Якщо Ви почнете нервувати, демонструвати своє явне незадоволення результатом обговорення, це може призвести до розриву стосунків і до відчуженості з боку керівника. А якщо ж Ви виграли суперечку, будьте скромні й спокійні, не акцентуйте з даного приводу: "Я ж говорив вам". Краще висловіть вдячність керівнику за те, що він Вас вислухав, зрозумів і прийняв Ваші міркування.

Критика в суперечці. Досить часто суперечки супроводжуються різними видами критики. А як поводитися, тому, хто критикує і тому, кого критикують.

Словники визначають критику як обговорення, розбір чого-небудь з метою оцінки достоїнства, як знайти й виправити недоліки. Але не завжди справа доходить до обговорення. Критикою можна назвати і негативне судження про що-небудь.

Критика повинна бути доречна. Різкий виступ із приводу невдач новачка скоріше принесе більше шкоди, чим користі. Перш ніж критикувати подбайте про те, щоб із Ваших слів було ясно:

• у чому полягає суть справи;

• хто винуватий у тому, що сталося; що потрібно зробити, щоб виправити ситуацію;

• як запобігти подібному в майбутньому.

Щоб ваші зауваження не проігнорували як несерйозні, спочатку обов'язково вислухайте того, хто критикується і лише потім викладайте своє розуміння ситуації.

Якщо Ваша ціль - знайти істину, а не самоствердитися за рахунок висміяної особи, то згадайте звичай індуських філософів: перед початком суперечки кожний повинен переказувати погляди супротивника так, щоб той підтвердив правильність переказу. Без такого підтвердження суперечки не ведуть.

Критикуючи, корисно згадати про непогані здібності і можливості людини, яку критикують. У такому випадку шанси, що він сприйме ваші слова по-діловому, з розумінням зростуть.

Показуйте приклад самокритичності. Це допоможе опонентові стати Вашим союзником. Намагайтеся, щоб людина зрозуміла, що їй особисто вигідніше дотримуватись Ваших порад, ніж нехтувати ними. Пам'ятайте слова Авраама Лінкольна: "Якщо ви хочете перетягнути кого-небудь на свою сторону, насамперед переконайте його в тому, що Ви його друг".

"Критику" забороняється:

• зводити розмову до заперечення;

• робити висновки, не знаючи всіх обставин. Занадто швидкі висновки - результат уповільненого міркування, - говорив Вольтер;

• позбавляти особу, яку критикують можливості заперечити, принижувати її достоїнство;

• збирати чужі недоліки, щоб потім вийти з ними на обговорення;

• повертатися до минулих провин, коли справа виправлена;

• несумлінна аргументація (перебільшення, перекручування позицій).

Пам'ятка особі, яку критикують:

Найбільш справедлива критика не дає результату, якщо людина не хоче до неї прислухатися. Тож, насамперед потрібна внутрішня установка на ділове сприйняття критики. Аргументи на користь цього можуть бути такі:

• критика - мій резерв самовдосконалення;

• це допомога в усуненні недоліків. Усе, що я роблю, можна робити краще;

• немає марної критики. У будь-якому випадку вона дає привід для міркувань. У гіршому - про те, чим вона викликана, у кращому - народжує корисні ідеї.

• мотиви критики не важливі, важливо лише те, справедлива вона чи ні. Не має значення і її форма, головне, щоб були проаналізовані недоліки;

• усяке замовчування промахів шкідливо, тому що в майбутньому вони можуть принести куди більше серйозні неприємності. Тому критика робить мене сильнішим, дозволяє побачити те, чого я сам міг би й не помітити;

• критикують - виходить, вірять у моє можливості. Відсутність критики може означати або те, що в мене все ідеально, або те, що на мене не звертають уваги;

• дуже важливо вміти взяти з будь-якої критики раціональне зерно. Найкоштовніша критика - та, котра вказує на недоліки в бездоганній справі;

• критикують інших - намагайтеся знаходити уроки для себе. Отже, щоб критика "пішла на користь", її треба насамперед зрозуміти й осмислити. Потім залишається застосувати отриману інформацію в роботі і виключити умови для повторення помилок.

Критика обов'язкова у діловому обговоренні проблем. Відсутність різних думок - ознака "застою". Будь-яка дискусія корисна хоча б тим, що допомагає зрозуміти, як ставиться до Вас оточення. Відомий американський фахівець із психології Дейл Карнегі дав кілька практичних порад, як відгородити себе від зайвих хвилювань із цього приводу. Насамперед варто пам'ятати, що несправедлива критика - це нерідко схований комплімент. Якщо на Вас нападають, ви зазнаєте критики, пише він, пам'ятайте, що часто це робиться тому, що у Вашого критика є потреба відчути свою важливість. Як правило, це означає, що ви вже щось зробили й заслуговуєте на увагу. Ну а якщо критика справедлива, то нема рації втручатися в суперечку. Зрештою, не зайве пам'ятати і слова Ф. Ларошфуко: "Думка наших ворогів про нас, як правило, ближче до правди, чим наша власна думка".

Отже, про які принципи варто пам'ятати в процесі дискусії-суперечки?

Принцип попередньої підготовки до ведення суперечки. Відповідно до цього принципу попередня підготовка до ведення суперечки дозволяє вам не тільки мобілізуватися, але і багато чого обміркувати і навіть змоделювати найбільш імовірний хід дискусії-суперечки, зібрати й осмислити деяку вихідну інформацію.

Принцип терпимого ставлення до "інакомислячого". Суть принципу полягає в тому, що протилежна сторона, так само, як і ви, має право на свою думку. Вона так само, як і ви, прагне до істини, але процес пошуку повинен бути коректний з обох сторін.

Принцип послідовного аналізу альтернатив. Цей принцип полягає в тому, що практично будь-яка проблема чи задача мають, як правило, кілька можливих підходів, способів вирішення. Однак не всі підходи, способи вирішення проблем є в однаковій мірі оптимальними. Вже два різних способи в залежності від умов, цілей, засобів можуть служити істині в по-різному. Більше того, розгортаючи, аргументуючи той чи інший підхід, ми часто в самому процесі пошуку істини допускаємо істотні прорахунки й помилки. Те ж саме відноситься і до наших опонентів.

Принцип коректного ведення суперечки. Це один з основних принципів ведення суперечок, переговорів, суть його в тому, що чим коректніше будуть ваші судження й дії, тим у вас більше шансів на гідну перемогу над супротивником, опонентом.

Принцип відсторонення у процесі ведення суперечки. Давно помічено, що суперечку виграє не тільки той, хто є найерудованіший і аргументовано говорить, але саме той, хто, ніби як зі сторони спостерігаючи за ходом дискусії-суперечки, бачить усе що відбувається в цілому і здатний по ходу коректувати свої недоліки й прорахунки, піднятися над особистими інтересами і перебороти психологічні бар'єри. Відсторонення означає зненацька новий напрямок суджень і дій, що використовується будь-ким з учасників суперечки, як людина оригінальна і творча.

Принцип подолання психологічних бар'єрів у процесі ведення суперечок. Існує цілий ряд помилкових внутрішніх установок, станів, без подолання яких ефективність вашої аргументації знижується. Це може бути, наприклад, установка на те, що протилежна сторона краще підготов­лена, чим ви, і тому сильніша від вас. Чи, наприклад, страх виглядати гірше, ніж ваш опонент, сам по собі стримує і ховає ваші судження й дії.

Приниип поетапного просування до істини. Ефективність ведення суперечки й напрям просування до істини залежить від того, наскільки чітко виокремлюються і позначаються фази, етани ведення суперечки, альтернативні підходи до рішення проблеми і наскільки кожна з альтернатив чітко висуває свої аргументи "за" і "проти" до того чи іншого підходу вирішення проблеми.

Принцип поетапного просування до істини в процесі ведення суперечки припускає наступні стадії:

Вставне інформування. Ведучий, організовує дискусію, ініціює зустрічі зацікавлених сторін, інформує учасників про проблему, цілі і саму ситуацію, що породила дискусію-суперечку.

Аргументація сторін. Кожна зі сторін, що має свою позицію, свою точку зору на рішення проблеми, висловлює й аргументовано відстоює свою точку зору.

Опонування, критичні судження. Кожна зі сторін, що сперечаються, виступає стосовно один до одного як опонент, висловлює критичні судження, сумніви, відстоюючи свою позицію.

Пошук компромісних варіантів рішення проблеми. На цьому етапі кожна із сторін повинна піти на прийнятні поступки. Частковий відхід від своєї позиції. Аналізуються й зіставляються всі можливі варіанти рішення проблеми.

Пошук прийнятного рішення. Іде активний пошук і узагальнення всього конструктивного, позитивного, що було висловлено в процесі суперечки, зближуються позиції, виробляються взаємоприйняті рішення.

Завершення суперечки, узагальнення результатів. На цьому етапі підводяться підсумки суперечки, резюмуються результати, констатується, що досягнуто і якою ціною.

Принцип поваги особистості опонента. Думки, судження становлять високу культуру ведення дискусій і суперечок. При протиставленні більш переконливих точок зору, версій - ні в якому разі не можуть мати місця образливі випади.

Принцип аргументованої конструктивної критики. Суть цього принципу полягає в тому, що критикуючи погляди, міркування, протилежні вашим, не можна обмежуватися тільки цим, необхідно висловити свої конструктивні докази, нові підходи чи способи вирішення проблеми.

8. Оскільки важливе у діловому, службовому спілкуванні займає мистецтво ведення суперечки, то є всі підстави для того, щоб з’ясувати і порівняти його з такими близькими поняттями як дискусія, диспут і полеміка.

Дискусія — форма колективного обговорення, мета якої — виявити істину через зіставлення різних поглядів, прави­льне розв'язання проблеми. Під час такого обговорення виявляються різні позиції, а емоційно-інтелектуальний поштовх пробуджує бажання активно мислити.

Організація дискусії має три основні етапи: підготовчий, ос­новний, заключний.

Підготовчий етап передбачає такі завдання:

• сформулювати тему дискусії;

• визначити основні питання, які обговорюватимуться;

• підготувати основну літературу з проблеми, яка виноситься на дискусію;

• визначити місце та час проведення дискусії.

На другому етапі — основному — обговорюються питання, які внесені до порядку денного. Процесом обговорення керує ведучий. Від виконання ним своєї ролі багато в чому залежать хід і результати дискусії. Щоб не тиснути на присутніх авторитетом, ведучому не слід самому багато говорити. Він це може робити тільки тоді, коли не вистачає інформації для пошуку нового погляду на вже відому проблему. Ведучому треба ставитися до всіх шанобливо і однаково, не засуджувати будь-кого з учасників за його, можливо, некомпетентну думку. Різні заклики ведучого на зразок "пам'ятайте про регламент", "дотримуйтесь правил дискусії", "будьте цивілізовані" не знімуть загострення пристрастей, а можуть лише образити її учасників. Тому не варто зловживати такими висловами.

Проте до поведінки учасників дискусії також с певні вимоги:

• вони мають підготуватися до обговорення обраної теми й виявити готовність викласти свою позицію;

• кожен повинен уважно слухати інших і чути, про що саме вони говорять;

• всім бажано поводитися відповідно до загальноприйнятих етичних норм поведінки. Не слід перетворювати дискусію на суперечку, не можна перебивати того, хто виступає, робити зауваження щодо особистісних якостей учасників.

Якщо під час обговорення виникла пауза внаслідок роздумів учасників, переривати її не слід, бо, можливо, вона допоможе знайти новий цікавий аспект дискусії.

Третій етап — заключний — це підбиття підсумків. Як прави­ло, це робить ведучий — головуючий, проте можна доручити цю справу одному із спеціалістів — учасників дискусії. Він оцінить повноту й глибину розкриття теми, новизну інформації, відзначить різні точки зору, наголосить на значущих ре­зультатах обговорення. Добре, якщо до аналізу дискусії будуть залучені й інші учасники. Це допоможе всім краще усвідомлювати й контролювати власну поведінку, а також сприятиме, підвищенню рівня культури спілкування під час дискусії. Навіть те обговорення, що начебто не вдалося, також принесе користь, бо виграє не той, хто не помиляється, а той, хто вміє зробити з цього для себе певний висновок.

За нормами етикету дискусія не повинна тривати більше, ніж 3 год., оскільки зловживання часом призводить до втоми учас­ників дискусії, до їхнього роздратування і несприйняття всього, що відбувається довкола. Дуже важливим у дискусії є дотриман­ня часового регламенту: повідомлення — 15—20 хв., виступ — З—5 хв.

Наше життя містить різні форми прояву суперечок та диску­сій. Особливе значення мають професійні дискусії, результатом яких може стати успішна угода і прибуток, але лише за умови правильного ведення дискусії, яка полягає в урахуванні багатьох факторів (психології ведення дискусії, логічній та мовній культу­рі дискусії та ін.).

Під час обговорення нерідко народжується багато різних думок, іноді цілком полярних (від крайніх лівих до крайніх правих). І тоді учасники відповідно до своїх думок починають тяжіти до людей, думки яких їм близькі. Серед учасників дискусії виникають певні групи, найчастіше так звані меншість і більшість. Тривалий час вважалося, що істини належить більшості, а меншість сприймалася як дестабілізуючий фактор. Справді, більшість використовує психологічний тиск на інших. Проте авторитет її часом ґрунтується на чисельності, а не на правоті. Але, і це підтверджує практика, зокрема сесії Верховної Ради України, де саме меншість викликає творчу активність аудиторії, твердо й послідовно відстоюючи свої позиції. Тим самим вона стимулює більшість подивитися на проблему під іншим кутом зору. Вважається, що погляди більшості змінюються частіше залежно від етики поведінки та спілкування меншості, аніж від її компетентності.

Сварка під час дискусії починається нерідко тому, що присутня на ній людина починає відчувані гнів або злість. Це явище не можна ігнорувати. Доцільніше розібратися в ньому та знайти шлях, який допоміг би подолати його. Злість може виникнути через страх або сподівання, яке не справдилося. Людина при цьому мучиться, стає жертвою своєї злості або, що буває частіше, виплескує її на інших. Вона легше впорається зі своєю злістю, якщо знайде інші варіанти розв'язання проблеми. Першим кроком до її переборення стане вже те, що людина зрозуміє, що з нею відбувається. Можна зменшити це відчуття, з'ясувавши, що саме його викликало. Якщо зі злістю не покінчити одразу, вона, виникнувши на дискусії, може призвести до того, що зіпсуються взаємовідносини з іншими людьми.

Про результативність дискусії можна говорити тоді, коли в учасників сформувалася певна думка щодо обговорюваного питання або підтвердилися погляди, що їх мав дехто з присутніх до початку ко­лективного обговорення. Якщо під впливом дискусії у частини учасників змінились установки, то це означає, що подіяв "ефект переконання". Він проявляється навіть тоді, коли в декого зароджуються сумніви щодо правильності своїх поглядів. "Нульовий ефект" дискусії буває тоді, коли погляди, думки більшості людей не змінюються. Звичайно, це може бути наслідком пасивного ставлення до дискусії та через відсутність підготовки до неї. Якщо під час дискусії в декого сформуються погляди, протилежні тим, які хотілося сформувати при її організації, то це означає дім "ефекту бумерангу", тобто негативний результат дискусії.

А.Петренко у своїй роботі "Безпека в комунікації ділової людини" приводить наступні практичні рекомендації із правил відстоювання своєї точки зору, з техніки переконання партнера:

• оперуйте простими, ясними і точними поняттями;

• ведіть аргументацію коректно стосовно партнера: відкрито і відразу визнайте правоту партнера, якщо він правий;

• продовжуйте оперувати тільки тими аргументами й поняттями, що вже прийняті партнером;

• спочатку відповідайте на аргументи партнера, а вже почім тільки приводьте свої власні;

• У будь-якій ситуації зберігайте ввічливість.

• враховуйте особистісні особливості Вашого партнера;

• націлюйте Вашу аргументацію па цілі й мотиви партнера;

• намагайтеся уникати простого перерахування фактів і аргументів, краще покажіть їхні переваги;

• використовуйте тільки зрозумілу партнеру термінологію;

• порівнюйте темп і насиченість вашої аргументації з особливостями її сприйняття партнером;

• намагайтеся як можна наочніше викласти партнеру свої ідеї, розуміння, докази;

• пам'ятайте про те, що зайва докладна аргументація, її "розжовуван­ня" для партнера, може викликати різке неприйняття вашої ідеї з його боку, а кілька яскравих доказів, інколи досягають більшого ефекту

Використовуйте спеціальні прийоми аргументації:

Метод перелицювання. Поступове підведення партнера до протилежних висновків шляхом поетапного простежування процедури рішення проблеми разом із ним.

Метод "від великого до малого". Поступове підведення партнера до повної згоди з Вами шляхом одержання від нього згоди спочатку головному, а потім у необхідних для повної згоди подробицях.

Метод розчленовування. Поділ аргументів партнера на неправильні, сумнівні і помилкові з наступним доказом неспроможності його загальної позиції.

Метод позитивних відповідей. Ваша розмова з партнером будується таким чином, щоб він на ваші перші питання відповідав: "Так...Так...". У наступному йому буде набагато простіше погоджуватися з Вами і у більш принципових питаннях.

Метод класичної риторики. Погоджуючись із висловленням партнера, Ви раптово спростовуєте всі його докази за допомогою одною сильного аргументу. Цей метод особливо прийнятний, якщо партнер занадто агресивний.

Метод уповільнення темпу. Навмисне уповільнення проказування вголос найбільш слабких місць в аргументації партнера.

Метод двосторонньої аргументації. Ви вказуєте партнеру як сильні, так і слабкі сторони того, що Ви пропонуєте. Такий метод найкраще застосовувати при дискусії з інтелектуальним партнером.

Існує багато форм організації дискусії. Найпоширеніша — це дерево рішень. Цей метод полягає в тому, що у ході дискусії уча­сники заповнюють таблицю.

ПРОБЛЕМА (ПИТАННЯ)

Переваги	Недоліки
1	1
2	2

Головуючий ставить проблему на обговорення. Учасникам надається основна інформація, історичні факти, дати, події тощо. Вони мають для себе відзначити позитивні і негативні моменти у вирішенні цієї проблеми і самостійно прийняти рішення, про яке повідомлять в обговоренні.

Інша форма проведення дискусії — ток-шоу, під час якого є мо­жливість висловити різні точки зору на задану завчасно тему (за умови доброї підготовки учасників). Ведучий ток-шоу повинен слідкувати, щоб учасники не відхилялися від заданої теми. Перши­ми виступають основні учасники (по 20 хв.), після чого інші беруть участь у дискусії. По закінченні дискусії ведучий підводить підсум­ки, дає короткий аналіз, інколи — поради на майбутнє.

Відома ще одна форма проведення дискусії — «мозковий штурм». Вона полягає в тому, що збирається велика кількість учас­ників дискусії, які вільно висловлюють свої думки з приводу розв'язання певної задачі. Ніхто при цьому не може обговорювати, критикувати чи підтримувати ідеї інших. У процесі такої дискусії можна вислухати велику кількість пропозицій з вирішення певної проблеми і в кінцевому варіанті вибрати найоптимальніше рішення.