Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Характеристика
1	2
Центр вартості	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Належать до моделі «вхід—вихід», оскільки можливо підрахувати всі затрати на їх діяльність та отримані результати в натуральних і кількісних показниках
Центр видатків	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями (відділ кадрів, планово-економічний відділ, відділ праці та заробітної плати, відділ зовнішньоекономічних зв'язків тощо). Методи обліку та аналізу не дають змоги встановити за короткий термін залежність між розміром витрат на їх функціонування та поліпшенням загальних результатів
Центр обороту	Комерційні служби підприємств або їх підрозділів. Основна їх мета полягає в отриманні якнайбільшого прибутку внаслідок реалізації наявних запасів готової продукції
Центр прибутків	Автономні одиниці: філії, дочірні підприємства, представництва. Контролюють лише їх результати — прибутки, але не способи їх досягнення
Центр інвестицій	Керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість і результати вкладених активів

У практиці вітчизняних і зарубіжних підприємств здебільшого використовують такі методи бюджетування:

1.3а порядком формування бюджету:

• синхронне бюджетування. Полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях і різного спрямування. Таке бюджетування є трудомістким, оскільки потребує значних затрат на координацію та постійне узгодження, що спричиняє недотримання принципу мінімізації витрат;

• послідовне бюджетування. Полягає в логічно послідовному розробленні плану надходжень і видатків об’єктів бюджетування з метою формування зведеного бюджету організації (рис. 2.14). Кожне підприємство створюється з метою отримання певної вигоди шляхом задоволення потреб споживачів. Тому на першому етапі послідовного бюджетування центри обороту на основі вивчення ринку, динаміки попиту, смаків і платоспроможності цільових споживачів, потенціалу конкурентів формують бюджет реалізації. Його завдання полягає у відображенні обсягів реалізації продукції в кількісних та вартісних, показниках з виділенням груп споживачів, джерел надходження продукції (склади, виробничі підрозділи, дочірні підприємства тощо).

Взявши за основу бюджет реалізації, на другому етапі розробляють бюджет запасів і виробничий бюджет, Далі на основі виробничого бюджету формують бюджет собівартості, який охоплює видатки на виготовлення та реалізацію необхідного обсягу продукції і джерела їх фінансування. Бюджет собівартості може більш конкретно бути поданим через такі бюджети: витрат матеріалів, витрат на оплату праці, цехових витрат, загальновиробничих витрат, позавиробничих витрат.

На третьому етапі здійснюють фінансове бюджетування, тобто розробляють бюджети прибутків і збитків, руху грошових коштів, фінансової і інвестиційної

Рис. 2.14. Схематична модель послідовного бюджетування на підприємстві

діяльності, прогнозний баланс. Результатом завершального, четвертого, етапу є формування зведеного бюджету.

2. За рівнем централізації (рис. 2.15):

— «зверху-вниз», або централізоване бюджетування. Передбачає формування бюджетів підрозділів нижчих рівнів на основі зведеного бюджету організації. Дає змогу чітко координувати та збалансовувати формування бюджетів за вертикаллю і горизонталлю, орієнтуючись на місію та цілі організації, але недостатньо враховує реальні умови існування підрозділів, не використовує мотиваційних механізмів, характеризується непрозорістю інформації;

Рис. 2.15. Методи ієрархічного бюджетування

• «знизу-вгору», або децентралізоване бюджетування (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня й остаточно — у зведений бюджет. Забезпечує принцип партисипативності, враховує реальні можливості та потенціал підрозділів, задіює мотиваційні механізми. Недоліками його використання є прагнення підрозділів враховувати лише власні інтереси, мінімально погоджуючи та координуючи їх з інтересами інших підрозділів організації. Тобто бюджетування може перетворитися на окремі, не пов'язані між собою процеси формування бюджетів у підрозділах;

• «комбіноване», або зустрічне бюджетування. Передбачає передання орієнтовних бюджетів зверху вниз, опрацювання їх центрами відповідальності і повернення їх для формування зведеного бюджету. Покликане ліквідувати недоліки попередніх методів.

3. За способом розрахунку планових бюджетних показників:

• нормативний метод. Ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу;

• факторний метод. Передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) і зовнішнього середовищ (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо);

• динаміко-статистичний метод. Полягає в коригуванні базових (звітних) бюджетних показників на середній відсоток їх зміни за попередні періоди. Він є достатньо точним за умови існування певної тенденції зміни показників, що трапляється рідко. Недолік його полягає в ігноруванні майбутніх умов діяльності, які часто не відповідають попереднім умовам.

4. 3а рівнем пристосування бюджетування до змін внутрішнього і зовнішнього середовищ функціонування організацій:

• стабільне бюджетування. Полягає у формуванні бюджету на початку періоду та відсутності будь-яких змін і коректив протягом періоду виконання;

• гнучке бюджетування. Має на меті одночасне формування кількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів;

• поетапне бюджетування. Передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

На кожному підприємстві бюджетування має свою специфіку, яка залежить від форми власності, організаційної структури управління, наявних ресурсів тощо. Бюджетні системи для забезпечення досягнення цілей організації повинні бути простими, логічними, цілеспрямованими, ефективними та результативними.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів. Адміністративні важелі формуються на основі тактики, політики, процедур, правил тощо. Тактика ґрунтується на короткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стратегії, швидко забезпечують отримання результатів. Політика є загальним керівництвом до дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей (наприклад, орієнтація на уніфікування деталей і вузлів автомобіля).

Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкретній ситуації (наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо). Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в конкретній ситуації (наприклад, порядок підпису документа). Правила і процедури вказують працівникам напрям дій, виключають повтори, формують зміст діяльності, дають змогу передбачати події, сприяють порівнянню із ситуацією в минулому, аналогом тощо.

Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчого механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів оперативних планів. На цьому етапі здійснюють розроблення альтернативних варіантів методів менеджменту — оперативних планів, тобто конкретних способів впливу керуючої системи організації на керовану з метою досягнення цілей, виконання завдань та встановлених показників. Як правило, альтернативні варіанти формуються з урахуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану, який відповідає прийнятій стратегії і є передумовою формування управлінського рішення. На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів на відповідність стандартам і критеріям, вибирають найоптимальніший план, тобто найдієвіший економічний метод менеджменту. Крім комплексності, він повинен відповідати обраній стратегії діяльності; враховувати зміни умов зовнішнього середовища функціонування, сильні та слабкі позиції організації; відображати всі сфери діяльності підприємства: виробництво, реалізацію, технічний і технологічний розвиток, матеріально-технічне постачання, охорону праці та довкілля, соціальний розвиток, фінанси тощо.

Для того щоб обраний оперативний план почав впливати на виконавців, він повинен бути формалізований — затверджений через прийняття управлінського рішення.

Якщо стратегічний план зорієнтований здебільшого на управлінський персонал з метою формування напрямів діяльності, то оперативний план є дієвим методом менеджменту, на основі якого організовують свою роботу всі працівники. Вплив комплексних оперативних планів на працівників організації створює атмосферу зайнятості, неперервності трудових процесів, цілеспрямованості діяльності та причетності.

У сучасних умовах одним із найпоширеніших механізмів використання економічних і адміністративних важелів є управління за цілями.

Управління за цілями — підхід, згідно з яким кожен працівник організації має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей управлінців усіх рівнів та загальних цілей організації.

Процес управління за цілями здійснюється в кілька етапів (рис. 2.16).

УСТАНОВЛЕННЯ ЦІЛЕЙ

ПЛАНУВАННЯ ДІЙ

Зворотний

ПЕРЕВІРКА ТА ОЦІНКА РОБОТИ

зв’язок

КОНТРОЛЬ І РЕГУЛЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ

Рис. 2.16. Етапи управління за цілями

3 метою формування цілей роботи керівників використовують форму, подану в табл. 2.5.

Таблиця 2.5

	Цілі роботи керівників
Перелік цілей	Дата виконання	Виконавці	Планові результати	Фактичні результати	Відхилення	Регулюючі заходи
Збільшення обсягу поставок Зменшення обсягу відходів Підвищення кваліфікації основних робітників

Управління за цілями є достатньо ефективним підходом до реалізації стратегії. Однак за такого способу управління можливі труднощі, що можуть виникати внаслідок дії таких чинників:

• відсутності зацікавленості й підтримки вищого керівництва;

• відхилення від концепції програм;

• збільшення обсягу канцелярської роботи;

• дефіциту часу;

• відсутності відповідної кваліфікації працівників;

• відсутності індивідуальних стимулів;

• негативного впливу зовнішнього середовища;

• слабкої інтеграції з іншими елементами організації;

• ймовірності виникнення непотрібних змін;

• неможливості об’єднання навколо конкретної ідеї;

• впливу конфліктів, стресів, організаційних змін тощо.

3 огляду на це, менеджер має брати до уваги дію цих чинників у своїй управлінській діяльності.

Загальна характеристика бізнес-планування

Важливим напрямом планування в організації є формування бізнес-плану.

Бізнес-план —документ, що містить систему заходів чи програму дій, пов'язаних часом і місцем реалізації, узгоджених з метою і ресурсами та спрямованих на отримання прибутку на засадах реалізації підприємницького проекту.

Він є необхідним для багатьох суб'єктів економічної діяльності:

• підприємця (власника) — як орієнтир в його діяльності;

• майбутніх компаньйонів і співробітників, яких передбачається залучати до справи;

• банкірів та інвесторів, чиї послуги передбачені в процесі реалізації проекту;

• найманих менеджерів при здійсненні ними керівних функцій.

До функцій бізнес-плану належать:

• всебічне інформування про підприємство, передусім про мету його діяльності, стабільність і ефективність;

• характеристика особливостей виробничого процесу на підприємстві;

• всебічна характеристика товарів або послуг;

• обґрунтування прогнозу розвитку виробництва і підприємства, його конкурентних позицій;

— комплексне дослідження ринку відповідних товарів, послуг;

— обґрунтування економічної ефективності підприємства;

— аналіз професійного рівня, ділової компетенції управлінського персоналу,

Бізнес-план охоплює дев'ять розділів:

1. Вступ (загальна характеристика майбутньої діяльності).

2. Характеристика продукції (послуг) та аналіз ситуації у сфері майбутньої діяльності:

• основні параметри, технічні характеристики продукції, відмінності її від інших видів;

• фотографії майбутніх видів продукції, малюнки, дизайн;

• ціна, собівартість, можливий обсяг виробництва, очікуваний прибуток;

• поточна ситуація у сфері діяльності й тенденції її розвитку.

3. Оцінка ринку збуту і конкуренції:

• покупці, конкуренти, споживачі;

• виробники аналогічних товарів;

• умови та обсяги продажу, доходи, механізми запровадження у виробництво нових моделей, технічний сервіс, реклама;

• характеристика продукції конкурентів;

• рівень цін на ринку і в конкурентів;

• способи отримання інформації про конкурентів (радіо, телебачення, преса, промисловий шпіонаж тощо).

4. Стратегія маркетингу:

• схема розповсюдження і канали збуту товарів (сегментація);

• ціноутворення;

• реклама;

• методи стимулювання продажу;

• організація обслуговування клієнтів;

• формування громадської думки про товари;

• спосіб продажу товарів (свої магазини, згідно з договорами тощо);

• прогноз збуту нової продукції.

5. План виробництва:

• характеристика виробничої бази, виробничого процесу, суміжників;

• виробничі площі та потужності;

• порядок отримання сировини, матеріалів, комплектування;

• наявність кооперації;

• спеціалізація;

• обладнання, технологія;

• виробнича схема підприємства;

• оцінка витрат на виробництво, в тому числі витрати на утилізацію відходів, екологію тощо.

6. Організаційний план:

• організаційна структура управління, розподіл обов'язків, делегування повноважень;

• персонал (адміністративний, виробничий тощо);

• оплата праці;

• дані про партнерів, суміжників, посередників, пайовиків, акціонерів, їх відповідальність за результати діяльності.

7. Юридичний план:

• форма підприємництва;

• форма власності;

• правовий статус підприємства;

• участь в об'єднаннях організацій;

• наявність дочірніх структур.

8. Оцінка ризику і страхування:

• слабкі ланки в організації;

• види і джерела ризику;

• оцінка ймовірності появи нових технологій та альтернативних стратегій;

• заходи щодо зменшення ризику, вибір страхової фірми.

9. Фінансовий план:

• прогноз обсягів реалізації;

• прогноз доходів;

• прогноз витрат;

• баланс грошових витрат і надходжень;

• таблиця доходів і витрат (доходи від продажу товарів, затрати на виробництво, сумарний прибуток, загальновиробничі витрати, чистий прибуток);

• зведений баланс активів і пасивів;

• графік досягнення беззбитковості (точка самоокупності);

• джерела і використання коштів;

• засоби розширення підприємства;

• кредитування (можливості);

• акціонування.

На титульній сторінці бізнес-плану вказують назву та адресу організації, дані про засновників, сутність і кошторисну вартість проекту, межу секретності тощо, а в додатках подають копії контрактів, ліцензій, листів та інших документів.

Запитання. Завдання

1. Охарактеризуйте сутність, роль і завдання планування як виду управлінської діяльності.

2. Розробіть стратегію діяльності конкретної організації на засадах застосування схематичної моделі стратегічного планування.

3. Яка роль і значення місії в діяльності організації?

4. Охарактеризуйте різні методики оцінки зовнішнього та внутрішнього середовищ організації.

5. Визначте конкурентоспроможність конкретного товару (послуги) на певному ринку, застосовуючи методику оцінювання, наведену в підручнику.

6. Обґрунтуйте класифікацію стратегій діяльності організації за різними ознаками.

7. За якими критеріями відбувається вибір оптимальної стратегії діяльності організації?

8. Порівняйте процеси стратегічного й оперативного планування. Що у них спільного, а що відмінного?

9. Охарактеризуйте систему планових параметрів та її підсистеми.

10. Які переваги й недоліки застосування різних методів бюджетування в організації?

11. Розкрийте спільні риси та відмінності між двома підходами до управління: за цілями й за результатами.

12. Охарактеризуйте на конкретних прикладах сутність адміністративних важелів.

13. Розробіть бізнес-план реалізації конкретного проекту (створення нового підприємства, впровадження сучасної технологічної лінії).

14. Розкрийте зміст бізнес-планування.

15. Охарактеризуйте види центрів відповідальності в процесі бюджетування. Які їх завдання?

Теми рефератів

1. Планування: сутність, роль, види.

2. Підходи до оцінювання середовища функціонування організації.

3. Виникнення, розвиток, сутність і етапи стратегічного планування.

4. Стратегія діяльності організації: сутність, завдання, класифікація.

5. Проблеми здійснення стратегічного планування на малих підприємствах.

6. Оперативне планування: сутність, завдання, етапи здійснення, виконавці.

7. Роль бюджетування в процесі менеджменту.

8. Організація розробки бізнес-плану на підприємстві.

9. Кількісні та якісні аспекти SWOT-аналізу.

10. Система інформаційного забезпечення планування.