16. Перехід від лінійно-функціональної до дивізіонної структури управління на прикладі підприємств.

Большинству промышленных компаний до недавнего времени была характерна линейно-функциональная структура управления, для которой характерен "шахтный" принцип построения процесса управления по основным функциям: производство, исследование и разработка; снабжение, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политику и т.д.

При каждой такой функции формировалась система служб, пронизывающих всю компанию или предприятие.

Преимущества такой структуры имеют решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (порядка 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины -конторский персонал.

Ситуация меняется, когда требуется как можно быстрее реагировать на изменение спроса и ускорение технического прогресса, чтобы выжить на рынке, сохранить прибыльность своего производства.

В поисках выхода некоторые американские корпорации (например, "Дюпон" или «Дженерал моторс») осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизионных структур. В 70-х годах этот подход стал доминирующим в американском бизнесе.

Сущность подобного подхода - в выделении в аппарате управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полного автономного в хозяйственном отношении производственного отделения -крупного завода или группы предприятий, - выпускающих определенный вид изделий (например, автомобили одной марки, как отделения «Бьюик», «Шевроле» в «Дженерал моторс»). На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Со временем оргструктуры самих отделений претерпевали дальнейшие изменения, переходя на положение самоокупаемых производственных единиц, превращаясь в «центры прибыли», «хозяйственные центры» и т.п. С компаниями они были связаны чисто финансовыми узами, перечисляя определенный процент (обычно 35-40%) прибыли.

Например, в «Истмэн Кодак» пошли на разукрупнение оргструктуры компании и на создание 24 деловых центров, несущих всю полноту ответственности за прибыли и убытки.

Подобный подход к перестройке оргструктур неизбежно порождал дублирование функций управления в каждом из отделений. Это, в конечном счете, снижало конкурентноспособность американских товаров.

В то же время той же «Дженерал моторс» совместно с японской «Тойотой» было создано предприятие, которое показало себя наследником японских традиций эффективности и качества, является венцом тщательно продуманного управления, а не автоматизированной экзотикой. Руководители «Дженерал моторс» сделали из этого правильные выводы, уменьшив инвестиции в автоматизацию и занявшись более серьезно проблемами управления.

О том, что это необходимо делать, свидетельствует и следующий факт. В Японии ГПС выпускают в среднем 93 различных детали или узла, в США - 10. Жестко организованные производства США не способствуют раскрытию потенциала ГПС.