книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

«ЛУКОЙЛ – Пермнефтеоргсинтез» можно отразить интегральным показателем организационного совершенства, измеряемым в ходе комплексной самооценки по модели EFQM. Динамика критерия организационного совершенства может быть представлена

ввиде нескольких этапов, за каждым из которых стоит комплекс работ по формированию инновационной бизнес-модели предприятия. Уникальность применения РКМ на предприятии заключается в его активном использовании внешних оценок в рамках региональных, федеральных и европейских конкурсов. Методологическая обусловленность рефлексивно-креативного механизма

впроцессах принятия стратегических решений лидерами может быть представлена в виде структуры развертывания метапроцессов на нескольких уровнях:

–формирование методологической позиции лидеров, связанной с выбором модели отображения деятельности;

–рефлексия среды, в процессе которой выявляется группа ключевых параметров порядка, отражающая состояние организации как системы. На данном уровне производится оценка важнейших параметров порядка, к числу которых следует отнести: удовлетворенность персонала; организационное совершенство; технологическое совершенство; импульсную характеристику организации как способность инициировать инновационное саморазвитие и экологичность, как параметр отражающий нацеленность организации на ответственность перед будущими поколениями. Параметры порядка определяют группу стратегических приоритетов развития и отражены в комплексной программе развития;

–уровень комплексной адаптивной самооценки, обеспечивающий оценку важнейшего параметра порядка – организационного совершенства, отражающего способность организации к саморазвитию;

–уровень самооценки отдельных предметных областей деятельности, отражающий проблемы саморазвития, способствующий улучшению и фиксирующий основные управляющие параметры организации;

–анализ отдельных критериев и показателей, оценка их динамики, регламентация и сопоставление.

Динамика критерия организационного совершенства (рис. 4.2) может быть представлена в виде нескольких этапов, за каждым из которых стоит комплекс работ по формированию инновационной бизнес-модели предприятия. Уникальность приме-

181

нения РКМ на предприятии заключается в активном использовании внешних оценок в рамках региональных, федеральных и европейских конкурсов. Результат внешней оценки 2011 года (550– 600) позволил войти предприятию в число финалистов Европейского конкурса EFQM 2011 года.

Рис. 4.2. Динамика показателя организационного совершенства

Работа с моделью обеспечила понимание и актуализацию особой, ключевой роли лидеров, как задающего компонента всех преобразований в бизнесе. Так, например, для персонала реализована система оценки индекса удовлетворенности персонала качеством своей трудовой занятости. Данные оценки осуществляются путем социологического опроса (анкета) и последующей обработки более 2000 анкет. В качестве математического инструментария обработки использован факторный анализ, применяемый в наиболее сложных случаях совместного проявления свойств объектов и выделения группы диагностических показателей из общего исходного множества признаков и ориентированный на объяснение имеющихся между признаками корреляций. В итоге рассчитываются уровни удовлетворенности и значимости каждого фактора. Индекс удовлетворенности по фактору рассчитывается по формуле

I= ∑mi zi2 ,

∑zi2

где mi – уровень удовлетворенности по субфакторам, zi – значимости или весовые нагрузки субфакторов. Результирующий вектор S для данного фактора представляет собой сумму векторов s, помноженных на соответствующие нормированные значимости субфакторов d. В итоге вектор S также представляет собой так

182

называемую взвешенную оценку (с учетом значимостей) отдельного респондента данного фактора,

S = d1s1 + d2 s2 + ...+ d12 s12 .

После того как величины S определены для каждого фактора, значимости факторов Z можно определить при помощи метода множественной линейной регрессии:

S11 = Z0 + Z1S1 + Z2 S2 +...+ Z10 S10 .

Далее при помощи соответствующей процедуры статистического пакета определяются коэффициенты линейной регрессии Zi, которые и представляют собой коэффициенты значимостей факторов.

В ходе исследования определяются основные факторы, влияющие на восприятие персоналом качества своей трудовой занятости, и ряд тенденций изменения этого восприятия в зависимости от содержания труда, уровня запросов личности работника и общих тенденций на рынке. По результатам данных оценок254, которые проводятся на предприятии с 2000 года (рис. 4.3), следует:

–лидерам удается обеспечивать позитивную тенденцию основных показателей восприятия (удовлетворенности, лояльности, приверженности персонала) относительнопредыдущих периодов;

–общий уровень показателя удовлетворенности персонала на предприятии достиг среднего европейского уровня, показателей лучших отечественных компаний и показателей мировых нефтяных компаний, например «Бритиш Петролиум», т.е. следует сохранять потенциал конкурентоспособности предприятия как более «привлекательного места работы» в сопоставлении с региональными альтернативами;

–сохранять достаточно высокий уровень основных показателей восприятия (удовлетворенность, лояльность, приверженность) на фоне выраженного кризиса в экономике, роста безработицы, активизации процессов несостоятельности и банкротства, что косвенно подтверждает достоверность полученных оценок и высокое качество работы с персоналом на предприятии;

–одним из приоритетных факторов влияния, по нашему мнению, остается ориентация на качество и достижение значимых результатов в сфере качества продукции, что согласуется с

254 Отчет «Исследование восприятия персоналом качества своей трудовой занятости» / ООО «Лукойл – Пермнефтеоргсинтез». – Пермь, 2010.

183

выводами ряда исследований, подчеркивающих высокий уровень корреляции удовлетворенности персонала и удовлетворенности потребителя;

Рис. 4.3. Динамика интегральных индексов удовлетворенности персонала (ESI – employee satisfaction index,

индекс удовлетворенности персонала)

–сохраняется тенденция роста значимости нематериальных факторов влияния на восприятие, например, «вовлеченность» остается фактором с высоким уровнем значимости и недостаточной удовлетворенностью. Большее значение приобретают «информирование», «карьера и обучение», «возможность высказывать собственное мнение», «стимулирование предложений», что становится сферой особого внимания лидеров предприятия;

–остается проблемой вопрос о целях в управлении восприятием, достаточности достигнутых показателей, сопоставления их с требуемыми уровнями, эталонами, идеальными значениями.

Вкачестве рабочей гипотезы предложено разработать на предприятии шкалу предпочтений со стандартизацией уровней данной шкалы. Например, 1,00–0,85 идеальный уровень, персонал «свободные люди», стратегии предприятий будущего; 0,85–0,75 инновационный уровень, резонансная активность и инновационный отклик персонала, стратегии инновационного прорыва; 0,75– 0,65 предприятие, имеющее развитые процедуры и процессы, статус признанного организационного совершенства и т.д. Результаты проведенных исследований соответствуют выводам

внешней оценки «индекс удовлетворенности персонала на 20 % ниже, чем в ведущих европейских организациях»255 и обозначают

255 EFQM, Shares what works. Конкурс EFQM 2011. Отчет команды асессоров для ООО «Лукойл – Пермнефтеорг синтез». – Пермь, 2011.

184

ключевую задачу формирования условий для активизации лидерской активности в данном направлении;

–зоной особого внимания остается резерв персонала предприятия. Результаты исследования в 2010 году подтвердили оценки 2008 года в части различий в восприятии всего персонала исследуемой группы и резерва из этой группы. Решение о включении

врезерв базируется на оценке высокой компетентности, но это еще и потенциал больших амбиций и ожиданий. Просто включение в резерв не вызывает высокой удовлетворенности, лояльности и приверженности. Необходимы адекватные действия.

Основной целью, которую преследуют организации, применяющие методы самооценки, – это непрерывное совершенствование и повышение эффективности командных действий. Вместе с тем вся эта деятельность содержит моделирование, поиск креативных решений, самооценку, попытки целостного взгляда на предприятие, рефлексию, что может быть объединено единым понятием «рефлексивно-креативный механизм управления».

Обеспечение устойчивости управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям на основе рефлек- сивно-креативного механизма управления достигается за счет его возможностей:

–выступать единой площадкой для стратегического согласования всех рефлексивно-аналитических процессов организации и синтеза управленческих решений по переходу к саморазвивающимся инновационным организациям и фактически являться «точкой опоры» при принятии менеджментом решений относительно перехода на другой уровень развития;

–выполнять функцию рекурсивной настройки всех видов деятельности, обеспечивая понимание бизнес-модели и управление модельными рисками;

–обеспечивать включенность персонала, понимание им ситуации и необходимости преобразований. Это может быть реальной практикой формирования сторонников преобразований и минимизации рисков сопротивления изменениям;

–проводить бенчмаркинг по группе мировых лидеров бизнеса, тем самым иметь мощный аналитический инструмент и понимание современной практики лидеров бизнеса;

–проводить самооценку уровня зрелости менеджмента организации, его способности брать на себя риск и оптимизировать более высокий его уровень.

185

Рефлексия лидерства. Можно сформулировать несколько актуальных вопросов, самооценка которых даст представление о потенциале лидерства и его результативности:

1.Лидеры имеют четкое представление об облике лидера (модели лидера), который необходим для инициирования и реализации процессов развития на предприятии.

2.Лидеры владеют критериями оценки эффективности лидерства и добиваются результативности по данным критериям

3.На предприятии известны лидеры (кто они?) по их персональным обязательствам и гарантиям за развитие предприятия.

4.Лидеры владеют методами и подходами по вовлечению персонала и наделению его полномочиями для достижения стратегических целей организации.

5.Лидеры владеют критериями оценки вовлеченности персонала и добиваются результативности по данным критериям

6.Лидеры создают видение, миссию и культуру организации

сактивным вовлечением и участием персонала и партнеров и выступают в этом признанными примерами (образцом).

7.Лидеры четко понимают направления изменений и добиваются адекватного понимания этого и вовлечения персонала и партнеров.

Группа указанных непростых вопросов высвечивает главный приоритет и проблему, которую предстоит разрешить лидерам предприятия – вовлечение персонала и других заинтересованных сторон в процессы «созидательного разрушения» на пути к совершенству. Данная группа вопросов диктуется оценочной системой RADAR модели совершенства. Рефлексия ситуации, связанной с ответами на данные вопросы, позволяет выделить главное в деятельности лидера – сконцентрировать внимание собственно на системе отношений «субъект – полисубъектная среда» и придать этой системе отношений вектор совершенствования, рассматривать его как параметр порядка, характеризующий совершенство организации.

Действительно, есть глубокие исследования в области соци-

ально-экономических основ оппортунизма работников и работодателей российских предприятий256, экономических агентов257,

256 Белкин В.Н., Безобразова Ю.В. Социально-экономические основы оппортунизма работников российских предприятий. – Екатеринбург: Изд-во Ин-та экономики УрО РАН, 2011. – 160 с.

186

ряд работ в области социологии, социальной психологии и философии, в которых отражены разноплановые проблемы лидерства в сфере вовлечения персонала и наделения его полномочиями. В этом контексте важно подчеркнуть возрастание требований к рефлексивным компетенциям и культуре лидеров, например, «современный характер инновационной деятельности представляет собой деятельность меняющегося субъекта власти в динамической социальной среде, предъявляя исключительно высокие требования к его рефлексивной культуре»258.

Рефлексия самооценки. Решая проблему практического применения модели EFQM, нами выделены следующие направления ее адаптации: разработка базового определения качества менеджмента; разработка ценностно-пространственной модели взаимодействия с заинтересованными сторонами; разработка системы применяемых подходов и показателей; создание системы самооценки, т.е. целеустремленное движение к «уровню совершенства» предполагает развертку маршрута от уровня ценностей заинтересованной стороны до «организационного предложения». Одновременно возможность бизнеса поставлять ценности определенного уровня будет свидетельствовать об его инновационной зрелости.

При этом создан следующий алгоритм принятия решений лидерами:

–достижение определенности лидерской позиции во взгляде на качество управления с точки зрения его роли в реализации стратегии. В случае принятия решения о приоритетности показателей восприятия как задающих в системе ключевых показателей деятельности – «степень удовлетворенности заинтересованных сторон» алгоритм действий лидеров становится вполне определенным. Он может быть представлен в виде дорожной карты в координатах «структура ценностей заинтересованных сторон» – «бизнес-модель организации» – «стратегические решения» – «критерии и показатели»;

–выявление, идентификация, расстановка приоритетов за-

интересованных сторон и их роли в реализации стратегии организации;

257 Попов Е.В. Трансакции. – Екатеринбург: Изд-во УрО РАН, 2011. –

679 с.

258 Лепский В.Е. Рефлексивно-активные среды инновационного развития. – М.: Когито-Центр, 2010. – 255 с.

187

–моделирование ценностной модели заинтересованных сторон (портфель ценностей заинтересованной стороны);

–построение «красной линии»259 подходов и результатов, которая будет являться каркасом для совокупности применяемых подходовисистемы ключевых показателей деятельности организации;

–выделение идеальных состояний показателей восприятия и деятельности, определение эталонов для сопоставления;

–нормирование показателей восприятия и деятельности, определение целевых значений;

–принятие решений по системе самооценки, внешним оценкам и процедурам их проведения.

В основе представленной модели лежит профиль ценностей потребителя, задающий требования к бизнес-модели предприятия

ик структуре минимального количества показателей восприятия качества. Следует отметить, что на сегодня оценка финансовых показателей освоена достаточно хорошо. Однако нефинансовые показатели, такие как инновационная зрелость, факторы удовлетворенности потребителя и персонала и ряд других нефинансовых показателей, которые признаны стать ключевыми в достиже-

нии стратегического успеха, не применяются в полной мере, и руководители «мало что предпринимают, чтобы их измерить»260. С другой стороны, существует проблема множественности показателей, что потребовало решения о принципиальном изменением конфигурации и содержания процессов самооценки «от контрольных процедур – к диагностической оценке ранних проявлений важных факторов».

Самооценка обеспечивает «моментальный» снимок ситуации (совокупность взаимосвязанных подходов), сложившейся в компании, и список сильных сторон, областей для улучшения и определенного количества набранных баллов. Однако никаких изменений в деятельности компании не произойдет, если по ре-

259Модель делового совершенства Европейского фонда управления качеством (The Excellence Model EFQM). «Красными линиями» в модели называются важные взаимосвязи между фундаментальными концепциями, критериями и субкритериями, логические взаимосвязи между реализуемыми подходами, выводящими на конкретный результат.

260Роберт Д.Э. Манифест революции в оценке работы компании. // Измерение результативности компании: пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 220 с.

188

зультатам самооценки не будут предприняты соответствующие действия.

Процесс, с помощью которого мероприятия, полученные по результатам самооценки, интегрируются в общий процесс планирования деятельности компании, может варьироваться в зависимости от того, каким образом осуществляется процесс планирования на предприятии, а также в зависимости от опыта компании в проведении самооценки.

Основной целью, которую преследуют организации, применяющие методы самооценки, – это непрерывное совершенствование и повышение эффективности командных действий. Вместе с тем вся эта деятельность содержит моделирование, поиск креативных решений, самооценку, попытки целостного взгляда на предприятие, рефлексию, что может быть объединено единым понятием «рефлексивно-креативный механизм предприятия».

Придавая важнейшее значение построению новых систем самооценки деятельности в принятии эффективных решений, некоторые предприятия решают вопросы разработки специальных программ по развитию своих РКМ. Например, ООО «ЛУКОЙЛПермнефтеоргсинтез» имеет свою долгосрочную программу совершенствования самооценки, которую можно представить в виде нескольких блоков, от цели программы до ключевых мероприятий.

Целью программы являются проведение целенаправленных действий по развитию системы самооценки деятельности, обеспечивающей высокий уровень выявления и устранения коренных причин, препятствующих достижению целей и стратегических результатов, и гарантии эффективности принимаемых решений по развитию организации.

Самооценка деятельности представляет собой совокупность принципов, подходов и критериев, на основании которых она осуществляется, выполняя следующие функции:

–восстановление порядка, т.е. регулярное выявление проблем для принятия оперативных решений по поддержанию требуемого уровня устойчивости и стабильности;

–выявление инновационных возможностей, т.е. регулярное выявление новых подходов и лучшей практики, их сопоставление

сприменяемыми подходами на предприятии, фиксация разрывов

189

иотставаний для принятия инновационных решений по минимизации упущенных возможностей;

–стимулирование процессов самоорганизации, т.е. создание условий для активного вовлечения персонала в управление предприятием, наделения его полномочиями и ответственностью, активизация межфункциональных взаимодействий и развитие экспертных компетенций инновационного резерва персонала;

–задание вектора развития, т.е. регулярный анализ трендов развития внешней среды, раннее выявление значимых для предприятия тенденций, разработка и оценка альтернатив стратегического поведения предприятия, выполнение миссии системы раннего оповещения.

Критерием эффективности и качества самооценки является способность менеджмента принимать быстрые и результативные решения в условиях нарастающей сложности и неопределенности. Методологической основой для организации самооценки выступает система RADAR, применяемая в моделях организационного совершенства. Основным документом, фиксирующими принципы, подходы и критерии самооценки на предприятии, является Положение о самооценке, обновляемое на регулярной основе (один раз в полугодие) и фиксирующее сферы ответственности, компетентности, полномочий и меру ответственности руководителей.

Результаты деятельности предприятия в ретроспективе на пять лет, представлены в табл. 4.2. В таблице представлен блок ключевых результатов деятельности, разработанный в соответствии со стратегическими приоритетами. Важно отметить, что модель позволяет давать оценку организации, ее готовности действовать в стратегических приоритетах. К таким приоритетам следует отнести инициирование, оценку которого можно производить по импульсной характеристике организации. Данная характеристика будет отражать уровень зрелости организации как способность воспроизводить организованности качественно нового уровня и осуществлять переход к ним.

В результате исследования выделена критическая группа факторов, определяющих способность менеджмента инициировать переход к саморазвивающейся инновационной организации,

ина основе метода когнитивного моделирования предложено оценивать зрелость диагностики и управления инициированием

190