153
Периодичность аудита означает проведение ревизий независимо от возникновения проблем в системе маркетинга, т.е. осуществление аудита посредством регулярно повторяющихся мероприятий.
Для проведения маркетингового аудита необходимо составить план: кого спросить, какие вопросы задать, когда и где встретиться и т.д. При проведении аудита нельзя полагаться только на мнения менеджеров организации. Опрашиваются и покупатели, дилеры, представители других заинтересованных групп.
ТЕМА 12. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ
12.1. Развитие отделов маркетинга 12.2.Традиционные типы структуры маркетингового подразделения
12.3. Новые подходы к организации маркетинговых служб
12.4. Выбор организационной структуры
12.1. Развитие отделов маркетинга
Эффективно работающей организации необходимо поддерживать внедряемую стратегию. Каждая фирма представляет собой организацию, но не всякая фирма хорошо организована. Уровень организации фирмы определяется степенью, в которой структура и работа организации удовлетворяют целям и стратегии фирмы, а именно:
-цель инвестирования, рост, поддержание/отстаивание существующего уровня или смена направления;
-стратегия менеджмента, ключевые знания и навыки, которые необходимо задействовать;
-внедрение стратегий, например внедрение маркетинговой стратегии с целью проверки, обслуживает ли организация рынок должным образом.
Работа организаций зависит помимо их структур и от других факторов. Специалисты утверждают, что значительные изменения стратегии должны сопровождаться помимо преобразований орг. структуры изменениями самого процесса работы, системы вознаграждений и кадровой перестановкой. В общем, организации являются инструментом для внедрения стратегии, т.к. она выбирается с тем, чтобы способствовать достижению целей инвестирования, стратегий менеджмента и внедрению стратегий.
Этап 1: Простой отдел сбыта президент
Вице-президент по сбыту
Торговый |
|
Прочие |
|
|
персонал |
|
маркетинговые |
|
Торговый |
|
|
функции |
|
|
|
|
|
персонал |
|
|
|
(наемные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
работники) |
|
|
|
|
|
|
|
Директор по маркетингу
Прочие маркетинговые функции (наемные и собственные рабочие)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
154 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Этап 3: Самостоятельный отдел |
Этапы 4 и 5: Современный отдел |
|||||||||||||||||
|
маркетинга |
|
|
|
|
|
маркетинга/Эффективная |
|||||||||||
|
|
президент |
|
|
|
|
|
маркетинговая компания |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
президент |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вице-президент |
|
|
Вице-президент |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
по сбыту |
|
|
по маркетингу |
|
|
|
Исполнительный директор по |
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
маркетингу и сбыту |
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Торговый |
|
|
Прочие маркети- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
персонал |
|
|
нговые функции |
|
|
Вице-президент |
|
|
Вице-президент |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
по сбыту |
|
|
по маркетингу |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Торговый |
|
|
Прочие |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
персонал |
|
|
маркетинговые |
||||
ЭТАП 6: КОМПАНИЯ, ОСНОВАННАЯ |
|
|
|
|
|
|
|
функции |
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||
на процессах и результатах |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
Смешанная команда с |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
руководителем процесса |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Отдел
маркетинга
маркетологи
Рисунок 10.1 - Этапы развития отделов маркетинга
12.2. Традиционные типы структуры маркетингового подразделения
Сегодня известно бесчисленное множество организационных форм отделов маркетинга: по выполняемым функциям, географическим регионам, товарам, маркам и/или рынкам потребителей.
1. Функциональная организация. Специалисты-маркетологи, отвечающие за выполнение определенных функций, подчиняются вице-президенту по маркетингу, координирующему их действия.
Основное преимущество такой организации – простота управления. Однако при увеличении ассортимента товаров и услуг эффективность данной модели снижается:
-планирование конкретных товаров и рынков при функциональной организации производится неадекватно, т.к. никто ни за что конкретно не отвечает;
-между всеми функциональными службами разворачивается борьба за бюджет и статус (вице-президенту по маркетингу приходится постоянно
155
сталкиваться с противоречащими друг другу требованиями конкурирующих функциональных специалистов).
2.Организационная структура по товарному принципу. Компании, производящие различные продукты и имеющие много торговых марок, часто организованы на
основе управления отдельными товара или марками. Функциональная организация в таких случаях не позволяет контролировать разработку и продвижение товаров. Во главе структуры стоит руководитель, в подчинении которого находятся менеджеры товарной категории, которые, в свою очередь, руководят менеджерами конкретных марок и товаров.
Управляющий товаров или торговой маркой имеет, как правило ассистента/ов и отвечает за планирование и координацию деятельности в отношении своего товарного направления.
Преимущества организации: концентрация усилий на разработке эффективного маркетинг-микс для товаров/марок, быстрая реакция на рыночные проблемы. Кроме того, эта организация позволяет быстро готовить молодых руководителей.
Недостатки. Большое внимание финансовым показателям в краткосрочной перспективе.
Организационные структуры по товарному принципу продолжают использоваться многими компаниями, несмотря на рост тенденции к внедрению структур, ориентированных на процессы.
Для планирования новых товаров создаются экспериментальные рабочие группы и рабочие группы по разработке нового товара.
Экспериментальная рабочая группа может формироваться на базе отдельного подразделения или даже компании, специально учрежденной для продвижения нового товара или реализации новых идей и подходов к ведению бизнеса. Примеры создания товаров такими группами: самолет Boing 747, персональные компьютеры IBM, товары компании Xerox (за исключением копировальных аппаратов). Преимущества группы: высокая степень гибкости и быстрая реакция. Деятельность этих групп связана с межфункциональным сотрудничеством, а их участники посвящают проекту группы все свое рабочее время. Кроме того, по окончании проекта или в силу необходимости такая группа может быть расформирована. Участники группы заинтересованы в успехе проекта, т.к. это открывает возможности дальнейшего карьерного роста.
Рабочая группа по разработке нового товара схожа с экспериментальной рабочей группой тем, что включает в свой состав специалистов различных функциональных отделов, работающих над созданием нового товара. Такая группа имеет достаточно полномочий по выбору руководителя группы, установлению рабочих процедур и разрешению конфликтов. Подобная группа формируется для осуществления определенного проекта, однако по его завершении она может продолжить свою работу, развивая достигнутый успех.
Задача временного подразделения заключается в том, чтобы задать первоначальное направление действий для успешного выхода нового товара на рынок.
3. Организационная структура по рыночному принципу используется в случае, если компания обслуживает несколько целевых рынков, а характеристики потребителей во многом обуславливают тип орг. структуры маркетингового подразделения. Основное преимущество такой структуры заключается в ориентации на потребителя. Обращение к подобной структуре чревато потенциальным конфликтом, если при этом компания будет пытаться сохранить ориентацию на свои товары. Некоторые компании учреждают должности управляющих по рынку и формируют штат торгового персонала с учетом потребностей определенных типов потребителей. Функции управляющего по рынку во многом аналогичны функциям управляющего