Глава 5

Установка стандартов

для проведения отбора персонала

В крупном акционерном банке «Манибокс» перед специалистами отдела пер­сонала стояла следующая задача. Поскольку каждый год на работу принима­ли большое количество выпускников вузов, специалисты решили повысить эффективность принятия решений за счет применения структурированных ситуативных собеседований, основанных на анализе профессиональной де­ятельности, вместо применявшегося на предприятии подхода, при котором использовались бланки заявлений, собеседования в свободной форме и про­верка представленных кандидатом рекомендаций. Отдел персонала затратил много времени и денежных средств на проведение анализа профессиональ­ной деятельности, на основе которого были сформулированы вопросы собе­седования. К сожалению, вплоть до момента, когда должны были начать под­готовку инструкторов для обучения сотрудников фирмы, не было получено согласие высшего руководства. Презентация проекта была назначена на сле­дующую неделю, и сотрудники отдела персонала были обеспокоены тем, что руководство может не дать одобрения. Директор правления уже выражал сомнение в полезности анализа профессиональной деятельности и в том, насколько оправданы связанные с этим затраты времени и денежных средств; проведение специальной подготовки линейных менеджеров ему также каза­лось нецелесообразным и излишним.

Одна из сотрудниц отдела персонала знала о том, что существуют формулы для оценки финансовой выгоды от применения тех или иных методов отбора персонала. Она высказала мысль, что наиболее эффективным способом полу­чить одобрение руководства будет демонстрация ценности хорошего отбора персонала с помощью вычисления прибыли на вложенный капитал. При этом учитывались такие факторы, как предполагаемое число выпускников вузов, которых следовало принять на работу; количество кандидатов, проходящих собеседование на каждую вакантную должность, что помогало определить долю отобранных кандидатов; среднее время работы сотрудника в компании; ежегодный доход компании от каждого принятого на работу сотрудника, оце­ниваемый с точки зрения производительности его труда; также учитывалась критериальная валидность способа отбора. Наконец, определялись расходы, связанные с отбором персонала, которые затем вычитались из прибыли.

Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 87

В результате применения формулы, показывающей соотношение размеров выгоды и затрат, сомнения были развеяны. При условии использования ком­панией «Манибокс» своих старых методов отбора персонала в течение бли­жайших четырех лет расходы на набор персонала составят 4,5 млн фунтов стерлингов, а прогнозируемая прибыль по сравнению с отбором сотрудни­ков случайным образом будет 52 млн фунтов. Если руководство одобрит при­менение формализованных ситуативных собеседований, набор того же чис­ла выпускников обойдется в 4,8 млн фунтов, но прогнозируемая финансовая выгода возрастет до 67 млн. При непосредственном сравнении расходов на уже применяемые и предложенные методы отбора персонала было выявле­но, что, с учетом выплаты налогов, затраты отличаются на 336 тыс. фунтов, тогда как чистая прибыль — на 15 млн. Таким образом, прибыль на вложен­ный капитал в 45 раз превысила дополнительные затраты, причем каждый принятый сотрудник принес бы компании на 15 тыс. фунтов в год больше чем в случае применявшихся до этого методов отбора. С помощью сметы ка­питальных вложений и их окупаемости из этих сумм были вычтены потери за счет инфляции, а также была учтена уплата налогов; предполагаемое повы­шение уровня профессиональной деятельности, связанное с внедрением си­туативных собеседований, за ближайшие четыре года принесло бы 13,35 млн фунтов чистой приведенной стоимости. Эти цифры руководитель отдела пер­сонала представил на собрании. Генеральный директор и другие руководи­тели были поражены тем, насколько быстро окупятся средства, вложенные в подготовку линейных менеджеров для проведения ситуативных собеседо­ваний.

Вычисление прибыли на вложенный капитал

История банка «Манибокс», приводимая на основе анализа кон­кретного случая из работы Янца (Janz, 1989b), показывает развитие, происходящее в последние годы в области теории полезности отбора персонала, позволяющей точно определить финансовую выгоду, по­лучаемую в результате различных видов, проводимой отделом персо­нала деятельности. В прошлом большая часть работы отдела персона­ла плохо поддавалась количественному описанию и часто считалось, что получаемая при этом выгода не имеет материального выражения и не может быть точно установлена. По этой причине специалисты отдела персонала оказывались в менее выгодном положении, чем дру­гие руководящие сотрудники, с точки зрения возможности оценить потенциальную финансовую прибыль от проводимого курса действий или каких-либо применяемых методов.

По сути, с помощью моделей полезности отбора персонала создает­ся схема, имеющая четкую структуру и внутреннюю согласованность,

88 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

и в рамках этой схемы оцениваются последствия принятия различных решений (Bondreau, 1989). Модель полезности отбора персонала при­нято считать разновидностью анализа соотношения выгоды и затрат, и, таким образом, полученные результаты чаще всего выражаются языком финансов. В центре внимания при анализе полезности нахо­дится не вопрос найма определенного человека, а потенциал опреде­ленной совокупности методов отбора (например, собеседования в сво­бодной форме, рассматриваемые в сравнении с: тестом на выполнение образца работы) для улучшения производительности предприятия и обеспечения хорошего уровня прибыли на вложенный капитал (ROI). Модели полезности помогут руководителю определить то влияние, которое оказывают применяемые в их организации методы отбора персонала с финансовой точки зрения. Как правило, это влияние со­ответствует разнице между прибылью, получаемой организацией в случае приема отлично работающих специалистов, что является ре­зультатом эффективных методов отбора персонала, и прибылью в слу­чае применения менее точных методов отбора. Таким образом, соот­ношение размеров выгоды и затрат является важным стандартом эф­фективности.

Базовая модель полезности

Модель полезности отбора персонала можно выразить в виде трех основных характеристик:

• количества (обозначает число сотрудников, которые будут приня­ты с помощью определенного метода отбора в течение некоторого периода времени);

• качества (отражает результаты применения определенных методов отбора);

• затрат (ресурсы, необходимые для проведения отбора персонала в рамках данного метода).

Для вычисления финансовой прибыли (коэффициента окупаемо­сти инвестиций, ROI) из произведения количества и качества вычи­таются затраты. В сущности, предпочтительно применять тот метод отбора, который даст максимальную прибыль. (Читатели, которым будет интересно получить более подробные сведения по этому вопро­су, могут найти пример решения такой задачи и формулы для вычи­сления соотношения размеров выгоды и затрат в приложении Б.)

Для того чтобы обеспечить более конкретное представление о вы­годе, получаемой благодаря применению эффективных методов отбо-

Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 89

ра персонала, часто имеет смысл определить точку отсчета для прове­дения сравнения. Обычно эта точка определяется на основе прибыли, которую предположительно получила бы организация, отбирая со­трудников случайным образом, не учитывая ни умений, ни способно­стей. Однако большинство организаций все же не осуществляют от­бора персонала случайным образом; они пытаются отобрать именно лучших кандидатов. По этой причине достаточно часто сравниваются уже применяемые в организации методы отбора персонала и их воз­можные альтернативы. Пример такого отбора мы видим в случае ком­пании «Манибокс»,где па основе анализа профессиональной деятель­ности были разработаны структурные собеседования, которые долж­ны были прийти па смену традиционным собеседованиям в свободной форме.

Количество

Подсчет соотношения размеров выгоды п затрат обычно начинают с определения того, сколько вакансий необходимо заполнить. В не­больших компаниях это число может составлять пять или менее в год, а на крупных предприятиях более сотни, при этом либо известно точ­ное число вакансии, либо его оценка производится на основе плани­рования трудовых ресурсов. Системы отбора персонала, как правило, применяются не для одного единственного человека и не в течение только одного года, следовательно, в большинстве компаний конкрет­ный метод отбора персонала будет использован неоднократно. Это в принципе означает, что чем большее число вакансий будет заполнено с помощью определенного метода отбора персонала, тем лучше ока­жется соотношение размеров выгоды и затрат.

Аналогично чем дольше нанятый сотрудник остается в организа­ции, тем больше финансовая выгода, являющаяся следствием эффе­ктивного отбора персонала, которая будет расти год от года. Следова­тельно, при подсчете общего дохода, приносимого организации опре­деленным методом отбора персонала, необходимо на основе картотеки отдела персонала оценить средний срок пребывания сотрудников в должности.

Перед тем как начать оценку реальной финансовой прибыли, по­лучаемой благодаря отбору персонала, необходимо подсчитать денеж­ную стоимость одного среднего квадратичного отклонения профес­сиональной деятельности (SD_V). На основе выявленного эмпириче­скими методами соотношения между заработной платой и средними

90 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

результатами труда Хаитер и Шмидт (Hunter and Schmidt, 1982) пред­ложили для приблизительного подсчета считать денежную стоимость одного среднего квадратичного отклонения профессиональной дея­тельности (SDy) составляющей от 40 до 70% заработной платы на кон­кретной должности. Руководители склонны полагаться на наиболее низкие из возможных показателей, поэтому в большинстве случаев расчета SD_y на практике допускается ошибка, состоящая в преумень­шении показателей, поскольку при подсчете за основу принимается 40% от заработной платы. Во многих случаях SI)_y в размере 40% от заработной платы явно не соответствует реальному положению дел. Например, SD_y для производственного персонала будет ближе к 20%, тогда как для руководящих должностей высокого уровня окажется около 60%. Тем не менее, опираясь на описанные приблизительные показатели, достаточно легко можно перевести среднее квадратичное отклонение профессиональной деятельности в денежное выражение. ] 1апримср, в случае, когда установлен годичный оклад 14 тыс. фунтов стерлингов, показатель SD_ycocTaBiiT 5600 фунтов в год. Очевидно, что чем больше SD_y, тем большую выгоду становится возможным полу­чить, и следовательно, наиболее целесообразно приложить усилия к усовершенствованию методов отбора тех сотрудников, которые име­ют большее значение для получения организацией прибыли.

Качество

Когда па каждую вакансию претендует большое число кандидатов, у организации появляется возможность отобрать из них тех, кто бу­дет работать наиболее качественно. Отношение числа вакансий, ко­торые необходимо заполнить, к числу кандидатов, приглашенных для прохождения отбора, называется долей отобранных кандидатов. Хотя большое число кандидатов обычно приводит к росту затрат, связан­ных с подбором персонала, для эффективности отбора необходимо, чтобы число кандидатов превышало число вакансий. Если приходит­ся нанять всех кандидатов, т. е. доля отобранных составляет единицу, то какую-либо дополнительную прибыль получить невозможно. Та­ким образом, чем больше кандидатов будет приглашено для отбора на каждую вакансию, тем меньше будет доля отобранных кандидатов и тем большую выгоду сможет организация получить благодаря отбору небольшого числа подходящих людей из большого числа кандидатов. Таким образом, по сути, доля отобранных кандидатов отражает их

Вычисление прибыли на вложенный капитал ■ 91

уровень подготовки и качество работы; она может использоваться для установления «проходного балла» {cut-off point), т. е. границы между принимаемыми и отсеиваемыми кандидатами.

Аналогичным образом доля отобранных кандидатов может исполь­зоваться для предварительной оценки среднего уровня профессио­нальной деятельности тех кандидатов, которые будут приняты. Гово­ря обобщенно, при нормальном распределении уровней профессио­нальной деятельности в диапазоне от низкого до весьма высокого те, кто показывает средние результаты, оказываются в средней части шкалы. От кандидатов, оцениваемых «выше среднего», можно ожи­дать выполнения работы па уровне выше среднего. Конечно, на прак­тике оказывается, что, поскольку методы отбора несовершенны, не­которые кандидаты, оцененные «выше среднего уровня», не будут вы­полнять свои обязанности на соответствующем высоком уровне.

Поскольку отбор персонала редко бывает идеальным (для этого требуется идеальное соотношение метода отбора и критериально об­основанной оценки профессиональной деятельности), часто прихо­дится уменьшать предполагаемые показатели средних результатов профессиональной деятельности принятых кандидатов. Гак как вы­года, получаемая от применения определенных методов отбора, уве­личивается пропорционально валпдпости этих методов, уменьшение показателей предполагаемой выгоды осуществляется на основе коэф­фициентов валпдпости (см. главу 4). Соответственно чем выше кри­териальная валидность метода отбора, тем больше потенциальная фи­нансовая выгода.

Затраты

Необходимо определить затраты на проведение отбора персонала, которые затем будут вычитаться из ожидаемой прибыли. Затраты бы­вают прямыми и косвенными. В число прямых входят затраты, свя­занные с привлечением кандидатов, их первичным отсевом, проведе­нием собственно процедуры отбора, а также расходы на проезд, про­живание и т. п. Косвенные расходы включают долгосрочные выплаты процентных ставок, налога с доходов компании, повышение заработной платы (см. Boudreau, 1989). Эти факторы обычно учитываются при помощи экономического анализа намечаемых капиталовложений, ко­торый обычно входит в обязанности финансового отдела предприя­тия. Здесь нам необходимо заметить, что в случае, если косвенные за­траты учитываются только при оценке отбора персонала и не рассмат-

92 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

риваются другими подразделениями, например производственным отделом, отделом маркетинга и др., финансовая прибыль от отбора персонала покажется невысокой по сравнению с прогнозами осталь­ных отделов.

После того как определены все показатели количества, качества и затрат, достаточно легко подсчитать потенциальную финансовую при­быль (ROI), умножив все эти показатели (пример решения таком за­дачи приводится в приложении Б).

Применение

Как видно на примере банка «Мапибокс», анализ полезности по­зволяет специалистам по персоналу не только на равных с другими руководящими группами заявлятьо необходимости выделения ресур­сов, что до настоящего времени представляло некоторые трудности, но п более обоснованно принимать решения. Например, возмож­но провести расчет полезности, касающийся влияния, оказываемого подъемом пли спадом па рынке труда, на стратегию приема персонала в данной организации; также можно определить стратегию представ­лении информации о вакансиях. Как уже рассматривалось ранее, чем больше число кандидатов на одну должность, тем большую прибыль можно получить. Анализ полезности можно легко применить для со­поставления предполагаемой выгоды, полученной за счет привлече­ния большего числа кандидатов (благодаря чему доля отобранных кандидатов окажется более благоприятной), и затрат на рекламную кампанию для сообщения о вакансиях. Аналогичным образом анализ полезности может применяться для рассмотрения других форм дея­тельности отдела персонала, таких как организация профессиональ­ного обучения, проведение аттестации персонала, определение форм материального поощрения и участия в капитале компании.

Оптимизация разработки процедур отбора

Как мы видим на примере компании «Мапибокс», получение фи­нансовой прибыли в большой степени зависит от оптимизации про­цедуры отбора персонала. Однако на практике часто случается, что применение того или иного метода отбора определяется субъектив­ными предпочтениями специалиста по персоналу, при этом не выпол­няется какая-либо систематическая оценка возможных вариантов. Этим отчасти объясняется такое широкое применение наименее на-

Оптимизация разработки процедур отбора ■ 93

дежных и недостаточно валидных методов отбора, например собесе­дований традиционного типа и рекомендаций (Robertson and iVlakin, 1986; Shackleton and Newell, 1991). Говоря о систематической оценке, мы подразумеваем, что при выборе наиболее подходящей процедуры отбора, ее проектировании и обеспечении практического функциони­рования необходимо придерживаться определенных принципов. 1\>у (Roe, 1984, 1989), основываясь па модели зтанов инженерно! о проек­тирования, предлагает технологию отбора, позволяющую провести систематическую оценку существующей или предлагаемой для ис­пользования процедуры отбора. Основным преимуществом такой тех­нологии выбора является гибкость, поскольку ее можно применить одновременно, например для разработки методов отбора персонала, создания инструментария для проведения анализа профессиональной деятельности, а также для проведения процедуры отбора в целом.

Назначение процедур отбора

Перед тем как приступить к оптимизации процедур отбора в ка­кой-либо организации, имеет смысл определить функции каждого из компонентов этой процедуры, поскольку она зависит от каждого из них. Роу и Грутер (Roe and Grueter, 1989) выделили четыре основных ее назначения:

• сбор информации;

• прогностическую функцию;

• принятие решений;

• обеспечение информацией.

Функция сбора информации позволяет получить сведения о воз­можностях, имеющихся у сотрудника на данной должности, о содер­жании работы, о необходимом уровне ее выполнения и о требованиях к личности кандидата (см. главу 3). Полезно также уделить внимание информации об общем состоянии дел на данном предприятии, такой как род деятельности и местоположение компании, возможности ка­рьерного роста, виды заключаемых с работниками контрактов, график работы, условия приема сотрудников, ограничения по времени или выделяемым средствам. Кроме того, важными аспектами могут быть тактика деятельности предприятия и основные особенности его кор­поративной культуры. То, какие именно потребуются сведения, в зна­чительной степени зависит от специальности, ситуации на рынке тру­да и того, насколько кандидат или организация готовы пойти на ком­промисс при обсуждении условий найма. Необходимо отметить, что

94 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

на практике следует исходить из соотношения затрат и результатов, т. е. усилия, потраченные на сбор информации, должны оправдывать­ся полезностью для организации полученных сведений.

Прогностическая функция связана с преобразованием информа­ции о наблюдаемых качествах кандидата в прогноз уровня его профес­сиональной деятельности и прибыли, которую получит организация, приняв его на работу (см. главу 4). Прогностическая функция связа­на с выбором наиболее подходящего метода (или нескольких методов) отбора на конкретную должность (должности) (см. главы 6-9).

Функция принятия решений основывается на прогностической ин­формации о кандидатах (т. е. их приема на работу или отсева) (см. гла­ву 10). В связи с этим необходимо сделать выбор между принятием решений на основе статистических данных или на основе экспертных суждений. Например, для организаций, где важна предприимчивость и требуется найти очень способного сотрудника, бывает оправданна стратегия, разрешающая максимальную степень риска, если фирма допускает возможность неудачи. Напротив, крупные, хорошо извест­ные комнашш\югут предпочесть действовать наверняка и свести риск к минимуму, отобрав при этом кандидатов среднего уровня.

Функция обеспечения информацией является механизмом обрат­ной связи, направленным на всех участников процесса отбора персо­нала, и имеет целью обеспечение дальнейших изменений пли усовер­шенствований. Сюда входит сообщение заказчику, т. е. производствен-ному и другим отделам, о результатах процесса отбора персонала, а также обеспечение индивидуальной обратной связи для кандидатов. При проектировании наиболее выгодной для предприятия процеду­ры отбора необходимо постоянно помнить о том, какое назначение несет в себе каждая из перечисленных функций, поскольку в опреде­ленной степени они служат стандартами для оценки процедуры отбо­ра в целом.

Модель этапа проектирования

В модели, предлагаемой Роу (Roe, 1984, 1989) (рис. 5.1), на пер­вом месте располагается определение задачи, которую в данной орга­низации должна решать процедура отбора. Например, если в органи­зации высок уровень несчастных случаев, то будет учитываться и из­менение применяемых процедур отбора для приема на работу только тех кандидатов, которые хорошо знакомы с требованиями техники

■<

-<

Рис. 5.1.

96 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

на каждой конкретной должности; также необходимо разработать те­сты на знание техники безопасности и тесты на выполнение образца работы, оценить результаты выполнения этих тестов, установить «проходной балл» (см. главу 10) для определения того, кто будет при­нят, а кто отсеян, и обеспечить обратную связь для всех участников процесса по поводу того, насколько аффективно был проведен отбор.

Кроме того, необходимо выявить и охарактеризовать любые воз­можные ограничения, связанные с ситуацией внутри организации. Например, такая проблема, как недостаток времени или финансовых средств для подготовки и проведения отборочных тестов, может нега­тивно отразиться на предлагаемой процедуре отбора. На этом этане необходимо проанализировать соответствие рассматриваемо!! проце­дуры общим принципам отбора персонала, принятым в данной орга­низации, касающимся этических аспектов, таким как доля этнических меньшинств, равные возможности для женщин и мужчин и т. и.

Как только требования и ограничивающие факторы будут выяв­лены, па их основе необходимо создать предварительную рабочую мо­дель, отражающую процедуру отбора в целом, письменно изложив технические характеристики, которыми должна обладать процедура отбора (например, минимальный уровень надежности и критериаль­ной валпдности), а также описание процедуры отбора в целом. Жела­тельно, чтобы разрабатывающий процедуру специалист по персоналу имел достаточные знания о людях и их поведении, а также методоло­гические знания в области различных инструментов и технологий от­бора.

Наследующем этапе осуществляется проверка или имитационное моделирование пробной процедуры отбора для оценки ее прикладных, прогностических и экономических качеств. 11а этом этапе имеет смысл рассмотреть такие вопросы, как:

• сколько времени требуется на проведение процедуры отбора;

• сколько кандидатов можно одновременно оценить с помощью этой процедуры в течение определенного времени;

• каковы валидность и надежность метода отбора;

• насколько эффективно процедура отбора способствует получению необходимой информации;

• насколько справедлива процедура;

• каково соотношение размеров выгоды и затрат.

Оптимизация разработки процедур отбора ■ 97

Как только будут определены эти характеристики, следует оце­нить, насколько они соответствуют ранее определенным требовани­ям и ограничениям, и признать пробную модель удовлетворительной или неудовлетворительной.

На последнем этапе принимается решение о том, следует ли при­менять на практике данную процедуру. Если процедура признана неудовлетворительной, возможно вернуться на более ранние этапы, внести необходимые изменения и усовершенствовать процедуру. Сле­дует понимать, что, как и в случае проектирования большинства дру­гих объектов, для разработки оптимальном процедуры отбора часто требуется несколько попыток. Однако выгода, которую принесет ос­новательно подготовленная процедура отбора, чаще всего перевеши­вает любые дополнительные расходы.

Оценочные стандарты

Оптимизация процедур отбора с помощью модели этапа проекти­рования имеет много преимуществ. Основное из них заключается в том, что благодаря ясной формулировке конкретной проблемы и пред­лагаемых путей ее решения на этапе разработки уделяется внимание той деятельности, которая, возможно, рассматривалась недостаточно или вообще не учитывалась. Например, разработчики должны рас­смотреть возможность изменения профессиональной деятельности на конкретной должности или изменения рабочей обстановки в течение применения процедуры отбора. Другие преимущества связаны с тем, что па этапе разработки особое место занимает обеспечение обратной связи, что позволяет выявить возможные ошибки в проектируемой системе и последовательно решить эти проблемы. Как правило, ошиб­ки в проектируемой системе можно обнаружить при оценивании со­ответствия каждой ее части определенным стандартам, наиболее важными из которых являются эффективность и практичность про­цедур, их воздействие на кандидатов, а также административные со­ображения.

Эффективность процедуры обычно оценивается с точки зрения того, насколько она позволяет получить точную информацию, с по­мощью которой будут выбраны наиболее подходящие кандидаты. В случаях, когда не удастся получить необходимую информацию о прогнозирующем параметре, например при тестировании но профес­сиональным качествам, или о критерии, например о качестве выполне­ния работы, может потребоваться более тщательный сбор информации

4 2ЧЧ

98 ■ Глава 5. Установка стандартов для проведения отбора персонала

или применение других методов. Аналогичным образом следует де­тально проанализировать эффективность средств, которые могут при­меняться для привлечения кандидатов, имеющих соотвегсгвующую квалификацию (для итого может применяться «внутренняя» реклама, объявления в газетах; также можно воспользоваться помощью профес­сиональных организации или агентств по подбору персонала); вни­мательно надо отнестись и к содержанию информации, направленной на привлечение кандидатов. В объявлении необходимо по возможно­сти найти верное соотношение между созданием привлекательного образа организации и указанием практической информации о кон­кретной должности.

С точки зрения стандарта полезного действия каждый шаг или инструмент, используемый при разработке процедуры отбора, может повышать полезность процедуры в целом, по при этом также возра­стают и затраты. Чаще всего темпы роста затрат и предполагаемой вы­годы не совпадают, при :>том полезность в определенный момент пе­рестает расти, не поднимаясь выше некоторого уровня, а затраты про­должают увеличиваться. Следовательно, одним из наиболее важных стандартов, соответствие которым необходимо контролировать, явля­ется соотношение размеров выгоды и затрат. Роу (Roe, 1989) предла­гает два основных способа улучшения соотношения затрат и полез­ности: сокращение длины теста пли продолжительности процедуры, позволяющее снизить затраты, и многоэтаппость процедуры отбора, когда на первом этапе используются, например, психологические тесты, после прохождения которых часть кандидатов отсеивается, а остав­шиеся проходят процедуру отбора с помощью метода ассессмепт-центра. Таким образом, число кандидатов сокращается после каждого этапа. Детальное исследование, проведенное Пенном и др. (Payne et al., 1992) на материале отбора персонала в компании «Форд» показа­ло, что эта стратегия может обеспечить снижение затрат на примене­ние ассесмент-центра с 788,46 до 187,50 фунтов стерлингов. Однако этот подход пригоден только в случаях, когда доля (побранных кан­дидатов является достаточно небольшой (т. е. на должность претен­дует большое число кандидатов).

Другим оценочным стандартом являются этические соображения, связанные в первую очередь с вопросами конфиденциальности ин­формации о кандидатах; она должна не только храниться в падежном месте, но и быть точной и пригодной для инспекции; этические во­просы также связаны с предупреждением дискриминации (см. гла-

Оптимизация разработки процедур отбора ■ 99

ву 11). Как правило, последняя проблема связана в основном с при­нятием решений об отборе или отсеве кандидатов.

Еще одним важным оценочным стандартом являются админист­ративные соображения. На практике они чаще всего связаны с зада­чей наиболее аффективного использования сотрудников при прове­дении процедуры отбора с целью сократить затраты на оплату труда. Это может осуществляться за счет определения стандартной продол­жительности собеседований или испытаний, организации проведения различных этапов в другом порядке, позволяющей оптимально ис­пользовать кадровые ресурсы, или же за счет более тщательного про­ведения анализа профессиональной деятельности, решающего и дру­гие задачи, стоящие перед организацией, помимо отбора персонала, например проведение требуемой по закону оценки риска.

Окончательный вариант проекта

Окончательный вариант модели этапа проектирования может быть изложен к форме состоящего из двух частей руководства по примене­нию, где подчеркивается и разъясняется, какие действия и кем долж­ны предприниматься на каждом этапе процедуры отбора. В первой части должны содержаться инструкции, поясняющие, как правильно проводить процедуру отбора, в том числе может указываться:

• описание необходимого оборудования;

• сколько и каких сотрудников будут участвовать в этой работе на каждом ее этапе;

• руководство по проведению различных процедур отбора;

• вспомогательные средства, такие как контрольные перечни, нор­мативные таблицы, бланки и т. п.

Во второй части рассматриваются рабочие характеристики проце­дуры отбора в целом, при этом должно указываться следующее:

• технологическая схема процедуры в целом, где указывается по­следовательность действий и связь между ними;

• описание технологий сбора данных, использованных для разработ­ки процедуры;

• стандарты, применявшиеся в процессе разработки, и то, насколько разработанная процедура им соответствует;

• описание методов отбора, которые предстоит использовать в ходе данной процедуры, данные о ее прогностической валидностн и по­лезности, а также критерии для принятия решений.

4*