книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных биз- нес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнесмоделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей только 7 получили распространение среди крупных компаний в США в настоящее время.

Генри Чесбро (H. Chesbrough) при классификации бизнес-

моделей (Business model framework – BMF) использовал два па-

раметра, по которым, по его мнению, различаются бизнесмодели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели. Классификация бизнес-моделей Генри Чесбро включает шесть типов бизнес-моделей: недифференцированная, дифференцированная, сегментированная, внешнеориентированная, интегрированная с инновационным процессом, адаптивная.

Существуют и другие подходы к классификации бизнесмоделей, все они нацелены на решение той или другой важной задачи для компании. Одновременно с полезностью каждой классификации возникает для субъекта управления реальная проблема выбора тех или других подходов. И если в организации в определении бизнес-модели существует такой широкий спектр мнений, то эффективное применение данной концепции на практике сомнительно и маловероятно.

Приведенные выше аргументы, по моему мнению, не являются существенными причинами, препятствующими эффективному применению данной концепции на практике. Основной проблемой является отсутствие методологических основ формирования системной логики, позволяющей вырабатывать единое мнение о том, что в конкретной организации будет считаться БМ. Таким образом, необходимы убедительные методологические подходы для выработки решений по ряду важнейших аспектов: что понимается под БМ в конкретной организации, каково ее место в системе стратегической и операционной деятельности, какие критерии задают инновационные требования к БМ, какие требования к БМ саморазвивающейся инновационной организации. Поиск ответов на указанные вопросы является важнейшей задачей для организации, стремящейся овладеть механизмом инновационного обновления своей бизнес-модели.

81

Несмотря на то, какой подход мы используем для получения облика организации, необходимо рассмотреть ряд базовых ограничений для формирования бизнес-модели. В этом плане уместно обратиться к работе S. Lambert150 (2008) о концептуальных основах бизнес-модели, где делается попытка определить первоисточник воссоздания бизнес-модели организации. В интерпретации исследователя таким первоисточником является «value proposition». «Ценное предложение – ряд преимуществ, которые компания может предложить своим потребителям и которые отличаются от того, что предлагают их конкуренты»151. Или другая интерпретация данного понятия: «Предложение ценности. Краткое и понятное выражение конкурентной ценности, которую организация будет предоставлять своим целевым клиентам: как она будет конкурировать за клиентов или удовлетворять их запросы»152. Существуют и другие переводы данного термина, например, «конкурентное предложение», «ценностное предложение», «предлагаемая ценность»153 и др. В данных определениях, по мнению автора, действия, отражаемые данным термином, преимущественно ассоциируются с непосредственным действием организации. S. Lambert было предложено, чтобы концептуальное первенство принадлежало именно этому понятию. Это может быть продуктом, обслуживанием или информацией. Это может быть простой или сложной комбинацией продуктов, услуг и информации, и что все другие элементы бизнес-модели вытекают из этого элемента, т.е. даются обоснование концептуального первенства понятия и ссылка на значительное количество работ, в которых данное первенство признается.

Вместе с тем в данных работах не отражается важный аспект о различении формы и степени влияния компании на «value proposition», т.е. того, на что она влияет непосредственно, например, решение об изменении размера выпускаемого изделия и

150См. приложение 1.

151Миддлтон Д. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / пер. с англ. Е. Незлобина. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – С. 253.

152Управленческий учет / Э.А. Аткинсон, Р.Д. Банкер, Р.С. Каплан, М.С. Янг; пер. с англ. А.Д. Рахубовского, Д.А. Рахубовской. – 3-е изд. – М.:

Вильямс, 2005. – С. 852.

153Шаталов А.И. Взаимосвязь бизнес-модели и результатов деятельности фирмы (на материалах российских компаний отрасли общественного питания): автореф. дис. … канд. экон. наук. – СПб., 2010.

82

опосредованно, например, суждение потребителя о данном размере. Если «value proposition» означает действия компании непосредственные, то импульсом для данных действий является восприятие нас нашими клиентами (заинтересованными сторонами). В этом аспекте было бы уместнее концептуальное первенство передать именно понятию «восприятие нас нашими клиентами». Следовательно, аналогом для данного понятия выступает ключевой принцип эффективной организации бизнеса – достижение требуемого восприятия нашего бизнеса клиентом и превращение этого восприятия в итоговый финансовый результат. Требова-

ние удерживать фокус внимания на всей цепочке взаимодействий основано на необходимости добиться оптимального сочетания и взаимосвязей всех компонентов системы, а для того, чтобы выделить ее важнейшие свойства и особенности, собственно, и требуется модель в традиционном ее определении.

Следовательно, бизнес-модель – это модель отражения состояния бизнес-системы в определенное время, например, «как есть», «как должно быть» или «как должно быть в конкретный момент времени». Тогда в качестве определения бизнес-модели может быть использовано следующее: бизнес-модель – это сложив-

шийся на конкретный момент времени целостный облик деятельности организации, отражающий приоритетные для конкурентоспособности организации аспекты по вектору от восприятия нас потребителем, через создание и поставку для него ценностей, до получения итогового финансового результата.

В этом плане уместно в качестве задающего компонента формирования бизнес-модели рассматривать динамику изменения восприятия нас нашим клиентом или заинтересованными сторонами. Из исследований, касающихся данной постановки, следует отметить работу, где внимание с точки зрения бизнесмодели концентрируется на инструментах оценки изменения восприятия клиента и тенденций на рынке потребностей, например, предложение в качестве основного «родового элемента в бизнесмоделях: новое потребительское суждение (я) ценности»154. В систематизированных моделях бизнеса, например в модели EFQM, несколько критериев ориентированы на оценку восприятия. Так, первая составляющая критерия «Стратегия» сформулирована так: «Стратегия базируется на понимании потребностей

154 Escaping the red queen effect in competitive strategy: sense-testing business model / S. Voelpel, M. Leibold, E. Tekie, G. Von Krogh. – 2005. – С. 43.

83

и ожиданий заинтересованных сторон, а также внешнего окружения»155. С точки зрения исследователей, понимание или создание нового суждения ценности клиентом являются основанием, из которого могут быть созданы жизнеспособные и успешные биз- нес-модели. Аналогичные выводы представлены в работе А.Г. Теслинова, где в качестве задающего компонента для инновационной деятельности предлагается рассматривать «потребности»156. Однако при абсолютной логичности данных выводов сам факт выявления компонента «динамика изменения потребительского суждения» еще не является достаточным, чтобы он запускал механизмы инновационного развития организации. Необходимо, чтобы он стал таким задающим компонентом. Здесь целесообразно обратиться к субъектным аспектам организации. Прежде всего, эту динамику необходимо увидеть, поскольку все зависит от желания увидеть и от точки зрения смотрящего. Необходимы механизмы инициирования, возбуждения трансформационных идей в организации, которые должны запускаться в момент, когда необходимость преобразований совершенно не очевидна. Однако по факту существует следующее, есть очевидная динамика изменения суждения потребителя, что формируется как рыночный вызов, но действий со стороны организации не происходит по различным причинам: организация не видит данных изменений; организация не понимает сути и значимости происходящих изменений; организация связывает реагирование на данные изменения с негативными для себя последствиями; организация не имеет или не видит ресурсов ответить на данные изменения; сложность, связываемая с новой деятельностью, гораздо выше, чем компетенции, которыми обладает организация; уровень неопределенности, связываемый с реализацией данных изменений, очень высокий, а «риск-аппетит» организации низкий; скорость реакции, требуемая для ответа на данные вызовы, выше, чем это может осуществить организация; организация не имеет способности созидательного инициирования изменений. По большому счету, речь идет о наличии субъекта и его актуализации.

155Meyer F.A. Radarise your business for success: EFQM, Brussels Representative Office. – P. 182.

156Теслинов А.Г. Концептуальное мышление в разрешении сложных и запутанных проблем. – СПб., 2009. – С. 128.

84

Данная гамма причин, пожалуй, может выступать исчерпывающим перечнем оснований отсутствия адекватной реакции организации на вызовы рынка. Актуальность данного феномена вызвала серию исследований по проблемам «восприимчивости организации»157 и «природы инновационных (конкурентных) преимуществ организации»158. Так, например, рассматривая процессы создания интеллектуальных организаций, исследователи точно подчеркивают идею о том, что «обучение, планирование и решение проблем должно переместиться в направлении усиления восприятия»159. С другой стороны, вывод о том, что «современный характер инновационной деятельности представляет собой деятельность меняющегося субъекта власти в динамичной социальной среде, предъявляет исключительно высокие требования к его рефлексивной культуре»160, является актуализацией того же факта приоритетности восприятия с подчеркиванием роли субъекта в реализации данных действий организации.

В ходе изучения эволюция концепции бизнес-модель в контексте управления инновационным развитием организации удалось сформулировать следующие выводы.

Бизнес-модель организации следует воспринимать как сло-

жившийся на конкретный момент времени целостный облик деятельности организации, отражающий приоритетные для конкурентоспособности организации аспекты по вектору от восприятия нас потребителем через создание и поставку для него ценностей до получения итогового финансового результата.

Точкой отсчета, задающим импульсом воссоздания целостности организации следует рассматривать суждение (восприятие) заинтересованной стороны, например потребителя, которое посредством субъектных компетенций и потребностей воспринимать, понимать и с учетом информационной импровизации, видения и объективных ограничений трансформироваться в им-

157Нелюбина Т.А., Романова О.А. Управление инновационной восприимчивостью социально – экономических систем. – Екатеринбург: Изд-во Ин-та экономики УрО РАН, 2010. – 257 с.

158Ежегодные оценки уровня конкурентоспособности стран, осуществляемые мировым экономическим форумом (МЭФ).

159Рубинштейн М.Ф., Фирстенберг А.Р. Интеллектуальная организа-

ция. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 32.

160Лепский В.Е. Рефлексивно-активные среды инновационного развития. – М: Когито-Центр, 2010. – С. 182.

85

пульс организационных преобразований выступает инициатором формирования бизнес-модели.

Исключительная роль в применении современной концепции БМ связывается с субъектностью, без включения которой в процесс восприятия и генерации импульсов к воссозданию новых целостностей понимание бизнес-модели организации становится неполным. В связи с этим сборка компонентов БМ должна начинаться с отражения трансформационной миссии субъекта. Вызовом для такого поведения могут выступать разные смыслы, в том числе осознанное субъектом суждение потребителя о «value proposition» организации. Следует отметить, что бизнес-модель и является инструментом субъектной организации. Запрос на такой «инструмент» возрастает с осознанием организацией своей миссии и принятием ее для достижения. В других аспектах исключительная значимость применения концепции бизнес-модель не является столь очевидной.

Процессы бизнес-модели организации или метапроцессы, которые трудно настраиваются и формализуются и в рамках которых идет выработка решений, собственно и создают облик организации. Эти процессы или есть, или их нет, но они могут быть свидетельством уровня развитости организации. Исключительная ранимость данных процессов заключается в их способности к бюрократизации, к созданию механизмов, работающих за счет бизнеса, но не на бизнес.

В дизайне бизнес-модели компонент субъектного «понимающего восприятия» реальности должен выступать в качестве задающего компонента для воссоздания новых уровней организации и поддержания действующих процессов. Действия организации по усилению и материализации импульса организационных преобразований должны быть представлены воспринимающим компонентом бизнес-модели. Согласующим компонентом биз- нес-модели может выступать реально достигнутая эффективность организации. В этом смысле мы ведем моделирование в рамках архитектурного подхода, выделяя триаду ключевых компонентов бизнес-модели организации.

Практическая значимость бизнес-модели заключается в выработке системного видения, «бизнес-архитектуры» организации. Бизнес-модель создает основу для диагностической самооценки, для определения направлений и приоритетов инновационного развития, внедрения организационно-управленческих инноваций

86

и достижения гармоничного баланса организации и самоорганизации.

Вместе с тем следует отразить и важные преимущества, приобретаемые организацией с освоением концепции «бизнесмодель»: эффективный способ справиться с нарастающей сложностью и неопределенностью; возможность исключения рассогласований в системе стратегического управления; приобретение значимой компетентности противодействовать копированию инновационных идей конкурентами. Следовательно, такое особое видение организацией всех деталей нововведения и удержание их в виде, исключительно сложном для копирования.

Критическими условиями эффективного применения концепции бизнес-модели в организации выступают: управление модельным риском, включающим риски готовности лидеров и персонала к адекватному применению модели, владение механизмом рефлексии, наличие критериев оценки состояния бизнес-модели.

Причинами возрастания актуальности применения современной концепции бизнес-модели называются:

–нарастание сложности. Бизнес-модель рассматривается как эффективный способ справиться с нарастающей сложностью;

–нарастание неопределенности. Бизнес-модель предоставляет возможность уйти от «бинарного мышления»;

–осознание новых векторов развития. Бизнес-модель заставляет сфокусироваться на рынке, выделить все то, что необходимо, и в какой дозе для «прицеливания и точного попадания»;

–исключить стратегические рассогласования;

–способность противодействовать копированию идей конкурентами, так как бизнес-модель – особое видение организацией всех деталей нововведения и удержание взаимосвязей в секрете, исключительно сложном для копирования;

–новые возможности IT, поскольку бизнес-модель в современных компаниях – это то, что без применения IT осуществить невозможно, например, KM, CRM, ERP и т.п.

Применение данной концепции сопряжено с преодолением комплекса проблем, начиная от понятийных проблем, до проблем адаптации и управления модельными рисками применения конкретных бизнес-моделей. Все это и определяет актуальность изучения современной концепции «бизнес-модель» и проблем ее применения в управлении инновационным развитием организации.

«Классическая бизнес-модель, которая диктовала структуру почти каждой фирмы от General Motors до Microsoft, настолько

87

не соответствует современным бизнес-течениям, что она должна исчезнуть. И она исчезнет. Традиционные корпорации чрезмерно структурированы, заорганизованы и законтролированы. В них слишком много внимания уделяется менеджменту и слишком мало лидерству. Менеджеры верхнего эшелона должны фокусироваться на небольшом числе ключевых задач менеджмента путем лидерства, которые принесут успех фирме в будущем. Поэтому возникает новая бизнес-модель, в которой большинство ключевых миссий компании распределены среди мириад индивидуальных игроков, и единство рождается благодаря энергии людей и свободного обмена знаниями»161.

По итогам изучения эволюции концепции «бизнес-модель» следует сделать следующие выводы:

–современная концепция «бизнес-модель», претерпевая многочисленные изменения и улучшения, является сегодня наиболее актуальным подходом, нацеливающим менеджмент предприятия на концентрацию и усиление действий в области «понимающего восприятия» сложности и неопределенности ситуации,

вкоторой действует бизнес;

–результативность и практическая полезность применения концепции бизнес-модели исключительным образом зависят от готовности лидеров осуществлять рефлексивный процесс, в ходе которого создается целостный облик деятельности в приоритетом направлении, по вектору от восприятия нас нашим клиентом через цепочку поставки ценностей до получения итогового финансового результата;

–необходимы методологические подходы для выработки решений по ряду важнейших аспектов. Требуется принятие решения о том, что понимается под бизнес-моделью в конкретной организации, и четкое определение места бизнес-модели в системе стратегической и операционной деятельности. Необходима группа критериев, задающих инновационные требования к биз- нес-модели. Организация должна владеть механизмом инновационного обновления своей бизнес-модели;

–готовность лидеров отвечать на указанные вопросы связана с результативностью цикла саморазвития лидеров, рефлексив-

161 Котельников В. Успешные фирмы способны быстро поворачиваться от небольшого импульса [Электронный ресурс]. – URL: http://www.cecsi.ru/.

88

ной культурой и владением методологическими подходами к моделированию саморазвивающейся инновационной организации.

2.2. Формирование бизнес-модели саморазвивающейся инновационной организации

Предпримем попытку сформировать алгоритм работы по созданию бизнес-модели саморазвивающейся инновационной организации на методологических подходах, представленных в настоящей работе. В качестве точки отсчета целесообразно обозначить вопрос о том, что, собственно, мы моделируем, в результате чего появляется та или другая модель.

Критерийоценисостояния – Кц

БМц

Sц

К 2

S1

Движение

Целевоесостояние

Рис. 2.1. Модель организационной системы в процессе ее движения

Для ответа на данный вопрос можно воспользоваться стандартным набором понятий методологии систем: «система, модель, состояние, критерий, движение, цель, управление»162. В этом наборе моделью можно представить любое из приведенных понятий. На рис. 2.1 рассмотрена организационная система

(S) и условно представлена бизнес-модель (БМ) данной системы. Таким образом, необходима конкретизация объекта моделирования. Действительно, рассматриваемые нами системы – это

162 Могилевский В.Д. Методология систем: вербальный подход. – М.:

Экономика, 1999. – С. 96.

89

организации или организационные системы. Организация возникает тогда, кода достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей. Пользуясь известными подходами, можно посмотреть на одну и ту же организацию с разных сторон. Эволюция представлений об организации дает гамму самых различных ее образов, например163: «трудовой процесс; машина; община; социотехническая модель организации; организация – это система; организм; бюрократическая модель организации; «естественная» организация; «организация есть дело»; политическая модель» и ряд других подходов к систематизации представлений организации. В итоге данных рассуждений делается вывод о том, что «модель организации не есть метод, а только угол зрения, под которым мы предпочитаем взглянуть на конкретную ситуацию или проблему, чтобы точнее подобрать требуемые методы для работы с ними»164.

При моделировании требуется фиксация внимания на таких свойствах системы, как ее взаимосвязанность с окружением, сложность, информационность, иерархичность и целостность. Не одно из данных свойств не может быть упущено при принятии решения о создании модели системы, но вместе с тем очевидно, что создание модели с точно такими же свойствами, как сама система, невозможно в силу сложности самой полученной модели. Нам все равно приходится жертвовать, вопрос только чем, в каком объеме и ради чего. Следовательно, создаваемая модель должна передавать наиболее значимые, важные для целей исследования (управления) свойства системы.

Представим общую логику моделирования, в ходе которой создается (синтезируется) модель системы в виде схемы исследования организации как выделенной системы (см. рис. 1.1). В рамках системного подхода как базовой методологии, нас, прежде всего, интересует целостность, источники ее возникновения, развития и исчезновение. Фактически мы имеем дело с субъектным представлением целостности как основного свойства организационной системы. Базируясь на методологическом подходе, представленном в главе 1, можно сформулировать некоторые итоги

163Пригожин А.И. Методы развития организации. – М.: МЦФЭР, 2003. – С. 34–38.

164Там же. – С. 38.

90