Базові системи р. Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорсько-авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консультативно-демократична	На засадах участі працівників

Згідно із системою 1 керівники є автократами; системою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень; системою 3 - використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 — орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину.

2. Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Ця система є результатом осмислення розвитку стилів керівництва. Обґрунтування її зводилися до того, що хоч авторитарний керівник не може бути одночасно і демократичним, він все-таки змушений приділяти увагу не тільки роботі, а й людським стосункам. Керівництво через структуру передбачає таку поведінку керівника, яка зобов'язує планувати і організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підлеглих налаштовує керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти.

3. Стилі керівництва на засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж. Моутон. Цю систему сформували американські дослідники, побудувавши управлінську ґратку (рис. 3.11.). Вони виділили 5 основних стилів керівництва, які різною мірою враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь).

При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота про підприємство (виробництво) (9) поєднується з мінімальною турботою про підлеглих працівників (1). Керівник віддає перевагу поліпшенню техніко-економічних показників шляхом контролювання діяльності підлеглих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав'язує свою позицію, не піддається чужому впливу, акцентує увагу на недоліках у роботі та помилках підлеглих.

Якщо менеджер застосовує стиль керівництва 1.9, то мінімальна турбота про виробництво (1) поєднується з максимальною турботою про працівників (9). При цьому основна увага звертається на збереження товариських стосунків між працівниками. Ця ідея буде провідною, навіть якщо погіршуватимуться техніко-економічні показники: керівник надалі підтримуватиме ініціативу підлеглих, враховуватиме у своїй діяльності їх ідеї, не допускатиме конфліктних ситуацій, заохочуватиме працівників до самостійних рішень, стимулюватиме їх за досягнення позитивних результатів.

Мінімальна турбота про виробництво та потреби працівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про невисоку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця и організації. Такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впливу, приховують свої думки та стосунки з іншими людьми, не втручаються у конфліктні ситуації, не використовують зворотного зв'язку тощо.

В исокий

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Низький

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Низький Рівень врахування інтересів Високий

виробництва

Рис. 3.11. Управлінська гратка Р. Блейка і Дж. Моутон

Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як «золота середина», орієнтуючись на збереження існуючого стану справ. Він намагається підтримувати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих тільки в разі виникнення розбіжностей, об'єктивно сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, досягати згоди в процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку.

При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує турботу про виробництво (9) з турботою про працівників (підлеглих) (9). Цей тип управління створює орієнтований на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність, ініціативність людей спільне розв'язання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вивчає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнення, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує двосторонній зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.

При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, особистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуацій.

4. Стилі керівництва на засадах компромісу інтересів. «Управлінську ґратку» Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці Олег Кузьмін та Василь Гладунський. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподіянню шкоди процесу виробничо-господарської діяльності тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непоодинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з потужних прибуткових підприємств із творчим колективом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначено нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його заступників, керівників середньої ланки, приписуючи їм зловживання, несправедливе ставлення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попереднього керівництва, стали небажаними для нового директора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на ключові посади, новий директор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, посилати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і продавати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність, а на її території з її колишньою технікою почали діяти різні приватні структури.

Р. Блейк і Дж. Моутон такого стилю керівника не описують. Щоб можна було знайти точку на їхній ґрат-ці, яка б відповідала такому стилю О. Кузьмін та В. Гладунський запропонували розширити ґратку, доповнивши її ще трьома подібними за розмірами квадратами.

Розглянемо ґратку Р. Блейка і Дж. Моутон через призму прямокутної системи координат на площині (рис. 3.12., заштрихована частина).

1 чверть. Дана гратка описує ситуації, які можуть потрапляти лише в першу чверть координатної площини, тобто множину таких ситуацій, яка не включає негативного ставлення керівника до виконання роботи чи до колективу працівників. Ця множина ситуацій містить лише позитивне або, принаймні, байдуже ставлення керівника до оцінюваних параметрів.

У

ІV чв. І чв.

C’ (-9; 0) O (0; 0)

ІІІ чв. ІІ чв.

D (-9; 9) A (0; 9) B (9; 9)

C (9; 0) Х

B’ (-9; -9) A’ (0; -9) D’ (9; -9)

Рис. 3.12. Двовимірне трактування 0. Кузьміном і В. Гладунський стилів керівництва

У прямокутній системі введено таку відповідність:

— горизонтальну вісь ОХ приймемо за вісь, що відповідає турботі керівника про виробництво, якість роботи;

— вертикальну вісь 0Y — за вісь, що відповідає турботі керівника про людину.

Ситуаціями байдужого ставлення керівника до виконання роботи чи до колективу працівників будемо вважати ті, які відповідають точкам, що лежать відповідно на осях ОХ чи OY.

Аналіз через призму прямокутної системи координат на площині дає змогу врахувати всі теоретично можливі варіанти, за основу яких взято комбінації критеріїв, описаних Р. Блейком та Дж. Моутон. Такий підхід дає можливість врахувати й дії керівника, що спрямовані ним свідомо (за своїми переконаннями чи під чиїмось тиском) або несвідомо на руйнацію діючого виробництва чи руйнацію діяльності колективу працівників. Подібні ситуації виникають часто за умови окупаційних режимів, зміни економічних або соціальних формацій, конкурентної боротьби, форс-мажорних обставин тощо.

II чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне або, принаймні, байдуже ставлення до працівників, а щодо виробництва, виконання робіт, самого функціонування фірми — ставлення негативне, руйнівне. Крайнім точкам відповідають екстремальні ставлення.

Точці D (-9, 9) відповідає така ситуація: керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно змінити профіль фірми, але максимально зберегти колектив, створити відповідні умови для його діяльності і діяти так, щоб переконати працівників у необхідності ліквідації діючого виробництва чи його пере-профілізації й отримати підтримку в колективі.

Точка С' (-9, 0) характеризує ситуацію, протилежну ситуації стосовно ставлення до виробництва, яка відповідає точці С (9, 0): керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно перепрофілювати його. До долі колективу ставлення у такого керівника швидше байдуже. Його не цікавить думка працівників, він із ними не радиться, а робить своє, виконуючи місію щодо руйнації виробництва.

ІІІ чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника в основному руйнівні — спрямовані на руйнування виробництва і колективу працівників. Ці дії протилежні діям, яким відповідають точки першої чверті. Крайнім точкам відповідають екстремальні ставлення.

Точці В' (-9, —9) відповідає ситуація протилежна ситуації, яка відповідає точці В(9, 9): уся діяльність керівника спрямована на повну руйнацію як виробництва, так і колективу загалом. Цей керівник найагресивніший, робить усе для того, щоб створити нестримну морально-психологічну атмосферу, спонукає людей до звільнення (в тому числі й під тиском), займається шантажем, ні до кого не прислухається, має підтримку в певної групи, спеціально створеної ним і зацікавленої у пришвидшенні руйнування колективу й виробництва. Крім того, така група може виконувати роль основної рушійної сили і диктувати керівнику свій сценарій. Це можливе за ситуації, коли певні сили намагаються захопити приміщення, використати обладнання, техніку для інших цілей з новим колективом. Якщо керівника, дії якого відповідають точці В (9, 9), можна назвати президентом, то керівника, дії якого відповідають точці В'(-9, -9), можна назвати резидентом.

Точці А'(0, —9) відповідає ситуація протилежна тій, яка відповідає точці A (0, 9): основним завданням керівника є повне руйнування колективу, звільнення працівників із фірми. Яка буде подальша доля фірми, доля виробництва керівника в даному випадку не цікавить. Сили, які ставили завдання перед таким керівником, можуть залишити його на цій посаді з великою оплатою, a майно, приміщення розпродати або передати в оренду певним структурам, а пізніше за безцінь приватизувати.

IV чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне ставлення до виробництва і негативне або, принаймні, байдуже ставлення до колективу працівників, Це дії, що протилежні діям, яким відповідають точки другої чверті. Крайнім точкам відповідають екстремальні ставлення.

Точка D' (9, —9) характеризує ситуацію, протилежну тій, що відповідає точці D (—9, 9). Уся діяльність керівника спрямована на повну руйнацію колективу і максимальне збереження й розвиток виробництва. Ідея передбачає повну заміну працівників фірми, використовуючи різні методи. Такий керівник може виконувати чужу волю, а може діяти і з власної ініціативи. Це відбувається тоді, коли фірма приватизовується і керівник набирає лише свою команду.

Відповідно до описаних ситуацій, можна визначити стилі керівництва (до точок С, В, А використовується тлумачення стилів за Р. Блейком та Дж. Моутон):

— точка С — надзвичайна турбота про ефективність виконання робіт і цілковите нехтування людьми (позитивний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

• точка В — посилена увага до підлеглих і ефективності виробництва; при цьому керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямованих на високу ефективність (позитивно демократичний, або творчий (президентський) стиль керівництва);

• точка A — максимальна турбота про людей і майже байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (ліберально-байдужий стиль керівництва);

• точка D — посилена увага до підлеглих і негативне, руйнівне ставлення до виконання робіт; при цьому керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямованих на руйнацію виробничих відносин (негативно-демократичний стиль керівництва);

• точка С' — жорстке, негативне, руйнівне ставлення до робіт і байдуже ставлення до людей (негативний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

• точка В' — жорстке, негативне, руйнівне ставлення і до робіт, і до колективу працівників (негативно-авторитарний або руйнівний (резидентський) стиль керівництва);

• точка А' — жорстке, негативне, руйнівне ставлення до колективу працівників і байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (авторитарно-байдужий стиль керівництва);

• точка D' — посилена увага до виконання робіт і негативне ставлення до колективу підлеглих (позитивно-авторитарний стиль керівництва).

Кожний керівник, дбаючи (чи не дбаючи) про ефективність виконуваних робіт та колектив працівників, піклується і про своє здоров'я, власний добробут, задоволення власних потреб, примх. Відповідно до цього він обирає стиль керівництва.

На думку О. Кузьміна та В. Гладунського, під час оцінювання стилю керівництва доцільно враховувати такі параметри:

• турботу керівника про ефективність виконуваних робіт працівниками фірми;

• турботу про працівників фірми;

• турботу керівника про задоволення особистих потреб.

Щоб можна було врахувати ці параметри повною мірою, вони пропонують розглядати їх через призму прямокутної системи координат у просторі з її початком у центрі куба, довжина ребра якого становить 18 одиниць (рис. 3.13) подібно до того, як це було розглянуто; з квадратом на площині (див. рис. 3.12).

У тривимірну систему введено такі відповідності:

• вісь ОХ — відповідає турботі керівника про роботу;

• вісь 0Y — відповідає турботі про колектив працівників;

• вісь OZ — відповідає турботі керівника про власні потреби.

Площина XOY відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до виконуваної роботи і до колективу працівників із байдужим (нейтральним) ставленням до власних інтересів. Площина XOZ відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до виконуваної роботи і до особистих інтересів із байдужим (нейтральним) ставленням до колективу працівників. Площина YOZ відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до колективу працівників і до своїх особистих інтересів із байдужим (нейтральним) ставленням до виконуваної роботи.

Z

D’

Y

D

X

Рис. 3.13. Тривимірне трактування 0. Кузьміном та В. Гладунським стилів керівництва

Найпродуктивнішим буде такий стиль, за якого керівник уміє вибудовувати роботу таким чином, щоб було максимально ефективним виконання робіт, створено для працівників умови, за яких вони могли б реалізувати потреби вищого рівня, і щоб сам керівник почував себе достатньо впевнено і фізично, і морально. Це відповідає точці М (9, 9, 9) — кінцю вектора ОМ (вектора максимальних досягнень).

5. Ситуаційна модель стилів керівництва Фреда Фідлера (1925 р.н.). Згідно із цією моделлю на поведінку керівника впливають такі фактори:

• лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (стосунки між керівником і членом колективу);

• чіткість формулювання і структуризація завдань;

• обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає змогу йому використовувати винагороди, а також його посадові повноваження.

Вивчаючи стосунки в колективах, Ф. Фідлер увів поняття — найменш бажаний колега (НБК), застосовуючи його до працівників, разом з якими найменше хочуть працювати їх співробітники.

Стосунки між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання можуть бути структурованими і не структурованими, а посадові повноваження можуть бути сильними і слабкими (рис. 3.14). На основі співставлення цих трьох параметрів на рисунку виділено вісім стилів керівництва (8 ситуацій). У ситуаціях 1, 2, 3 і 8 — керівник, орієнтований на завдання, або НБК з низьким рейтингом, є найбільш ефективним. У ситуаціях 4, 5 і 6 — керівники, орієнтовані на людські стосунки, або НБК з високим рейтингом, працюють найкраще. В ситуації 7 — добре працюють обидві групи керівників. Найсприятливішою для керівника є перша ситуація, а найпроблемнішою — 8. Характерно, що 1 і 8 ситуації орієнтують керівників на роботу та потребують застосування авторитарного стилю.

Стилі, орієнтовані на людські стосунки, найефективніші у відносно сприятливих для керівника ситуаціях (4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, є ефективними у найбільш і найменш сприятливих ситуаціях (1, 2, 3, 8, частково 7). Підхід Фідлера, в якому важливу роль відведено взаємодії керівника і виконавців у конкретній ситуації, є особливо ефективним на етапі підбору, найму та розстановки управлінських кадрів.

6. Ситуаційні стилі керівництва «Шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса. Автори стверджують, що ефективний керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи їх досягнення.

Високий рейтинг Низький рейтинг		Н айбільш ефективно працюють керівники, орієнтовані на людські стосунки
		Н айбільш ефективно працюють керівники, орієнтовані на завдання
Ситуації		1	2	3	4	5	6	7	8
Взаємовідносини між керівником та підлеглим	Взаємовідносини між керівником та підлеглим	Добрі	Добрі	Добрі	Добрі	Погані	Погані	Погані	Погані
	Структура завдання	Структурована		Не структурована		Структурована		Не структурована
	Посадові повноваження керівника	Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі

Рис. 3.14. Залежність стилю ефективного керівництва від ситуації (модель Ф. Фідлера)

До основних прийомів такого впливу належать:

• роз'яснення підлеглому його завдання;

• спрямування зусиль підлеглих на досягненні цілей;

• підтримка дій підлеглих;

• наставництво;

• усунення перешкод у роботі підлеглих;

• формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник;

• задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Відповідно виділяють такі стилі керівництва:

а) стиль підтримки — має багато спільного зі стилем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

б) інструментальний стиль — орієнтований на роботу та завдання;

в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, консультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою);

г) стиль, орієнтований на досягнення успіху — підлеглі отримують складні завдання, що змушує їх постійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.

На вибір стилю впливають особисті якості підлеглих, а також вимоги і вплив зовнішнього середовища.

Найчастіше перевагу надають стилю підтримки та інструментальному стилю. За потреби вселити підлеглим впевненість у їх здатності впливати на удосконалення діяльності організації використовують партисипативний стиль. При цьому керівник теж повинен бути впевнений, що його повноваження і дії впливатимуть на розвиток подій.

7. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі ma K. Бланшара. Базуються на усвідомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою поведінку, прагнення і намагання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності у конкретній сфері) (рис. 3.15).

На думку американських економістів Херсі та Бланшара, які обґрунтували ситуаційні стилі керівництва, зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання окремі працівники та їх групи виявляють різний рівень зрілості, a керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих.

СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА

Низька

Висока

Низький рівень Поведінка, орієнтована на завдання Високий рівень

Висока Поміркована (стримана) Низька

З₄ З₃ З₂ З₁

Зрілий Зрілість виконавців Незрілий

Рис. 3.15. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

На рис. 3.15 подано чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців:

• вказівка — S₁;

• передавання — S₂;

• участь підлеглих у прийнятті рішень — S₃;

• делегування — S₄.

Якщо зрілість виконавців низька, а менеджер у своїй діяльності максимально орієнтується на виконання встановлених завдань, не вважаючи за необхідність впливати на поліпшення стосунків в організації, то він буде використовувати стиль S₁ — «Вказівка». Такий стиль передбачає доведення менеджером до підлеглих конкретних завдань, чітке інструктування щодо шляхів їх виконання та запланованих результатів, жорсткий контроль за досягненням поточних та кінцевих результатів, застосування певних санкцій у разі недосягнення визначеного рівня результативності. Якщо ж зрілість виконавців висока при досягненні конкретних завдань, то менеджер може застосовувати стиль керівництва S₄ — «Делегування», тобто повністю делегувати підлеглим повноваження щодо вибору шляхів та засобів досягнення визначених цілей та виконання конкретних завдань. Коли ж рівень зрілості виконавців поміркований, але ближче до низького, а менеджер одночасно високою мірою орієнтується і на людські стосунки, і на виконання завдань, то йому доцільно застосовувати стиль S₂ — «Передавання». Цей стиль керівництва вимагає від менеджера високого професіоналізму та наявності певних моральних якостей (прагнення допомогти, підтримати, скерувати тощо), оскільки за таких обставин менеджер виступає в ролі наставника, який не лише пояснює підлеглим сутність завдань, шляхи та засоби їх виконання, a й дбає про морально-психологічний клімат у колективі, підтримку хороших стосунків. Якщо зрілість виконавців є поміркованою, але має тенденцію до зростання, то менеджеру, який орієнтується у своїй діяльності на людські стосунки, доцільно застосувати стиль керівництва S₃ — «Участь підлеглих у прийнятті рішень», що сприятиме колективному підходу до пошуку найоптимальніших шляхів виконання встановлених завдань.

8. Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона. Вона концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень, пропонує п'ять стилів керівництва, які використовують залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень (табл. 3.5):

• автократичні (АІ і AІІ);

• консультативні (СІ і СІІ);

• повної участі (GII).

Використання кожного зі стилів залежить від конкретних ситуацій. Врум та Йєттон виділили 7 характеристик ситуації, ;і яких три стосуються якості рішень, а чотири — факторів, які обмежують згоду підлеглих (рис. 3.16).

Застосування графічної моделі Врума та Йєттона на практиці підтвердило її високий прикладний потенціал.

ФАКТОРИ ЯКОСТІ РІШЕНЬ			ФАКТОРИ, ЯКІ ОБМЕЖУЮТЬ ЗГОДУ ПІДЛЕГЛИХ
Чи існують вимоги до рішень, які дають змогу визначати перевагу одного рішення над іншим?	Ч и володіє керівник достатньою інформацією для прийняття кісного рішення? так ні	Ч и структурована проблема (завдання)? ні так так ні	Ч и згода підлеглих з рішенням має суттєве значення для його ефективного виконання? 1-АІ ні так 4-АІ ні так так ні 10-АІІ так ні 14-СІІ	Ч и є впевненість у тому, що рішення керівника буде підтримане підлеглими? так 2-АІ ні 3-GII так 5-АІ ні ні 9-АІІ так 11- так ні	Ч и згідні підлеглі з цілями організації, досягненню яких вони будуть сприяти у процесі розв’язання проблеми? 6-GII 7-GII так так ні ні 8-CI 12-GII СІІ так н і	Чи не спричинить прийняте рішення до конфлікту між підлеглими? 13-CII

Рис. 3.16. Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона

Таблиця 3.5