3. Стратегический контроллинг.

Цель стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и "отслеживание" движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Стратегический контроллинг призван оказывать содействие менеджменту организации в вопросах стратегического управления, касающихся широкого круга его аспектов:

- подбора инструментов и методов стратегического планирования;

- информационного обеспечения принятия стратегических решений;

- выбора показателей для учета и анализа отклонений в достижении стратегических целей организации;

- координации стратегического планирования и контроля.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

• стратегические цели (как качественные, так и количественные);

• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

• объем показателей должен быть ограничен;

• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

• при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

• выявление причин и виновников отклонений;

• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

• анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

4. Сбалансированная система показателей.

Инструменты стратегического контроллинга известны и широко используются в практике менеджмента (SWOT-анализ, анализ разрывов, портфельный анализ, анализ создания потребительской ценности, инвестиционные расчеты и пр.). Сравнительно новым для отечественных организаций инструментом является сбалансированная система показателей, впервые предложенная Д.Нортоном и Р.Капланом в 1991 году (в русском языке термин появился лишь в 2003г. с переводом книги этих авторов).

Сбалансированная система показателей (BSC) предусматривает установление взаимосвязанных целей, касающихся как внутренних переменных организации, так и внешних факторов. Использование этого инструмента позволяет организации:

-осознать и установить причинно-следственные связи между финансовыми показателями и нефинансовыми аспектами деятельности;

- сформировать систему целей, отражающую интересы клиентов, собственников и персонала организации;

- создать атмосферу инициативы, творчества и сотрудничества;

- скоординировать процессы стратегического планирования и контроля;

- формализовать стратегические и финансовые цели в виде системы показателей;

- сформировать систему учета и анализа отклонений по заданным целевым показателям;

- осуществлять своевременные корректировки бизнес-процессов через совершенствование навыков, способностей и квалификации сотрудников, добиваясь при этом более высокой степени удовлетворенности потребителей и улучшая тем самым финансовые результаты.

Разработка сбалансированной системы показателей подразумевает:

1. Постановку стратегических целей по каждой из перспектив развития: финансы, клиенты, процессы, потенциал.

2. Установление причинно-следственных связей между целями.

3. Выбор индикаторов, характеризующих результат достижения каждой заданной цели, которые обеспечивают возможность практического применения системы.

4. Определение целевых значений заданных индикаторов, достижение которых в заданном промежутке времени свидетельствует о реализации данной цели.

5. Разработку стратегических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели.

Выделение ключевых перспектив в деятельности организации обеспечивает комплексный подход к ее работе, взаимосвязи между стратегическими целями позволяют детально описать стратегию. В целом же сбалансированная система показателей обеспечивает успешную реализацию стратегии организации и достижение поставленных целей. Кроме того, эта система обеспечивает целостный подход к распределению ресурсов организации и позволяет использовать их с наибольшей эффективностью.