- •Тема 5. Принципы рационализации. Проектирование организационных систем.
- •5.1. Виды организации, хозяйственные организации.
- •5.2. Принципы рационализации.
- •5.3. Организационное проектирование.
- •5.4. Стратегическое развитие организации.
- •5.5. Структура организации.
- •5.6. Реинжиниринг.
- •Тема 6. Организационная культура. Субъекты организаторской деятельности.
- •6.1. Организационная культура.
- •6.2. Жизненные циклы развития организации.
- •6.3. Кризисы организации.
- •Кризис – перелом, тяжелое переходное состояние.
- •6.4. Персонал организации.
- •6.5. Роль руководителя в организации.
- •Заключение.
- •Список ЛитературЫ.
6.4. Персонал организации.
Работники организации, предприятия представляют кадры или персонал.
Понятие кадров далеко не однозначно. Во-первых, это люди, хотя они в определенных случаях могут быть заменены машинами и животными. Во-вторых, это не все люди, принимающие участие в деятельности организации, а только те, кто состоит в штате данной организации. В-третьих, люди, занятые оплачиваемым трудом.
Даже в научной и учебной литературе понятия кадры и персонал не всегда различают. Скорее всего, к их различению нужно относиться с позиций трех рассмотренных ранее парадигм. О кадрах говорят с позиций их учета, о персонале и человеческих ресурсах - с позиций развития.
Целью управления персоналом - достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия.
Целью может быть и развитие персонала, личностное и профессиональное развитие конкретных работников. В зависимости от цели, могут формулироваться и задачи. Это может быть: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимом количестве и требуемой квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производства и структурой трудового потенциала, ростом квалификации работников и их карьерой; адаптация новых работников на предприятии и др.
В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом.
1. Управление подготовкой и формированием персонала (кадров):
осуществление социально-демографической политики;
определение потребности в персонале;
управление комплектованием кадров;
управление подготовкой и развитием персонала.
2. Управление расстановкой и движением кадров:
расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;
организация внутриорганизационного перемещения кадров;
организация профессионально - квалификационного движения кадров;
организация должностного продвижения руководителей и специалистов;
управление профессиональной адаптацией.
3. Управление использованием кадров:
использование достижений научно–технического прогресса для изменения характера и содержания труда;
научная организация труда.
4. Экономика труда:
нормирование труда;
оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
оценка эффективности труда.
5. Развитие персонала:
подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;
межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.
Определение потребности в кадрах рассматривается как элемент кадрового планирования. Объектом планирования может быть как персонал, так и внешние источники комплектования.
Содержание кадрового планирования:
удовлетворение потребности в персонале;
высвобождение лишнего персонала;
использование персонала;
расходование средств на персонал и др.
Определение численности и структуры персонала.
Обоснование потребности в кадрах может основываться на различных подходах:
Целевой подход:
разрабатывается дерево целей: цель - задачи;
в соответствии с задачами формируются функции и работы;
определяется вес и трудоемкость каждой функции;
требуемые трудозатраты сопоставляются с нормативными или полученными с помощью экспертов оценками трудового и производственного потенциала;
используются нормы управляемости;
принимается коэффициент замен.
Функциональный подход.
Отличается тем, что набор функций принимается по аналогии или в соответствии с типовыми нормами, структурами, штатами. Используются методы экстраполяции, экспертных оценок и компьютерные имитационные модели.
Потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:
внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями, показателями динамики рабочей силы;
внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурными изменениями в экономике, уровнем инфляции, уровнем безработицы, состоянием рынка сбыта и т.п.).
Общая потребность в персонале определяется соотношением планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Расчеты следует производить по категориям персонала. На основе общей устанавливается дополнительная потребность - разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала.
Количественная оценка:
численность персонала;
количество рабочего времени, возможного к отработке при нормированном уровне интенсивности труда.
Качественная оценка:
физического и психологического потенциала работников;
объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества;
качеств членов организации как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сопричастность, интерес и т.п.).
Для оценки здоровья используются косвенные относительные показатели частоты и тяжести заболеваний, уровень квалификации определяется средним разрядом, уровень образования - средним числом лет обучения, профессиональная подготовка определяется долей лиц имеющих соответствующую подготовку.
Потребность в специалистах и служащих определяется по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия. Более эффективен подход повышения профессионально квалификационного уровня и эффективности использования специалистов.
Поиск требуемых работников осуществляется внутри и вне организации.