6.3. Кризисы организации.

Большинство социально-экономических систем являются открытыми и динамическими, а, следовательно, подвержены влиянию внешней среды и изменяются стихийно или в целях адаптации. Кардинальным изменениям организации подвергаются при целенаправленном стратегическом управлении. Во всех перечисленных случаях возникают кризисные ситуации, неизбежно отражающиеся на персонале организации. Кризисной может стать и ситуация смены руководства организации, ее реорганизации и реформирования, банкротства, ликвидации.

Кризис – перелом, тяжелое переходное состояние.

Кризис-консалтинг исходит из того, что кризисы в развитии организации столь же неизбежны, как болезни в жизни людей. Эти “болезни роста” ощутимее всего сказываются на персонале и эффективности управления (В.Чемеков, 1996). Важно предвидеть и вовремя заметить приближение трудностей, а, вступив в кризисную полосу, психологически подготовиться к обращению за помощью к консультантам, поскольку справиться с проблемами собственными силами удается не всем и не всегда.

Хронологически, первый и самый трудный кризис проявляется уже на этапе становления организации. Новые задачи фирмы превышают потенциал и возможности ее учредителей и первых руководителей. Так или иначе, первый кризис заканчивается обновлением кадров, главным образом, управляющих, ломкой прежних, простых внутренних отношений. На ключевых постах появляются компетентные работники. Для заслуженных учредителей фирмы могут быть созданы должности “свадебных генералов”, что, впрочем, может повлиять на эффективность управления и морально-психологический климат в коллективе. Руководителю следует действовать решительно и сделать выбор: либо друзья, либо эффективный бизнес.

Следующий, второй кризис связан с процессом бюрократизации: созданием штата, разграничением ответственности, налаживанием отчетности и оборота документов. При этом основной удар наносится традициям и корпоративному духу фирмы. Снижается напряженность труда, появляются промежуточные управленческие звенья, делегируются полномочия. Новые функции могут потребовать замены конкретных возможно заслуженных работников или перестройки целых подразделений. Весьма сложно выйти из сложившегося положения, если не решены проблемы первого кризиса. На смену “бойцам” и “завоевателям” приходят “функционеры”. В результате организация приобретает стабильность.

Третий кризис возникает на стадии “холдингизации”. Этот процесс связан с дальнейшим разделением функций и ответственности, с объединением нескольких видов деятельности и подчинением их единому центру. Проблемы возникают по поводу корпоративной культуры, контроля над самостоятельными подчиненными предприятиями. Управление, главным образом, осуществляется на основе формальных показателей.

Запущенность кризисных явлений без своевременной диагностики и принятия мер приводят к необратимым процессам, удорожанию и ужесточению неотложных мер.

Антикризисное управление включает:

• разработку идеологии и единых стандартов в области кадрового менеджмента и корпоративной культуры;

• кадровую политику, которая учитывает такие показатели, как изменение профиля организации, миграцию рабочей силы, демографические и социально-политические особенности регионов или городов, где находится данное предприятие;

• создание стандартных схем контроля и отчетности;

• создание единой системы подготовки управленческих кадров, тренинг-центров, программ повышения квалификации.

К числу рекомендаций в области антикризисного управления так же можно отнести следующие:

• не устраивайте во время кризиса выяснения отношений;

• не удерживайте пожелавших уволиться;

• информируйте общественность о своих действиях и намерениях; уделяйте больше внимания среднему звену;

• лучше заплатить меньше, но вовремя;

• для сотрудников лучше переработка, чем недоплата;

• если нет зарплаты – никаких посторонних трат;

• не стоит затягивать с введением режима экономии.

Безусловно, все эти рекомендации должны согласовываться с требованиями трудового законодательства.