книги / Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям теория и практика

Задача заключается в удовлетворении требований субъекта в обеспечении адекватности модели и исследуемой системы в смысле достижения необходимой точности описания процессов, представляющих интерес для субъекта. Следующим элементом новизны является механизм измерения внедрения модели, то есть возможность проведения оценки использования бизнес-модели. Например, при использовании модели совершенства EFQM логика RADAR позволяет измерить развертывание подходов во всех областях деятельности организации (критерии группы «возможности»). Модель EFQM, являясь, по сути, инновационной, полностью нацелена на оценку внедрения инноваций по каждому из 24 составляющих критериев группы «возможности». Самооценку можно использовать как средство проверки работы компании в соответствии с моделью или принятым набором правил (самооценка, ориентированная на соответствие, или аудит), а также как средство для проведения улучшений183.

Как определить наличие механизма измерения внедрения инновационной модели? Можно воспользоваться существующими процедурами сегментации, позволяющими выделить особенности инновационной готовности управления, которые отражаются в Комплексном отчете по бенчмаркингу на основе исследо-

ваний «Open Standards Benchmarking Collaborative» (OSBC). Это экспресс система, заточенная на инновации. Исследование инноваций согласно этому отчету преследует следующие цели: обеспечение предприятия критериями оценки инноваций; изучение основных практик внедрения на примере организаций – лидеров в изучаемой сфере деятельности; утверждение единого набора дефиниций и критериев оценки; классификация показателей оценки; создание стандарта для измерения процесса инноваций.

Наличие результата от внедрения бизнес-модели – это ключевой признак инновационности модели, так как обязательное требование инновации – результат от внедрения. Этот показатель возможно отразить через стоимость деловой репутации Good Will (GW). Разница между уровнем делового совершенства, уровнем зрелости в среднем по отрасли и исследуемой организации является также результатом от внедрения инновационной модели. Наиболее точно данная идея выражена Т. Конти при анализе ре-

183 Escaping the Red Queen Effect in competitive strategy: sense-testing business models / S.C. Voelpel, M. Leibold, E.B. Tekie, G. Von Krogh // European Management Journal. – 2005. – 23(1). – Р. 50

101

зультативности применения бизнес-модели и самооценки на ее основе. «Полная отдача от самооценки может быть получена лишь в том случае, когда компания станет абсолютна свободно приспосабливать модель (и подход) к своим собственным нуждам и достигать главной цели самооценки – улучшений»184.

Для выявления особенностей инновационных бизнесмоделей нами изучен опыт ряда известных зарубежных компаний, подчеркнуто многообразие проявлений инновационных биз- нес-моделей как последствий выбора менеджментом решений относительно бизнес-модели, которую они осуществляют или предполагают осуществить. Это многообразие подчеркнуто в табл. 2.2. Инновационные бизнес-модели получили широкое распространение на волне становления общества информационных технологий. Так, например, такие информационно-сетевые биз-

нес-модели, как Amazon.com, Dell Computer, AutoByTel, PriceLine, eBay и другие. Эти модели по своей сути являются системами бизнеса комплексных решений. Такие инновационные бизнес-модели не позволяют получить прибыль сразу, так как помимо существенных первоначальных капиталовложений необходимо постоянно инвестировать средства в меры противодействия напору последователей. Следовательно, оценить подобную бизнес-модель только на основе данных о прибылях и убытках весьма сложно185.

Актуальны работы, направленные на управления инновационными изменениями бизнес-модели. Так, в работе «Стратегия компании: переконфигурация бизнес-модели для инноваций …» определяющее значение для создания обновленных бизнесмоделей имеют выбор, последствия и способ (подход), как мы выбор и последствия интерпретируем. «Представление бизнесмодели состоит: a) из выбора (вообще подмножество всего выбора); б) последствия (вообще, подмножество всех последствий), и в) теории. В итоге бизнес-модель состоит из: а) набора выборов, и б) набора последствий, произошедших из тех выборов186».

184Конти Т. Самооценка в организациях. – М.: РИА «Стандарты и ка-

чество», 2002. – С. 39

185Симагути Мицуаки. Эпоха системных инноваций. – М.: Секрет фирмы, 2006.

186Casadesus-Masanell R., Ricart J.E. Company strategy: Business Model Reconfiguration for innovation and internationalization. Copyright 2009 IESE Business School.

102

В исследованиях BCG инновации в бизнес-модели представляются больше, чем инновационный продукт, обслуживание, или технологическое новшество. «Новшество становится BMI (инновационная бизнес-модель), когда два или больше элемента бизнес-модели повторно изобретены, чтобы поставить ценность по-новому». Важно, что инновационная БМ характеризуется с позиций способности (природы) осуществлять инновации. В пределах этих шагов, однако, несколько действий важны: «раскрытие возможностей; осуществление новой модели; строительство платформы и навыков»187. Примеры компаний и их инновационных бизнес-моделей представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Инновационные БМ, инновационные изменения, примеры компаний

Следует обратить внимание на исследования, в которых рассматривается степень новшества в бизнес-моделях, по аналогии со степенью новшества, применяемой к товарной инновации. На основании раннее проведенных исследований (Henderson and Clark, 1990) «предлагается использовать матрицу, образованную двумя осями. Ось X – основные инновационные изменения, глубина этих изменений: возрастающий или радикальный характер; Y – взаимосвязи между компонентами и их изменение. Это при-

187 Business Model innovation / Zh. Lindgardt, M. Reeves, G. Stalk, M.S. Deinler. – BCG: The Boston Consulting Group, December 2009. – 8 p.

103

водит к четырем возможным новшествам: возрастающим; архитектурным; модульным и радикальным»188. Важным в данном исследовании необходимо признать актуализацию роли доминирующего дизайна, подчеркивающего различие между продуктом в целом и продуктом как совокупности компонентов. Доминирующий дизайн как основа модульности или системы.

Завершить примеры рассмотрения исследований в области инновационных бизнес-моделей целесообразно выводом одного из последних исследований о необходимости системного подхода, где адекватно условиям выделяется роль и значение тех или иных инноваций в контексте выбранной модели развития бизнеса. Данный вывод сформулирован так: «однако, с учетом числа и масштабов обследований инноваций в разных странах, методологическая ограниченность их рассмотрением организационных и маркетинговых нововведений, с одной стороны, и процессных и

продуктовых инноваций – с другой, представляется чрезмерным упрощением»189.

Рассмотренный опыт реализации инновационных бизнесмоделей и утверждение о «чрезмерном упрощении» при рассмотрении инновационности организации на основании только того или другого типа инноваций позволяют сделать вывод об особой значимости концепции «бизнес-модель» как подхода поддержки деятельности развивающегося субъекта, дающего субъекту реальный результативный механизм отражения реальности. Вышерассмотренные аспекты создают основу для синтеза бизнесмодели саморазвивающейся инновационной организации. Для ее разработки введем ряд базовых условий и ограничений:

–в качестве основы, определяющей сути инноваций и их

классификации использованы представления, сформированные в руководстве Осло190 о четырех типах инноваций (продуктовые, процессные, организационные и маркетинговые);

–особым образом отражены мотивы, которые побуждают организации заниматься инновациями. Можно сформировать пять групп мотивов: получить конкурентные преимущества на

188Determining degree of innovation in business models by applying product innovation theory/ Christian Hager. – University of Oslo, Autumn, 2006. – 64 p.

189Ламберт Р., Френц, М. Открытые и закрытые инновации. Сравнительный анализ национальных практик // Форсайт. – 2008. – № 3 (7).

190Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. – 3-е издание. Совместная публикация ОЭСР и Евростата, 2010.

104

рынке по стоимости и качеству за счет продуктовых и процессных инноваций; проникнуть на новые рынки и воздействовать на спрос уже существующих продуктов за счет маркетинговых и организационных инноваций; сохранить существующие и изыскать новые конкурентные преимущества за счет определенного типа инноваций или их комбинаций; осуществить конкурентное превосходство за счет создания инновационной бизнес-модели; создать способность осуществлять инновации на постоянной основе, гарантирующей конкурентное превосходство за счет наращивания инновационного потенциала и инновационной результативности;

–место саморазвивающейся инновационной организации, по нашему мнению, должно относиться к уровням 4–5, что соответствует способности организации создавать организованности нового уровня и обеспечивать переход к ним;

–систематизируем принципиальные отличия традиционных бизнес-моделей и бизнес-моделей, отражающих трансформационный характер деятельности (табл. 2.3).

105

–субъект управления, находящийся в рефлексивной позиции, отражает целостность путем формирования бизнес-модели, используя различные подходы к формированию облика модельных представлений, например, выявленные нами при анализе моделирования (приложение 2);

–источниками инициирования могут выступать эндогенные

иэкзогенные факторы. В саморазвивающейся организации доминирующими являются эндогенные факторы, порождаемые активностью развивающегося субъекта, придавая организации группу «само»свойств: «самоопределение»; «самоконфигурирование»; «самоинициирование»; «самотрансформация»;

–для бизнес-модели саморазвивающейся инновационной организации существенным признаком выступает наличие циклов инициирования инновационных изменений. Данный признак придает бизнес-модели трансформационные свойства.

Схема трансформационной модели саморазвивающейся инновационной организации представлена на рис. 2.2;

Рис. 2.2. Схема трансформационной бизнес-модели саморазвивающейся инновационной организации

106

– трансформационную бизнес-модель саморазвивающейся инновационной организации следует воспринимать как проявленную целостность, отражаемую субъектом инновационных преобразований по трем направлениям: по направлению от вос-

приятия нас потребителем через создание и поставку для него ценностей до получения итогового финансового результата; по инициированию, формирующему потенциал, осуществлять инновации; по рефлексивному процессу, стимулирующему самоопределение субъекта.

2.3. Модельные риски и подходы к их управлению

Важнейшим аспектом в создании бизнес-модели саморазвивающейся инновационной организации выступают модельные риски и подходы к их управлению. Контроль адекватности проводится с привлечением теории идентификации, которая состоит в определении тождественности всей системы или ее элемента принятому аналогу (модели). При этом используется методология «черного ящика», при которой известны входные и выходные сигналы, с определенной степенью достоверности выбрана модель, и требуется ввести в модель такие коэффициенты или так ее преобразовать, чтобы в соответствии с заданным критерием была достигнута динамическая идентичность реакций системы и модели. Другими словами, проверка качества модели всей системы (или ее элемента) должна показать, что она реагирует так же, как система (элемент), на ее входные воздействия.191

Адаптация модели для собственных нужд – это условия получения значимых результатов при применении модели в организации. Вместе с тем проблема адаптации модели, снижения модельного риска, особенно для российских организаций, остается исключительно актуальной. Таким образом, речь всегда идет о полезности и целесообразности применения той или другой модели, чтобы избежать риска неоправданного усложнения модели восприятия бизнеса в тех случаях, когда в этом нет необходимости.

Концептуальная простота любой модели является ее безусловным преимуществом, но платой за эту простоту может явиться снижение ее точности, диагностической эффективности и, в конечном итоге, практической полезности. Учитывая, что мо-

191 МогилевскийВ.Д. Методологиясистем. – М.: Экономика, 1999. – С. 63.

107

дельный риск, возникающий при принятии решения о применения бизнес-модели, скорее будет стратегическим риском, чем операционным, что может означать, в случае ошибки, критические последствия для бизнеса. В этой ситуации необходимо помнить о том, что хотя любая модель является упрощением действительности, степень сложности модели все же должна в какойто мере соответствовать сложности моделируемого объекта.

Рассмотрение проблемы управления с позиций феномена сложности требует критерия оценки сложности. Чаще всего таким критерием служит разнообразие, то есть количество возможных состояний, которые может принимать система. Росс Эшби сформулировал закон необходимого разнообразия (Ashby´s Law of Requisite Variety): «Чтобы управление системой было возможно, разнообразие управляющих действий должно быть не меньше разнообразия возмущений на входе в систему». Это означает, что сложность можно победить только тем же, как минимум, уровнем сложности или «менеджер должен иметь готовый набор управляющих воздействий, перекрывающий все возможные состояния системы». Но в условиях современного «ускорения истории» и усложнения объектов управления инструкции на все случаи жизни не придумаешь, и новый тезис выглядит иначе: «менеджер должен иметь либо набор инструкций, описывающих все возможные управляющие воздействия, либо полномочия генерировать необходимые управляющие воздействия в качестве самоорганизующейся системы». В этой ситуации мы начинаем воспринимать организацию как сложную, динамическую, самоорганизующуюся систему, которая пытается преодолеть разрушительное многообразие (сложность). Однако выявление наиболее значимых аспектов и особенностей, которые позволяют нам выжить и достичь конкурентных результатов, требуют от нас адекватных моделей, отражающих новые аспекты сложности.

Следует также различать структурную (статическую) сложность, включающую связность и структуру подсистем, и динамическую сложность, связанную с поведением системы во времени. Эти свойства, вообще говоря, независимы. Система может быть структурно простой, т. е. иметь малую системную сложность, но ее динамическое поведение может быть чрезвычайно сложным, что характерно для современного бизнеса, действующего в условиях высокого уровня неопределенности.

Следует обратить внимание и на вектор нарастания роли поведенческих аспектов в управлении, на понимание иррациональ-

108

ных мотивов поведения стейкхолдеров. «Наибольшую пользу поведенческая экономика приносит в вопросах, в которых мы разбираемся хуже всего: например, готовность рисковать и поощрение, лояльность клиентов и их привычки»192 и много других аспектов. Все это означает необходимость формирования новой компетентности организации – управление поведением заинтересованной стороны. Встав на данную позицию, мы должны научиться конструировать процессы выработки решений с учетом глубокого понимания иррациональных аспектов поведения, что существенно усложняет бизнес-систему. Все это значительно усложняет реальность, восприятие реальности и жизнь управленцев. Таким образом, сложность современного бизнеса, в подавляющем количестве случаев может быть отнесена к исключительно сложным. И тогда менеджеры демонстрируют так называемый синдром «бинарного мышления» или попытку использовать традиционный инструментарий, который вообще не работает в условиях высокой сложности и неопределенности, или отдаться «на авось» и ничего не предпринимать. В данной ситуации разумно порекомендовать третий путь – создать модель, позволяющую ухватить сложность бизнеса в наиболее значимых аспектах его проявления.

Моделирование бизнеса выступает сегодня как наиболее перспективное направление – передовой фронт борьбы со сложностью. Устранить объективную сложность бесследно не представляется возможным, но ее можно трансформировать в другие виды, в рамках которых можно получить над ней контроль. Именно эта задача и решается при моделировании сложных предметных областей, таких как современный бизнес. Получив модель бизнеса, мы не устранили сложность бизнеса, а трансформировали ее в другой вид сложности – модельный, платой за данную трансформацию является результат, получаемый от применения модели.

Понятие «сложность бизнес-системы» вообще очень абстрактно. Таким образом, применение модели позволяет как бы значительно снизить сложность. Но на самом деле речь идет о трансформации сложности, т.е. о выборе такой позиции видения бизнеса, в которой мы чувствуем себя уверенно с точки зрения понимания всего того, что в бизнесе происходит, и возможности

192 Ариели Д. Конец рациональной экономики // Harvard Business Review (Россия). – Октябрь, 2009.

109

управлять бизнесом. Это было достигнуто за счет модели. Качество и результативность нашего управления теперь будут существенно зависть от другого важного параметра модели – ее адекватности, т.е. мы коснулись области модельного риска, анализ которого может дать более четкие представления о проблемах адекватности модели.

Таким образом, фактически всегда присутствует то или иное решение менеджмента в отношении инновационного видения предприятия. Данное решение интерпретируется моделью, применение которой влечет за собой проблемы так называемого, модельного риска. Термин «модельный риск»193 означает возможность потерь вследствие применения неадекватных моделей по объективным причинам (нереалистичные основания в основе применяемых алгоритмов, процессов, критериев и показателей) и субъективным причинам (попытка применять модели, разработанные для других систем и их состояний). То есть риск, прежде всего, в том, что многие возможности можно упустить из-за модных увлечений, т.е. создается механизм, работающий за счет бизнеса, а не на бизнес. С другой стороны, менеджменту, которому удалось извлечь позитивный результат от применения модели, нет необходимости объяснять важность бизнес-моделирования. При этом данный результат может иметь колоссальное значение для успеха компании.

Сформулируем основные источники риска неадекватности модели. Существуют различные подходы к выделению источников модельного риска, например:

–«ошибочная модель или ее неправильное описание, неправильная реализация алгоритма модели, неправильная калибровка

модели, ошибки, связанные с получением и обработкой рыночных данных, неправильное применение модели»194;

–«неправильное построение модели, отсутствие в модели одного или нескольких значимых факторов риска, невозможность определения значения одного или нескольких входных параметров модели».

Известны и другие подходы к классификации источников модельного риска. Анализ данных подходов позволил сформиро-

193Gibson R. Model risk: Concepts, calibration and pricing. – L.: Risk Pablication, 2000.

194Crouhy M., Galai D, Mark R Model risk // Journal of Financial Engineering. – 1998. – Vol. 7, № ¾ (September/December). – P. 267–288.

110