10. Основные задачи и компоненты функции организации

Процесс создания организационных условий (организационной структуры) для реализации целей предприятия включает следующие стадии работы:

1. Детализацию целей, которые были сформулированы в при процессе планирования, определение конкретных задач для их достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности предприятия. Выполнение этой стадии в рамках функции организации непосредственно связано и практически выполняется совместно с функцией планирования.

2. Определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия. Эта деятельность также тесно связана с реализацией функции планирования и направлена, прежде всего, на уточнение конкретного содержания выполняемых (запланированных) работ и их специализации.

3. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, их идентификация с конкретными видами работ и группирование в организационные формирования по родственным работам, технологиям и квалификационным требованиям к персоналу. Этот процесс направлен на создание конкретных подразделений и организацией ной схемы их взаимодействия (формирование организационной структуры), которая будет способствовать результативному и эф­фективному выполнению планируемых работ по достижению це­лей организации.

4. Определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней подразде­лений и предприятия в целом с учетом принятой организацион­ной схемы и структуры управления для достижения желаемого результата (целей).

5. Оформление и утверждение (формализация) организацион­ных схем и структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры, должностных инструкций, нормативов и т.д.

Созда­ние конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого ре­зультата (целей) предприятия, включает два основных организационных процесса. Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Такой про­цесс называют функционализацией. Во-вторых, проводится деле­ние организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам.

Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам: специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раз­дельно, формирование подразделений и установление связей между ними, определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности, установление уровня централизации и/или децен­трализации управления, формализация принятых решений.

С разделением труда одновременно по вертикали и горизонта­ли связано создание различных служб и отделов в организации. Процесс группирования родственных функций и видов работ в подразделения (отделы) принято называть департаментацией от английского слова «department» — отдел или по созвучию с функционализацией — департаментализацией.

В практике менеджмента используются различные подходы к созданию подразделений. Наибольшее распространение получили функциональный и дивизиональные подходы, отражающие название соответствующих организационных структур.

Функциональный подход предусматривает проведение департаментации по видам деятельности или по функциональной спе­циализации подразделений (например, финансы, маркетинг, производство и т.п.).

Дивизиональный подход отражает формирование подразделе­ний по продукту, потребителю, территориальному (регионально­му) признаку и другим аналогичным признакам, характеризую­щим рыночную ориентацию подразделений организации. Приме­рами могут быть: создание подразделений для производства и сбыта продукта А, продукта Б и т.д. (продуктовый подход); орга­низационная структура, ориентированная на производство и сбыт продукции потребителю (группе потребителей) А, потреби­телю Б и т.п. (подход, ориентированный на потребителя).

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование организационных полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование полномочий представляет процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими достижения целей всей организации. Делегирование можно также рассматривать как акт (событие), в результате которого рядовой сотрудник превращается в руководителя или осуществляет соответствующее продвижение по служебной иерархии другого руководителя.

Делегирование полномочий представляет процесс, реализации которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Принятие ответствен­ности означает, что работник отвечает за результаты выполне­ния возложенной на него задачи перед тем руководителем, кото­рый передает ему полномочия.

Под обязательством понимается ожидание выполнения четко сформулированных рабочих требований конкретным сотрудни­ком (индивидом) при занятии им определенной должности в орга­низации. В этом случае сотрудник заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на полу­чение определенного вознаграждения.

Важная особенность (условие) осуществления делегировании заключается в том, что оно реализуется только в случае принятии делегируемых полномочий конкретным сотрудником (индивидом). При этом ответственность руководителя за переданные задачи при делегировании соответствующих полномочий не может быть делегирована (передана).

Организационные полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Эти полномочия делегируются должности.

Полномочия всегда ограничены. Однако ограничения могут быть различными для различных типов полномочий. При определении конкретных ограничений следует учитывать линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее, к другому подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в конкретных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией (предприятием), законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления в организации.

Штабные (аппаратные) полномочия порождены созданием административного аппарата. Впервые понятие штаба было введено в армии Александра Македонского (в 336—323 гг. до нашей эры). Задачи были разделены между двумя видами военных: одну группу составляли офицеры, которые разрабатывают планы, другую - которые командуют солдатами в сражении. Первую группу назвали штабом.

В современных организациях существуют разные виды административных аппаратов и варианты штабных (аппаратных) полномочий. Однако все эти разновидности можно свести к трем типам: консультативный, обслуживающий и личный аппарат. Консультативный аппарат обычно связан с профессиональной деятельностью его сотрудников (в сфере права, специальных технологий и других сфер деятельности, требующих профессиональных знаний) для подготовки и обоснования соответствующих решений. Обслуживающий аппарат обеспечивает выполнение множественных услуг в интересах подразделений и основных виден деятельности организации для достижения ее целей. В состав обслуживающего аппарата входят: функциональные и обеспечивающие подразделения, а также подразделения, выполняющие посреднические функции. Личный аппарат является разновиднос­тью обслуживающего аппарата. Личный аппарат является исполнителем того, чего требует конкретный руководитель. Отличием этого аппарата от обслуживающего является то, что он не имеет полномочий, все делается от имени руководителя.

В практике управления различными организациями применяются: рекомендательные полномочия, полномочия обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия и линейные полномочия внутри аппарата.