25. Управление нововведениями в организации.

Нововведение, или инновации – это процесс изменения, связанный с изобретением, созданием и внедрением новшеств в той или иной сфере общественной жизни. В организации можно выделить следующие виды инноваций: продуктовые инновации, или изменения вызванные созданием и внедрением новых элементов или моделей производимой продукции; технологические инновации, или модернизация производства; организационные инновации, или изменения вызванные реструктуризацией компании. В организации могут также применяться управленческие инновации, или освоение новых форм, методов и техники в управлении. Управление процессом изменений в организации имеет свои особенности для каждой из названных форм нововведений. Продуктовые инновации. При инновациях в создание нового продукта прослеживаются два подхода. Часть компаний пытаются придать этому процессу некую упорядоченность, встраивают инновации в стратегию развития. Однако, еще на многих предприятиях этот процесс носит хаотичный и субъективный характер. В подобных компаниях инновационный процесс основан на интуиции первых лиц. Человек, принимающий решение, может увидеть интересную идею на выставке, или свободную нишу на каком-либо рынке, и в это направление начинают вкладываться ресурсы, в независимости от того, планировалось ли это, имеет ли это отношение к основному бизнесу или нет. Компании, которые придерживаются определенной стратегии в инновационном процессе рискуют гораздо меньше. В качестве основных можно выделить такую стратегию развития как достижение лидерства в существующем продукте. Технологические инновации. В современных условиях сложно понять, куда вначале направлять ресурсы - в технологию или в разработку следующего поколения продукта. Существует две стратегии достижения конкурентного преимущества лидерство за счет свойств продукта (сфокусированная дифференциация) и лидерство по издержкам. Сфокусированная дифференциация достигается за счет инноваций в продукт. Лидерство по издержкам обеспечивается лучшей операционной эффективностью, т.е. технологическими инновациями. В мире существует три основных типа компаний: компании, которые осуществляют полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта; компании, которые занимаются инжинирингом, а производство если и имеют, то только опытное. Изготовление всех деталей заказывают по субподряду (аутсорсингу); компании, которые инжинирингом практически не занимаются, а располагая передовым оборудованием, оказывают услуги по производству изделий по чужому инжинирингу и при необходимости под чужой торговой маркой. Финансовый критерий инноваций. Для реализации инновационной идеи одним из ключевых факторов является наличие финансовых ресурсов. Девять из десяти опрошенных российских компаний отмечают, что дефицит финансовых средств сдерживает реализацию инновационного потенциала. В разработку идут не самые интересные идеи, а те идеи, которые есть возможность профинансировать. Причина подобной ситуации в том, что источником финансирования долгосрочных инновационных программ для многих предприятий служат их собственные средства. Некоторые сознательно не прибегают к кредитным ресурсам, опасаясь, что их подобным образом купят. Многие другие хотят привлечь долгосрочный кредит, но удается это очень редко. Предприятия вынуждены искать альтернативные источники финансирования, такие как совместные разработки, финансирование разработки продукта его покупателем. Разработка инновационной идеи. Сейчас, когда происходит осознание важности инновационных разработок, стало понятно, что по некоторым позициям отставание от зарубежной науки достаточно сильное. Преодолевают его по-разному. Покупают разработки, или целые проектные организации, занимаются копированием, сотрудничают с работоспособными институтами, заново создают закрытые десять лет назад заводские лаборатории. Организационные инновации. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации и обмену знаниями и опытом между группами сотрудников. Сопротивление персонала организационным инновациям следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы). Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема "размораживание - изменение - замораживание". Первая стадия - "размораживания" происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На второй стадии - "изменение" необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на третей стадии - "замораживание" - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам. Методика управления внедрения инноваций заключается в том, что, во-первых, следует классифицировать работников в соответствии с их противостоянием переменам и, во-вторых, применить власть в решающих ситуациях, тем самым, оказывая непосредственное влияние на расстановку сил, и адаптировать участников к реорганизационному процессу. 1. Классификация участников в процессе внедрения инноваций. Следует принимать во внимание два базовых аспекта: восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное) и их принципиальное отношение (положительное или отрицательное) к процессу. В итоге в коллективе формируются 4 категории участников: реформаторы (этой группе относятся работники, которые активно воспринимают и откликаются на изменения и инициативы и рассматривают их как перспективную возможность дальнейшего развития. Преуспевающие дилеры), антиреформаторы (образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Отдел маркетинга и продаж), созерцатели (их обычно двигает потребность соотнестись с тем, что происходит, и отследить весь процесс) и консерваторы (движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. Региональные представители). 2. Управление процессом адаптации игроков к инновациям. На положительный результат внедрения инноваций, таким образом, оказывают влияние два основных фактора: формирование необходимых для реформирования условий; концентрация реальной власти в руках реформаторов. Три этапа применения власти, решающие исход внедрения инноваций. Во-первых, в самом начале, когда именно высшее руководство обязано поставить в известность всех работников о начале реформ. Причем, запустить реформы можно несколькими способами. Революционный - устраивает большинство, считающее, что шоковая терапия более приемлема в данном конкретном случае, т. к. это сразу предполагает резкие изменения и реорганизацию, что, в свою очередь, означает приобретение новых полномочий, должностей, смену руководства на всех уровнях. Эволюционный, предусматривающий открытую поддержку реформ и реформаторов, прямые контакты с потребителем, конкурентами. Для запуска второго процесса, ему необходима информационная поддержка, подкрепление системой вознаграждений и грамотная сегментация. Во-вторых, влияние высшего руководства оказывается решающим в ситуации, когда баланс сил между реформаторами и их противниками перевешивает в сторону последних. В-третьих, вмешательство высшего руководства требуется для мобилизации всех основных ресурсов на заключительном этапе противостояния для привлечения всех остальных сотрудников.