6)Пересмотр плана

Теперь, когда Вы точно знаете, какие ресурсы потребуются, самое время подвергнуть Ваш план ревизии: не забыли ли Вы какие-нибудь важные действия? приведет ли реализация данного плана к изначально поставленным целям? не выйдут ли расходы за пределы бюджета? какова вероятность осуществления плана?

В процессе пересмотра плана могут быть подвергнуты ревизиям не только пути достижения цели (например, при нехватке ресурсов), но и пересмотрена сама цель, с тем, чтобы она стала достижимой при имеющихся ресурсных ограничениях. Некоторые менеджеры отказываются прибегать к этому варианту, видя в нем некую угрозу своей репутации, но совсем исключать "изменение целей" как вариант действий не следует. Сформулированные ранее цели могут оказаться непродуманными или просто недостижимыми, и тогда пересмотреть и переопределить цели абсолютно необходимо.

7)Подготовка плана действий и рабочего графика

На этом этапе Вы должны составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструкции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того, такой план поможет Вам как менеджеру координировать действия и контролировать ресурсы, что часто бывает очень сложно сделать.

8)Мониторинг и контроль, коррекция плана в случае необходимости

Приемы составления рабочих графиков, столь полезные при составлении плана (этапы 4 и 5) и придающие плану наглядность (этап 7), также представляют собой одно из средств, с помощью которых на этапе 8 менеджеры смогут контролировать выполнение намеченных действий и добиваться того, чтобы все они осуществлялись в соответствии с планом. Мониторинг и контроль за исполнением очень важны и впоследствии будут рассмотрены подробнее в блоке "Контур управленческого контроля".

Проблемы и ограничения планирования

В процессе планирования могут возникнуть серьезные разногласия, которые, однако, лучше выявить на ранних этапах, иначе они могут привести к отклонению уже готового плана или неблагоприятно сказаться на его реализации.

Возможны объективные трудности, связанные с окружающей обстановкой и ограничениями. Типичными являются ограничения на использование финансовых и прочих ресурсов, а также недостаток времени, не позволяющий, например, провести необходимые консультации. Вполне вероятно, Вам потребуется согласовать свой план с другими планами и текущей деятельностью Вашей организации. Не исключено, что придется изменить план в направлении снижения рабочих нагрузок и уменьшения потребностей в оборудовании, рабочих площадях и других физических ресурсах.

Планирование почти всегда ограничено необходимостью соблюдения определенных сроков, будь то срок выпуска на рынок нового продукта, сроки поставок и т.п. В свою очередь, Ваши планы должны информировать исполнителей о сроках, в которые они должны выполнить свою часть работы.

Как правило, процесс планирования - это итерационный процесс, требующий многократного повторения одних и тех же этапов для уточнения и (при необходимости) изменения плана по мере прояснения ситуации, в силу чего Вам почти неизбежно придется регулярно оценивать сделанное и вносить коррективы.

На диаграмме представлены наиболее общие, типовые причины возникновения проблем:

Неясные цели

Если Вы не знаете точно, куда Вы идете, то как же Вы узнаете, что прибыли на место?

Имеется ли у Вас полная ясность относительно целей плана (в отличие от общих целей, достижения которых от Вас ожидает руководство)?

Достаточно ли Вы поработали, чтобы сформулировать цели, удовлетворяющие принципу SMART, т.е. являются ли Ваши цели конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и согласованными по времени?

Не допустили ли Вы ошибки в выборе общего направления, что случается слишком часто? Множество причин обусловливает важность достижения максимально возможной точности постановки целей. Только после того, как Вы точно определите, чего собираетесь достичь, Вы можете переходить ко второму и третьему этапам процесса планирования. Только сформулировав конкретные цели и количественные критерии их достижения, Вы сможете измерять результаты и оценивать работу исполнителей.

Люди и политика

Планирование, как и политика, - это "искусство возможного". Вы только тогда сможете преуспеть в реализации своего плана, когда он приемлем для людей, как тех, от которых зависит получение необходимых ресурсов, так и тех, которые будут выполнять этот план. Люди и политика должны возглавлять список факторов, которые Вам следует принимать во внимание во время планирования. Эти факторы способны разрушить самые разумные планы, и эффективный менеджер должен сознавать необходимость завоевывать не только умы, но и сердца людей.

Изменение обстоятельств

Занимаясь планированием, мы можем принимать в расчет только те события, которые считаем наиболее вероятными. Однако жизнь имеет обыкновение не подчиняться самым лучшим нашим прогнозам. Поэтому даже краткосрочные планы нередко приходится корректировать.

Долгосрочные планы еще в большей мере подвержены изменениям. Их приходится корректировать по мере изменения обстоятельств или поступления дополнительной информации. Поэтому долгосрочное планирование неизбежно является итерационным. Долгосрочные планы основываются на прогнозах и догадках, но никто не может точно предсказать, что случится, скажем, через 25 лет.

Ситуационное планирование

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств, или ситуационное планирование - это не какой-то особый вид планирования, а обязательный элемент любого планирования и именно поэтому заслуживает отдельного рассмотрения.

После составления чернового варианта плана необходимо оценить, обладает ли план достаточной гибкостью, чтобы сохранить работоспособность при возникновении возможных проблем. Помните, однако, что и чрезмерная гибкость нежелательна. Неразумно предполагать, что все неблагоприятные случайности реализуются одновременно. Все, что требуется, - это обеспечить достаточную гибкость всего плана в целом и его частей в отдельности. Кроме того, необходимо соизмерять усилия, затрачиваемые на ситуационное планирование, с величиной рисков.

Конкретные способы обеспечения гибкости планирования следующие: знать, где можно быстро найти дополнительное оборудование и людей; своевременно информировать ключевых исполнителей о неожиданном развитии событий, с тем чтобы они могли сами искать решения своих проблем; исключить одновременное выполнение нескольких действий первостепенной важности; намеренно зарезервировать время на ключевых этапах на случай небольших задержек (необязательно объявлять об этом публично); обеспечить возможности планирования на основе самой надежной информации.

Возможность появления непредвиденных обстоятельств

Всем нам известно одно неприятное свойство реальных событий: они упрямо отказываются следовать нашим сценариям, из-за чего наши планы часто не срабатывают. Как только план перестает соответствовать изменившимся обстоятельствам, в него необходимо внести коррективы, что иногда удается сделать. Таким образом, обязанностью менеджера является непрерывное отслеживание хода выполнения плана и своевременное внесение корректив, требуемых обстоятельствами. Можно сказать, что гибкость является одним из важнейших качеств, необходимых как самому плану, так и его создателю.

Однако иногда обстоятельства изменяются столь быстро и радикально, что реализация плана становится невозможной.

Составляя любой план, Вы как менеджер должны постоянно держать в уме вопрос: "Что произойдет, если события будут разворачиваться иначе, чем я предполагаю?" Если ничего существенного произойти не может, план на случай непредвиденных обстоятельств, или резервный план, Вам не нужен. Если же случайности могут иметь серьезные последствия, такой план Вам совершенно необходим.

Дефицит информации

Планирование включает в себя принятие целого ряда взаимосвязанных решений, а принять здравое решение, не обладая достоверной информацией, невозможно. Одна из самых серьезных трудностей планирования связана с получением релевантной (подходящей, уместной) и точной информации, когда мы в ней нуждаемся.

Нередко необходимые сведения поступают с опозданием, что может неблагоприятно повлиять на планирование. Данные не всегда точны и поступают в удобной для обработки форме, и тогда приходится затрачивать много времени и сил, чтобы извлечь из них требуемую для планирования информацию. Точная, своевременная и релевантная информация - жизненно важная составляющая процесса планирования, но на практике дефицит информации часто испытывается на всех уровнях организации.

Различие интересов

Положение, статус, ресурсы и т.д. - все это ограниченные блага, распределяемые внутри организации, и большинство людей скорее желают иметь их, чем не иметь. Поскольку решения о распределении этих благ принимаются регулярно, организации превращаются в арены конфликтов интересов.

В разногласиях и конфликтах могут быть задействованы самые разнообразные интересы. Это могут быть личные интересы, интересы отдела, интересы рабочих, интересы менеджеров и т.д. Существует тенденция объединения индивидуумов или групп в альянсы для отстаивания и защиты того, что они считают общими интересами.

Техники планирования и распределения работ

Данный раздел посвящен описанию практического инструментария, которым менеджер может воспользоваться на этапах 2 - 5 процесса планирования . Помните, что планирование не должно быть закрытой деятельностью - часто наилучшие результаты достигаются именно тогда, когда персонал принимает участие в выработке и оценке вариантов действий, а также в определении и распределении ресурсов, необходимых для реализации плана.

Как Вы убедитесь сами, одни методы или техники планирования могут оказаться эффективнее других, в зависимости от типа Вашего плана и его содержания.

Прежде всего рассмотрим подходы к генерации и оценке вариантов действий для достижения поставленных целей. Затем представим некоторые методы, широко используемые менеджерами для составления планов и рабочих графиков, и обсудим способы учета потребностей в ресурсах при планировании.

Рассмотрение вариантов и выбор из них

Обычно существует не один, а несколько различных вариантов действий для достижения согласованных целей. Из этих вариантов должен быть выбран наилучший.

В настоящем разделе рассматриваются различные подходы как к генерации (Генерация вариантов требует воображения и изобретательности. Некоторые менеджеры, возможно, не считают себя сильными в этой области, но, к счастью, существуют специальные приемы, которые могут помочь им. Среди них "побочное мышление" Эдварда Бона, цель которого - освободить мозг от привычных стереотипов и пустить воображение в непредсказуемое и неординарное русло, в результате чего могут появится новаторские идеи. Реструктурирование проблемы также может оказаться ценным средством для открытия новых направлений мысли. "Предположим, что проблема состоит не в том, чтобы достичь чего-то, а в том, чтобы избежать чего-то; что тогда нам следует делать?", "Предположим, что этот ограничивающий фактор отсутствует...", "А что если мы не обязаны делать это предположение...", "Предположим, что это правило здесь не применимо..."), так и к оценке вариантов действия (Для того чтобы выбрать наилучший вариант на систематической и рациональной основе, мы должны обладать адекватными критериями. При таком подходе поставленная Вами цель сначала уточняется, а затем используется для формирования исчерпывающей совокупности релевантных критериев, в соответствии с которыми можно систематически сопоставлять и оценивать варианты действий. Вы, наверное, заметили, что данный подход напоминает описанный ранее структурированный подход к принятию решения. Фактически Вы принимаете решение о наилучшем варианте.).

Одним из наиболее действенных методов генерации и оценки вариантов является так называемый мозговой штурм, являющийся принципиально групповым методом работ. При мозговом штурме члены группы сначала "включают" свое творческое мышление (для раскрытия всего богатства возможностей), а затем переключаются на аналитическое мышление (последовательно исключая варианты для определения наилучшего).

Своеобразным аналогом метода мозгового штурма, если Вы действуете в одиночку, является метод ПМИ (Метод ПМИ (плюс, минус, интерес) сводится к следующему. Сначала Вы поочередно рассматриваете все имеющиеся варианты, обдумывая в течение трех - пяти минут положительные стороны каждого из них. На втором этапе все повторяется, только теперь Вы уделяете столько же времени отрицательным сторонам каждого варианта. Наконец Вы концентрируете внимание на тех аспектах каждого варианта, которые показались Вам интересными. Польза метода ПМИ заключается в том, что он заставляет Вас уделить какое-то время обдумыванию всех вариантов, рассматривая их как равноправные. Это избавляет Вас от опасности скоропалительного принятия очевидного или первого попавшегося кажущегося удовлетворительным решения.).

Следует помнить, что существует ряд типичных ошибок , препятствующих правильному выбору наилучшего варианта. Постарайтесь их не повторить: Узкое понимание ситуации и неумышленное игнорирование важных аспектов.

Отсутствие ясности относительно цели или незаметная подмена цели одним из конкретных вариантов ее достижения (например, "переезд офиса" вместо "обеспечения достаточных площадей для офиса").

Принятие первой многообещающей идеи и поверхностное отношение к другим, возможно, более перспективным вариантам.

Отсутствие детального анализа последствий определенных программ действий.

Выбор на основе тривиальных или нерелевантных (не имеющих отношения к делу) критериев.

Утрата чувства реальности. Бывают случаи, когда просто не стоит тратить время и силы на поиски наилучшего решения вместо "достаточно хорошего" решения.

Составление планов и графиков

На этапах 3 и 4 восьмиэтапного процесса планирования (определение необходимых для достижения поставленных целей действий и установление их очередности) целесообразно прежде всего составить список, в котором будет перечислено все, "что должно быть сделано". Затем эти действия следует расположить в порядке очередности выполнения. Это необходимая основа для последующего, более детального планирования, которое может производиться по различным схемам. В настоящем разделе приводятся три различных метода составления планов (три вида графиков):

- карты ключевых событий,

- диаграммы Ганта,

- сетевые графики.

Эти методы облегчат Вам составление плана, его презентацию и обсуждение с другими заинтересованными лицами. Эти методы представляют собой также средства проверки выполнения плана. Ценность данных методов обусловлена тем, что они акцентируют внимание менеджера на таких важных аспектах, как: определение ключевых событий и конечных сроков; определение очередности действий и оценка длительности каждого из них; анализ взаимосвязей между действиями с точки зрения их зависимости друг от друга и распределения рабочей нагрузки; выявление приоритетных действий (которые являются или могут стать "критическими") и тех, для которых имеется запас времени.

Эти важные идеи легли в основу всех трех описанных методов планирования, и они-то и обусловливают их практическую ценность.

Каждый из описанных методов имеет свои границы применимости.

Карта ключевых событий лучше всего подходит для ограниченных по масштабу и краткосрочных проектов.

Диаграммы Ганта хорошо работают в случаях простых или умеренно сложных проектов и отличаются наглядностью. Оба метода полезны при определении пиков рабочей нагрузки исполнителей проекта.

Сетевое планирование особенно целесообразно использовать для крупных и сложных проектов. Сетевые графики демонстрируют взаимосвязи между действиями и помогают менеджеру выделить "критические" действия, задержки в которых могут привести к срыву срока завершения всего проекта.

Предварительная схема последовательности действий

Рекомендуемая техника подготовки списков предельно проста. На отдельных листках бумаги Вы выписываете отдельные действия, которые Вам нужно совершить для достижения поставленной цели, а затем располагаете эти листки в нужном порядке.

По мере детализации плана Вы сможете увеличивать число действий (листков), заменять их, менять расположение. Существуют программные средства для реализации этой схемы с помощью современных информационных технологий. Получив в результате схему последовательности действий (типа изображенной на рисунке) и указав на ней стрелками очередность их выполнения, Вы сможете считать начальный этап планирования завершенным и далее решить, какую форму примет Ваш план. Три типовых формата (карта ключевых событий, диаграмма Ганта и сетевой график) представлены в настоящем разделе.

Карта ключевых событий

Ключевые события создают основу для планировании как текущей деятельности, так и одноразовых проектов. Они служат как бы каркасом плана: любой исполнитель может составить собственный план, привязываясь к ключевым событиям. Карта ключевых событий может быть в таком либо ином виде. В нее могут быть введены и другие столбцы, например, с указанием лиц, ответственных за более детальную разработку соответствующих разделов плана, и сроков, в которые они должны это сделать.

Возможно, Вы испытываете затруднения с определением дат некоторых ключевых событий без консультаций с другими людьми, но само осознание необходимости консультаций и является одной из выгод, обретенной Вами благодаря этой форме планирования. Рассылка проекта плана с намерением получить отзывы других людей или проведение совещания - это два очевидных способа устранения неопределенностей.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта, названная так в честь ее создателя, - это одно из наиболее популярных средств планирования последовательности действий, позволяющее наглядно продемонстрировать очередность и длительность действий. Отдельные действия представлены отрезками, параллельными оси времени. Длина каждого из них пропорциональна планируемой продолжительности соответствующего действия. Диаграмма Ганта просто строится и благодаря наглядности легко воспринимается. Это делает ее особенно полезной, когда Вам необходимо информировать других людей о том, какие действия должны быть выполнены и сколько времени каждое из них потребует.

Диаграмма Ганта может быть использована на любом этапе процесса планирования - от этапа предварительного обдумывания до этапа составления оперативных планов. Она полезна при планировании как сложных, так и простых мероприятий. Однако в сложных случаях диаграмма Ганта может детализироваться посредством построения для отдельных ее полос дополнительных диаграмм Ганта, которые, в свою очередь, могут быть детализированы тем же способом. Таким образом, диаграмма Ганта для отдельного проекта или текущей работы, включающих в себя множество действий, может оказаться весьма непростой. В сложных случаях, когда диаграмма Ганта перестает обеспечивать наглядное представление взаимосвязей между действиями и событиями, предпочтительно использовать сетевое планирование.

Сетевые графики

Метод планирования, называемый анализом критического пути, предназначен для планирования работ с учетом их взаимосвязей. Последовательность работ представляется графически. Каждое из действий на графике изображается отдельной стрелкой. Если некоторые действия не могут начаться до завершения действия А, то они изображаются стрелками, которые начинаются там, где заканчивается стрелка А. При введении временного масштаба (временной оси) каждое действие сопоставляется (через длину стрелки по временной оси) с тем максимальным временем, которое может быть выделено на его выполнение (более подробно это описано в разделе, посвященном применению анализа критического пути - в Приложении 1 книги 3).

Метод сетевого планирования может быть использован с различными целями. Во-первых, с его помощью могут быть определены критически важные действия и оценено общее время выполнения работы, что позволяет на этапе планирования предусмотреть вложение дополнительных ресурсов для ускорения выполнения критически важных работ.

Во-вторых, метод позволяет оценить влияние факторов неопределенности. Задержки в некоторых работах могут оказаться критическими, тогда как в других - не столь опасны. С помощью анализа критического пути можно оценить влияние этих задержек в терминах теории вероятности.

В-третьих, анализ критического пути может использоваться в процессе реализации проекта в целях мониторинга . Метод особенно полезен для мониторинга реализации сложных проектов, включающих в себя сотни или даже тысячи видов деятельности. По мере реализации проекта сетевой график может изменяться в соответствии с изменениями обстоятельств: могут происходить задержки; работы, не считавшиеся критическими, могут стать таковыми и наоборот. Метод анализа критического пути помогает отслеживать подобные изменения и направлять ресурсы туда, где они требуются.

Метод троекратной оценки

При любой из выбранных форм планирования менеджеру приходится оценивать время, необходимое для выполнения каждого из заинтересованных действий.

Один из способов повышения точности предсказания времени выполнения работ известен как "троекратная оценка". Время выполнения одной и той же работы оценивается трижды. Сначала определяется, сколько времени займет работа, если все будет складываться неудачно (пессимистическая оценка - Тп). Затем делается аналогичная оценка в предположении: все пойдет хорошо (оптимистическая оценка - То). И наконец, необходимо дать оценку времени, принимая во внимание все известные факты (наиболее вероятная оценка - Тв). Окончательный результат получается как сумма трех оценок, взятых со своими "весовыми" коэффициентами (Рп, Ро, Рв, измеряемыми в баллах).

Планирование ресурсов

Для реализации любого плана требуются ресурсы - люди, производственные площади, оборудование, материалы, время и, наконец, деньги, с помощью которых можно приобрести почти все другие необходимые ресурсы. В некоторых простых планах сравнительно легко определить, когда и сколько потребуется ресурсов для выполнения намеченных действий в запланированные сроки. В более сложных планах, для того чтобы точно определить потребности в ресурсах, должны применяться систематизированные подходы, строящиеся по типовой схеме принятия решений. Уместной представляется, например, представленная последовательность действий.

Следует еще раз подчеркнуть, что наиболее важными, требующими особого внимания при планировании ресурсами при реализации практически любого сколь-либо масштабного проекта являются человеческие ресурсы и требуемые финансовые ресурсы.

Основные данные, требуемые для планирования человеческих ресурсов:

Способы найма и обучения, требуемая численность, способы привлечения новых и удержания квалифицированных сотрудников, специальные навыки персонала, доля квалифицированных сотрудникой.

Планирование финансовых ресурсов

См книгу.

Распределение работ

Разработка Ваших планов может стать коллективным делом, что само по себе способствует усилению у исполнителей чувства ответственности за окончательный успех. Однако самое главное в предварительных обсуждениях планов - определение и согласование индивидуальных задач и целей исполнителей.

Обдумывая, кому поручить ту или иную работу, следует прежде всего найти ответы на вопросы, представленные в приведенной схеме.

Распределение заданий между членами команды

Распределение заданий между членами команды может стать средством поощрения их к освоению новых для них навыков, способствовать обретению уверенности в себе, повышению мотивации и укреплению взаимного доверия. Каждый член команды должен взять на себя определенную долю ответственности за укрепление доверия, но главная роль в этом принадлежит менеджеру или лидеру команды.

С другой стороны, чрезмерное доверие или боязнь выглядеть придирчивым и авторитарным руководителем также могут привести к проблемам в командной работе. Доверие - жизненно важное условие командной работы, однако не менее значительна роль мониторинга деятельности членов команды и предоставления последним обратной связи о результатах их работы.

Мониторинг и контроль

Любой принятый к исполнению план действий, любая программа работ приводят к поставленной цели только при наличии действенной системы контроля за их исполнением. Основные причины, обусловливающие необходимость контроля, никак не связаны с недоверием менеджера к своим подчиненным - исполнителям отдельных запланированных работ.

Главная цель мониторинга и контроля за выполнением плана (графика) связана с необходимостью выявления отклонений от намеченного хода работ и своевременного на них реагирования . Идеальных планов не существует. В реальных же планах невозможно в полном объеме предусмотреть все неожиданности, с которыми придется встретиться при выполнении работы и которые в той либо иной мере будут влиять на ее результаты.

Данный раздел посвящен проблемам мониторинга и контроля (за выполнением действий, обеспеченностью ресурсами и т.д.). Рассматриваются конкретные технологии контроля, алгоритмы действий менеджера на восьмом этапе процесса планирования.

Контур управленческого контроля

Как и все процессы, связанные с поиском решений, планированием, управленческий контроль - процесс циклический, связанный с многократным "хождением по кругу". При этом четыре его основных этапа при переходе к циклической схеме управленческого контроля трансформируются в одиннадцать этапов, среди которых такие ответственные, требующие от менеджера высокой квалификации, как корректировка действий, корректировка норм и даже пересмотр цели.

Cледует еще раз подчеркнуть наличие связи между планированием и контролем. Напомним, что, согласно рассмотренной ранее модели, мониторинг и контроль за выполнением плана - это последний, восьмой этап процесса планирования . Вместе с тем общеизвестно, что немалому числу менеджеров редко приходится заниматься формальным планированием. Многие аспекты деятельности подразделения, руководимого данным менеджером, уже спланированы ранее другими людьми, и потому работа подразделения воспринимается менеджером как рутинная деятельность, которую ему остается только контролировать.

При осуществлении любых видов контроля ни в коем случае не следует забывать о человеческом факторе .

Контур управленческого контроля

Этап 1 (цели более высокого уровня) вынесен на рисунке за пределы контура управления. Здесь предполагается, что контур контроля чаще используется для оперативного контроля. Однако Вы должны учитывать, что на этапе 2 Вы определяете свои цели или цели Вашего подразделения в соответствии со стратегическими целями организации.

Цели, определенные на этапе 2, должны соответствовать принципу SMART, т.е. быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными (уместными), иначе как Вы сможете узнать о том, что достигли намеченных целей?

На этапе 3 выбираются соответствующие количественные параметры, с помощью которых можно оценить, например, повышение производительности, улучшение обслуживания или снижение затрат.

На этапе 4 устанавливаются плановые значения этих параметров, называемые нормами или критериями требуемого исполнителя.

Этапы 5 - 8 образуют ядро процесса мониторинга. Имея измеримые цели и нормы, Вы должны обеспечить себя информацией о том, как идет дело (этап 5), измерить результаты деятельности (этап 6) и сравнить эти результаты с нормами, установленными на этапе 4.

На этапе 7 Вы получаете информацию, приводящую Вас к принятию решения на этапе 8.

На этапе 8 в Вашем распоряжении имеются три возможных направления действий:

Этап 9. Результаты деятельности соответствуют установленным нормам, существенные проблемы не обнаружены, и, следовательно, необходимость в корректирующих действиях отсутствует. Следует продолжать мониторинг на этапах 5 - 8.

Этап 10. Если установленные нормы, признаваемые реалистичными, тем не менее не выполняются, то предпринимаются корректирующие действия с целью улучшить исполнение, после чего продолжается мониторинг.

Этап 11. Признается, что причиной неудовлетворительного хода дел является неправильный выбор целей, параметров измерения результатов или норм. Вам необходимо вернуться к этапу 2, 3 или 4.

Четыре этапа процесса контроля

Установление норм (критериев) в соответствии с планом.

Непрерывное наблюдение за выполнением плана.

Сравнение фактических показателей хода работ с нормами.

Осуществление корректирующих действий.

Человеческий фактор

«Контроль» - это эмоционально насыщенное слово, оно может вызывать недоброжелательную реакцию и сопротивление со стороны многих людей.

Некоторые находят оскорбительными сами рассуждения о том, что менеджеры могут пытаться установить контроль над подчиненными. Они полагают, что контроль возможен только над неодушевленными объектами, такими как ресурсы, расходы, события; они настаивают на том, что людьми можно только управлять.

Существует и другая точка зрения, согласно которой контроль осуществляется не за людьми, а за их работой. Различие здесь достаточно тонкое, и Вы можете иметь собственное мнение по этому поводу. По-видимому, Ваше мнение будет зависеть от Вашего отношения к людям вообще. Контроль как управленческий процесс заключается преимущественно в побуждении людей делать одни вещи и не делать другие. То, как Вы достигаете этой цели, и является мерой Вашей способности как менеджера мотивировать людей.

Выгоды управленческого контроля

Менеджер знает, достигаются ли поставленные цели.

Достигаются наилучшие результаты при имеющихся ресурсах.

Осуществляется мотивация персонала на достижение общих целей.

Установление норм сужает пространство для споров и конфликтов.

Появляется возможность своевременного осуществления корректирующих действий.

Эффективный контроль способствует формированию команды.

Сопоставление текущих результатов с нормами создает основы для прогнозирования и планирования.

Возможность оценить подчиненных с точки зрения служебного продвижения, перемещения, обучения.

Способствует большей самоотдаче персонала и усилению удовлетворения от работы.

Установление норм

Эффективность управленческого контроля зависит в основном от качества установления норм, с которыми затем сравниваются результаты работы. При трансформации общих целей в индивидуальных заданиях нормы также должны конкретизироваться. Одной из основных проблем, стоящих перед менеджерами, является установление реалистичных норм, стимулирующих людей к их выполнению. Возможные источники для установления норм показаны на диаграмме.

Любой из этих подходов может привести как к удовлетворительным, так и к совершенно неудовлетворительным результатам. Обычно используются комбинации этих пяти подходов.

В целом установленные нормы должны иметь характеристики, представленные на диаграмме, и удовлетворять принципу SMART .

Следует избегать формулировок, допускающих различные интерпретации, т.е. способных вызвать споры.

Как бы то ни было, лучшие нормы - те, которые позволяют исполнителю легко видеть последствия своей хорошей или, наоборот, плохой работы.

Измерения и мониторинг результатов исполнения

Большая и ответственная работа по установлению норм имеет смысл, если за ней следует измерение результатов выполнения и сравнение их с установленными нормами.

Каждому менеджеру целесообразно создать свои собственные средства мониторинга и контроля. Созданные чужими руками системы могут запоздать и оказаться излишне формальными для осуществления повседневного контроля.

На диаграмме приведены наиболее широко используемые средства мониторинга и измерения результатов. Для решения различных задач мониторинга исполнения могут использоваться различные способы получения информации или их произвольные сочетания . Важно вовремя принять правильное решение о том, что Вам действительно необходимо знать о ходе работ и какие средства сбора и распространения информации наиболее эффективны.

Менеджер должен постоянно соизмерять усилия, затрачиваемые на сбор и обработку информации, с выгодами, которые могут принести эти усилия.

Принятие решения о необходимости корректирующих действий

После сравнения текущих результатов исполнения с нормами имеются три варианта действий: продолжение без изменений, осуществление корректирующих действий и пересмотр норм или целей. Рассмотрим эти возможности поочередно.

Зачастую даже если мониторинг выявил невыполнение установленных норм, целесообразнее продолжать выполнение работ без изменений. Причины такого перехода поясняются на диаграмме и сводятся к следующему основному соображению: проведение корректирующих действий может привести к еще худшим последствиям.

При проведении корректирующих действий менеджеру важно понять, будут ли они направлены на устранение причины проблемы или ее следствий. Нужно задать себе вопрос: "Не избрал ли я легкий путь вместо правильного пути?".

Еще более ответственным является решение о пересмотре норм или целей. Здесь еще более важно оценить, не возникнет ли в результате изменений еще больше проблем, чем было до этого. Изменение целей и норм может: спровоцировать неприятие людьми и старых и новых норм и целей; породить неприятие любых целей и норм; вызвать у людей ощущение напрасно потраченных усилий, и т.д.

Самое важное при изменении норм или целей - продумать последствия изменений. Приступая к решению вопроса об изменении норм и целей, спросите самого себя: "Кажется, перемены необходимы, но так ли уж неразумно оставить все как есть?".