Книга 3. Принятие решений. Принятие решений

Вы как менеджер отвечаете за принятие решений, планирование работы, лежащей в сфере Ваших полномочий, и обеспечение бесперебойной работы в соответствии с планами.

Принятие решений напрямую связано с понятием "выбор": искусство принятия решений - это искусство выбора оптимального варианта из множества имеющихся. Принятие решений - неотъемлемая часть процесса планирования, который включает в себя также определение целей, сбор информации, установление норм исполнения, информирование о них всех заинтересованных лиц и, наконец, мониторинг и проверку соответствия результатов нормам. Планирование предусматривает, кроме того, мероприятия по обеспечению активного участия исполнителей в реализации плана.

Выбор курса действий

По-видимому, наиболее важной частью работы менеджера - частью, которая оправдывает наделение его большими полномочиями и особыми правами доступа к информации, - является выполнение ролей, связанных с принятием решений.

Вы менеджер, и это значит, что Вы - человек, принимающий решения. Вы наделены официальными полномочиями , позволяющими Вам определять направления деятельности и обязывать свой персонал выполнять намеченные Вами действия.

Менеджеры любого уровня вовлечены в процесс принятия решений: для самих себя, для подчиненных, для организации. Некоторые из этих решений имеют исключительную важность, другие же не столь значительны. Некоторые задачи, требующие принятия решения, аналогичны ранее решенным задачам, тогда как другие оказываются незаконченными либо настолько важными, что требуют тщательного обдумывания.

Существует структурированный подход к принятию решений. Известны также приемы, помогающие определить, когда следует принимать решения самостоятельно, а когда - коллегиально.

Факторы, влияющие на выбор решения

Перечень факторов, влияющих на выбор решения: знания и опят человека, принимающего решения; наличие своевременной информацией; способность применить специальные технологии принятия решения; время, имеющееся для принятия решения; уровень полномочий человека, принимающего решения; система ценностей человека, принимающего решения; способность человека отстоять принимаемое решение. Может быть дополнен целым рядом других. Например: принимается ли решение одним человеком или группой? регламентируется ли принимаемое решение принятыми в организации правилами, процедурами или нормами? важность принятого решения для исполнителей: разделяют ли они систему ценностей лица, принимающего решения? является ли решаемая задача новой или аналогичные решения неоднократно принимались ранее? возможна ли реализация решения - имеются ли для этого необходимые ресурсы? необходимость соблюдать конфиденциальность.

Требования к качеству принимаемого решения.

Некоторые из этих факторов могут оказаться взаимодополняющими, тем не менее каждый из них по-своему влияет на процесс принятия решения.

Наиболее вероятно, что первая проблема - оформление повторного заказа от покупателя - имеет запрограммированное решение. Этот заказ, скорее всего, подобен сотням предыдущих, оформление которых проходит по отлаженной процедуре. Таким образом, имеется соответствующая "программа" в виде правил делопроизводства или справочника с описанием стандартных процедур, где работники могут найти ответы на возникающие вопросы.

Решения других проблем могут оказаться как запрограммированными, так и незапрограммированными. Если заказ на новую версию курса с учетом специфики конкретной организации - первый заказ такого рода, то в распоряжении команды курса, скорее всего, не окажется программы, т.е. опыта, который команда могла бы. использовать. Если же команде приходилось раньше разрабатывать специализированные версии курса, решение проблемы будет для нее запрограммированным.

Это в значительной степени верно и по отношению к остальным проблемам. Вполне возможно, что инспектор имеет инструкцию, регламентирующую распределение обязанностей между его подчиненными во время ночного дежурства. Если он хорошо знает инструкцию, решение проблемы будет для него запрограммированным. Предположим, однако, что этот человек - новичок или в инструкции предусмотрено участие в ночном дежурстве десяти, а не восьми патрульных, или в данном районе города резко увеличилась число краж. Тогда распределение обязанностей становится более сложной задачей, готового решения которой у инспектора может не оказаться.

Структурированный подход к принятию решения

В статье "Герберт Саймон" хрестоматии курса рассматриваются два аспекта принятия решений - способ, с помощью которого мы принимаем решения, и качество наших решений. Кроме того, Саймоном выделяются два типа решений - запрограммированные и незапрограммированные (Саймон обращает наше внимание на различие между проблемами, с которыми мы сталкивались ранее, и проблемами, которые являются новыми для нас. Когда мы встречаемся со знакомой нам проблемой - будь то составление рабочего графика или графика поставок, проведение аттестации подчиненного и т.д., - мы знаем, что делать, потому что с проблемами, по существу идентичными данной, мы неоднократно справлялись раньше. Можно сказать, что мы храним в голове готовый рецепт решения этой проблемы. По выражению Саймона, у нас есть программа решения проблемы: мы знаем, что надо делать.)

Исходя из этой концепции Саймона легко понять, в чем заключается основное различие между опытным менеджером и новичком (Опытный менеджер успел накопить запас соответствующих программ, т.е. набор готовых рецептов решения проблем, возникающих в повседневной работе. С другой стороны, неопытность новичка именно в том и заключается, что он не успел накопить достаточный запас таких программ. Почти каждая проблема является для него новой, и, не имея программы ее решения, он испытывает неуверенность и ищет помощи у более опытных коллег.).

Саймон подчеркивает, что большинство решений, которые нам приходится принимать, - это запрограммированные решения. Большинство проблем - обычные (Однако всегда существует опасность того, что готовый ответ окажется неправильным, поскольку ситуация может измениться с тех пор, как менеджер в последний раз сталкивался с подобной проблемой. Обстоятельства, сопутствующие "старой" и "новой" проблеме, могут существенно различаться. То, что хорошо срабатывало в прошлом, не обязательно сработает в рассматриваемом случае. Поэтому прежде чем воспользоваться готовым ответом, всегда полезно внимательно изучить текущие обстоятельства.): мы неоднократно сталкивались с ними раньше и поэтому сравнительно легко справляемся с подобными проблемами. Вот почему менеджеры способны решать громадное количество проблем.

Несмотря на то что само принятие решения часто воспринимается как единичный акт, этот процесс сложен и состоит из нескольких этапов. Согласно Саймону, таких этапов три.

На этапе обдумывания следует проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. На этом этапе требуется также четко сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение. На этапе проектирования осуществляется систематический поиск возможных решений проблемы. На этапе выбора среди возможных вариантов решения выбирается лучший из всех предложенных вариантов, удовлетворяющий всем критериям. При этом решение не обязательно будет очень хорошим, но оно будет самым оптимальным.

Как и в любом другом виде управленческой деятельности, качество результатов зависит здесь от времени, которое Вы можете затратить на их получение.

Принятие решения подобно поиску иглы в стоге сена, но в большинстве случаев мы ищем иглу не самую острую, а достаточно острую, чтобы ею можно было шить. (Правило 80/20 (Представьте себе, что Вы рассыпали на полу сотню монет равного достоинства. Первые 80 монет Вы отыскали достаточно легко, но каждую следующую монету приходится искать все дольше и дольше. Расход времени на нахождение следующий монеты будет возрастать, и, возможно, наступит момент, когда стоимость затрачиваемого на поиск одной монеты времени превысит ее номинальную стоимость. Вы будете продолжать поиски, только если совсем не цените время.))

Процедуру принятия решения можно разбить и на более мелкие шаги. Кроме того, представление процесса принятия решения в виде линейной схемы имеет определенные недостатки (например, если после выполнения всех этапов Вам представляется необходимым переосмыслить проблему и повторить весь цикл заново). В этом случае целесообразно применить циклическую модель процесса принятия решения.

После того как Вы примете свое решение, Вы должны проинформировать о нем подчиненных и сообщить тем из них, кто будет причастен к реализации решения, выработанные Вами критерии. Как Вы это сделаете, зависит от самого решения и от конкретных обстоятельств.

Техники и средства принятия решений

Существует множество простых, наглядных средств, облегчающих применение структурированного подхода к принятию решения. Один из них - составление списков возможных вариантов решения - может помочь при их уточнении. По крайней мере Вы будете иметь перед глазами все, чем располагаете. Одним из вариантов такого подхода является составление простого двумерного списка , в котором Вы сначала перечисляете все возможные варианты решения, а затем указываете их относительные достоинства и недостатки.

Диаграмма в форме дерева решений показывает, какими возможностями Вы располагаете.

Представим себе менеджера, обдумывающего целесообразность изучения курса по менеджменту.

Он говорит себе: "Если я запишусь на ближайшую презентацию курса, я не смогу принять предложение новой работы, так как мне не справиться одновременно и с учебой, и с новой работой.

Если я поступлю на курс, я могу не справиться с учебой, но если, как я надеюсь, мне удастся заработать проходной балл, я получу престижное квалификационное удостоверение.

Если я попрошу свою организацию оплатить мое обучение, мне не удастся скрыть возможный провал; если же я оплачу его сам, то в случае успеха смогу и сообщить об учебе (если сам захочу это сделать)".

Эта цепочка рассуждений и может быть проиллюстрирована представленным деревом решений.

Простым и мощным инструментом является причинно-следственная диаграмма (напоминающая рыбий скелет). Предположим, Вы столкнулись с проблемой прогулов. Причины проблемы - болезни, изменения в расписании занятий местной школы и монотонная работа. Вы можете нарисовать "рыбий скелет", указав в его голове проблему, а на концах костей скелета - возможные причины. Около каждой причины проблемы здесь указаны возможные способы ее устранения.

Концепция В.Врума. Типовые ловушки

Формально Вы (как менеджер) несете персональную ответственность за принимаемые Вами решения. Однако это не означает, что Вы должны все решения принимать самостоятельно: часто оказываются полезными консультации с другими людьми, включая подчиненных. Поэтому очень важным для менеджера является вопрос : "Когда я должен советоваться с другими, а когда - принимать решение самостоятельно?".

Любой менеджер, как новичок, так и опытный, может обнаружить, что есть круг вопросов, по которым подчиненные ждут от него самостоятельных решений, без консультаций с ними. С другой стороны, если менеджер вообще не будет пользоваться опытом и знаниями своего персонала, то это будет не самое "умное" его решение. Более того, хорошо известно, что если решение воспринимается как коллективное, ответственность людей за его реализацию повышается. Итак, в одних случаях менеджеру следует принимать решение самостоятельно, а в других - советоваться с подчиненными. Трудность заключается в том, чтобы определить, каким путем пойти в каждом конкретном случае.

Технология предложенной В.Врум схемы достаточно проста. Начните с левого узла схемы и спросите себя, высоки ли требования к качеству решения рассматриваемой проблемы. В зависимости от ответа "Да" или "Нет" Вы выбираете одну из двух ветвей схемы и двигаетесь вдоль нее до следующего узла или вопроса. Ответ на очередной вопрос определяет соответствующий выбор ветви для дальнейшего продвижения. В этом отношении данная схема напоминает дерево решений - здесь Вы как бы подходите к воротам, и дорога за этими воротами зависит от Вашего ответа. Вопросы сформулированы таким образом, чтобы выявить наиболее существенные аспекты искомого решения, и последовательность данных Вами ответов однозначно определяет рекомендуемый способ принятия решения. Обратите внимание, например, на следующее: если ни одно из решений не является лучше остальных и если Вы верите, что Ваш персонал одобрит единолично принятое решение по данному вопросу, тогда Вы, без сомнения, должны двигаться вперед и принимать решения самостоятельно.

В той же статье приводятся три основных атрибута правильного решения , которые являются по сути критерием успешности завершения процесса его принятия. Первым атрибутом является качество решения. Для того чтобы убедиться, что одно из найденных решений лучше других, может потребоваться дополнительная информация, консультации c подчиненными, коллегами.

Во-вторых, Вам нужно подумать, согласится ли Ваш персонал с Вашим решением. Иногда выполнение решения оказывается под вопросом, если подчиненные с ним не соглашаются. Добиться их согласия и самоотдачи можно, подключив их к процессу принятия решения.

И, наконец, если Вы располагаете двумя равноценными способами принятия решения, выберите тот, который требует меньше времени.

Кроме того, на пути к решению проблемы Вы должны избегать нескольких распространенных ловушек , о которых Вам следует знать.

Процесс планирования

В процессе принятия решений менеджерам достаточно часто приходится заниматься планированием .

При реализации принятых решений менеджерам также необходимы планы. Для успеха планирования очень важно различать этапы этого процесса и знать факторы, влияющие на него.

Ключевым моментом в повышении качества планов является освоение и применение логической последовательности при планировании. Только с помощью логического подхода менеджеры могут с максимальной отдачей использовать имеющиеся ресурсы.

Иногда мы планируем на месяцы, даже на годы вперед, иногда - на период в несколько дней или даже минут. В некоторых ситуациях, однако, мы подсознательно чувствуем, что планировать не нужно, или быстро меняющиеся обстоятельства делают детальное планирование бессмысленным. Иные наши планы имеют долгосрочный характер и оказывают влияние на судьбы многих людей.

Бывают и тривиальные планы. Одни планы выполняются, другие проваливаются. Обобщить подходы к планированию достаточно трудно. Причины трудностей кроются в разнообразии планирования.

Планы существенно различаются по масштабам и сложности: от планов отдельных совещаний или проектов до планов развития целых организаций. Существенными могут быть различия во временных масштабах - от нескольких минут до десятилетия. Количество вовлеченных людей тоже варьируется - от одного исполнителя, который лично отвечает как за составление, так и за реализацию плана, до десятков и даже сотен людей на этапе формирования плана, над выполнением которого будут работать тысячи. Однако общая внутренняя логика этого процесса, безусловно, существует, и структурирование его принципиально возможно.

Что такое планирование?

Планирование - это процесс, который завершается составлением плана. В простейшем варианте план имеет три основных компонента:

Цели, которые должны быть достигнуты; они должны быть сформулированы достаточно подробно и точно, чтобы исполнители в будущем могли понять, достигли ли они их в назначенные сроки и выполняются ли установленные в плане нормы, критерии.

Описание действий, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей, с разъяснением взаимосвязей между ними.

Оценка ресурсов, необходимых для достижения целей, и составление рабочего графика или указание того, кто, что, когда и как делает.

Казалось бы, эти компоненты плана следует разрабатывать поочередно: сначала определить цели, затем решить, как они будут достигнуты, и, наконец, оценить необходимые ресурсы. Однако часто это оказывается невозможным по той простой причине, что цели, действия и ресурсы взаимозависимы. Цели должны быть как достижимыми, так и привлекательными - принцип SMART; но определить, являются ли они таковыми, невозможно, не оценив связанных с ними затрат. С другой стороны, Вы не можете оценить затраты, не зная, что будет тратиться, или, иначе говоря, не зная будущих действий. Однако определить действия невозможно, не поставив цели, на достижение которых и направлены эти действия...

Отсюда следует, что процесс планирования принципиально должен являться "итерационным процессом", или "хождением по кругу". Он должен включать в себя последовательные "проходы", или итерации, на каждом из которых уточняется прогноз будущего, корректируются цели и соответственно определяются характер и масштабы необходимых действий, а также оцениваются потребности в финансовых и прочих ресурсах. При этом неизбежны затраты времени на разработку и оценку вариантов плана, которые впоследствии будут отброшены.

Кроме того, планирование должно объединять в себе два существенно различных аспекта.

С одной стороны, процесс планирования должен являться аналитическим процессом, предполагающим тщательное продумывание всех вопросов, что часто требует как расчетов, так и размышлений.

С другой стороны, процесс планирования должен являться социальным процессом, имеющим целью стимулирование активного участия в реализации плана многих людей внутри и вне организации. Установление баланса между аналитическим и социальным аспектами - ключевой момент в любом процессе планирования, будь то разработка нового проекта или составление годового плана для подразделения.

Иерархия уровней

Иерархия целей различного уровня может быть представлена в виде пирамиды целей. Движение с верхнего уровня этой пирамиды к нижнему означает движение от общих замыслов к конкретным намерениям на ближайшее время, от вопроса "Зачем?" к вопросам "Что?" и "Что конкретно?".

Аналогично может быть представлена иерархия типов, или уровней планирования.

На диаграмме различные уровни планирования изображены пересекающимися. Это сделано, чтобы подчеркнуть неопределенность терминов и отсутствие соглашения по терминологии.

Однако, несмотря на указанную неопределенность, можно тем не менее выделить три уровня планирования (стратегическое, бизнес-планирование и оперативное), различающихся по степени общности целей и по временным масштабам.

Для того, чтобы эффективно планировать, Вы должны четко определить контекст планирования, установив Ваши цели. Вам также необходимо решить, что должно быть сделано, и определить приоритеты.

Рассматривая собственное участие в планировании, очень важно определить, каковы доступные для Вас уровни планирования, и выделить то, что должно быть сделано в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

Разработка стратегии

Стратегия - это нечто более общее и менее детализированное, нежели план. Стратегия определяет общий подход и направление действий для осуществления миссии организации . Стратегия как бы задает рамки, внутри которых можно проводить бизнес-планирование и более детальное оперативное планирование. Знакомство со стратегическими планами Вашей организации позволит Вам понять контекст собственного планирования.

Бизнес-планирование

Ключевым элементом бизнес-плана является прогноз доходов и затрат на ближайшие год, два, три или более. По существу это документ, показывающий, как намерения и обязательства согласуются с ресурсами.

Бизнес-план определяет, что предлагается сделать, сколько денег для этого потребуется, когда и откуда деньги будут получены. В бизнес-плане детализируется реализация корпоративной стратегии и показывается, насколько осуществимо намеченное. Работа над бизнес-планом позволяет также обдумать последствия различных стратегических возможностей. В бизнес-плане общие принципы и намерения, заложенные в стратегии, преобразуются в количественные прогнозы относительно будущих действий, кадровых потребностей, потребностей в ресурсах и способов добывания ресурсов.

Оперативное планирование

Оперативное планирование затрагивает уровень конкретных задач и заданий: кто и что в ближайшее время должен делать, когда и как. Оперативный план оперирует с количествами, нормами, процедурами, сроками выполнения и затратами. В нем указываются конкретные дела, которые должны быть сделаны за определенный период времени. Оперативное планирование может быть связано с конкретным проектом, т.е. с одноразовым мероприятием с четко установленными началом и концом.

Из всех типов планирования оперативное планирование наиболее детализированное. Его целью является поиск наилучших способов достижения конкретных целей при существующих ресурсах и времени. Иначе говоря, оперативные планы должны подсказывать, как сделать что-то, имея меньше, чем хотелось бы. Принципы оперативного планирования: ориентация на реальную практику и осязаемые результаты вместо пылких деклараций, умеренные усовершенствования вместо красиво звучащих инноваций.

Контекст планирования

Выяснение целей

Определение того,что должно быть сделано

При определении того, что должно быть сделано, Вы не можете основываться исключительно на собственных представлениях о нуждах организации. Наоборот, Вы обязаны руководствоваться явными или неявными указаниями Вашей организации на этот счет (возможно, в лице Вашего непосредственного начальника или его начальника). Если Ваши взгляды на то, что следует сделать, существенно отличаются от взглядов Вашего руководства, Вы должны либо принять точку зрения руководства, либо подготовить серьезные аргументы для отстаивания собственных взглядов.

Однако это не единственный вид конфликтов, которые здесь могут возникнуть. Как правило, целей бывает несколько, и некоторые из них могут оказаться взаимно противоречивыми.

В любом случае противоречия должны быть устранены до начала планирования.

Противоречивые цели не удовлетворяют принципу SMART.

Определение приоритетов

Когда цели противоречат друг другу, Вы и Ваша команда должны найти подходящий компромисс и договориться с заинтересованными сторонами о приоритетах.

Выбор приоритетов обычно затрагивает интересы многих людей, и потому возникновение разногласий здесь почти неизбежно. Разные люди могут иметь разные точки зрения на то, что должно быть сделано в ближайшее время, а что - позднее, как и на то, что является "совершенно необходимым", а что "просто желательно". Здесь оказываются вовлеченными индивидуальные системы ценностей. Вы должны способствовать тому, чтобы все заинтересованные стороны могли высказать свое мнение, и добиться выработки согласованной точки зрения.

Восемь этапов процесса планирования

Существующая общая для планов различного уровня и масштаба внутренняя логика процесса планирования позволяет описать его в виде общей схемы, содержащей восемь этапов. Разумеется, это рациональная идеализированная схема, а не жесткая инструкция, которой необходимо следовать при составлении каждого конкретного плана. Тем не менее эта схема поможет Вам осознать существование единой логической последовательности определенных этапов в любом процессе планирования, будь то разработка отдельного проекта или ежедневное планирование рутинной (текущей) работы.

Как Вы могли заметить, данная восьмиэтапная схема процесса планирования напоминает структурированную схему процесса принятия решения , рассмотренную в предыдущем разделе. Это неудивительно, так как планирование должно предусматривать принятие решений.

Хотя схема внешне выглядит линейной, в ней заложена цикличность (см. этап 6 "Пересмотр плана" и этап 8, одним из элементов которого является коррекция плана в случае необходимости).