9.2. Планирование деятельности фирмы

Основой планирования деятельности современной фирмы в кратко-, средне-

и долгосрочной перспективе является бизнес-план.

Бизнес-план – это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма

представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую

информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности фирмы и

оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса

собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров,

инвесторов, потребителей и конкурентов.

Функции бизнес-плана фирмы:

− оценка перспективы развития фирмы, которая позволяет быть готовым к

изменениям рыночной и экономической ситуации; − повышение квалификации аппарата управления и принятие более

квалифицированных решений;

− защита средств инвесторов;

− определение основных потребителей и стратегии конкурентной борьбы;

− информирование инвестора о состоянии фирмы, что важно для преодоления

возможных финансовых проблем;

− обеспечение поставок сырья и комплектующих изделий без предоплаты, так

как поставщик, благодаря бизнес-плану, может увидеть своего потенциального

надежного клиента;

− рекламирование и формирование убеждения потенциальных потребителей в

способности фирмы производить свою продукцию в достаточном количестве и

достаточного уровня качества;

− снижение вероятности банкротства в связи с обнаружением возможных

дорогостоящих ошибок.

Бизнес-план фирмы может быть оперативным (текущий бюджет фирмы),

прогнозным (среднесрочный бизнес-план) и стратегическим (перспективный

долгосрочный бизнес-план). Все три бизнес-плана должны быть взаимоувязаны,

причем наиболее подробно разрабатывается текущий бюджет фирмы – обычно на

один год с поквартальной разбивкой.

Можно выделить три типа бюджета фирмы: 1) фиксированный бюджет,

который после составления не меняется при изменении объема выпуска

продукции; 2) гибкий бюджет, включающий различные варианты расходов с

учетом возможного изменения объема выпуска продукции; 3) сквозной бюджет, в

который входит прогноз развития фирмы по крайней мере на год вперед.

Существуют три классических способа составления бюджета фирмы: 1)

снизу – вверх, когда определенные параметры бюджета детально разрабатываются

в подразделениях фирмы и после проверки достоверности и отсутствия

повторного счета сводятся в общий бюджет фирмы; 2) сверху – вниз, когда

основные параметры бюджета устанавливаются централизованно руководителями

фирмы и детализируются на уровне подразделений; 3) «встречный» способ, когда

различные варианты бюджета фирмы, высшего и низшего уровней, объединяются

и корректируются.

Методика бюджетирования включает два подхода к оценке динамики

развития фирмы. Первый подход – планирование от достигнутого, предполагает

распространение (экстраполяцию) на будущее тренда развития фирмы, т.е.

средних темпов ее роста в прошлом и настоящем. Второй подход – бюджет с

нулевой базой, предполагает разработку бюджета и обоснования действительно

необходимых изменений в деятельности фирмы и в динамике ее развития без

учета прошлого и настоящего фирмы. На основе бюджетирования и основных

параметров бизнес-плана определяется стратегия фирмы.

Стратегия – это действия фирмы, направленные на достижение

определенных долговременных целей. В стратегическом бизнес-плане фирмы

долговременные цели и возможности фирмы по их достижению устанавливаются

на основе метода экспертных оценок и других современных методик. Например, широкое признание при изучении влияния внешней и внутренней среды фирмы

на ее долгосрочные перспективы получил метод SWOT (strength – сила, weakness

– слабость, opportunity – возможность, threat – угроза). Общий вид матрицы

SWOT приведен на рис. 9.1.

Дальнейшая

разработка матрицы SWOT

позволяет определить

варианты стратегии фирмы,

ориентированные на

будущее. К возможностям

фирмы обычно относят

способности расширения

производства, усиления

давления на конкурентные фирмы, расширение гаммы выпускаемых товаров и

услуг. К сильным сторонам относят хорошую репутацию, технологическое

превосходство, наличие собственных финансовых ресурсов, квалифицированный

персонал.

SO ST

WO WT

S (сила)

О (возможности)

Т (угрозы)

W (слабость)

Возможности

фирмы (О)

Угрозы для

фирмы (Т)

Слабые стороны

фирмы (W)

Сильные стороны

фирмы (S) SO ST

WO WT

S (сила)

О (возможности)

Т (угрозы)

W (слабость)

Возможности

фирмы (О)

Угрозы для

фирмы (Т)

Слабые стороны

фирмы (W)

Сильные стороны

фирмы (S)

Рис. 9.1. Матрица SWOT анализа

К угрозам можно отнести появление новых конкурентов, рост продаж

замещающего товара, неблагоприятную политику государства.

Слабые стороны фирмы – высокий уровень издержек по сравнению с

конкурентами, низкая прибыль, отсутствие новинок.

Сочетание возможностей фирмы и ее сильных сторон (поле SO)

предполагает выбор стратегии развития и расширения бизнеса. Сочетание

сильных сторон и угроз внешнего окружения (поле ST) диктует необходимость

разработки оборонительной стратегии за счет имеющихся преимуществ. При

наличии возможностей внешнего окружения и слабости фирмы (поле WO)

необходима ориентация на устранение слабых сторон за счет возможностей:

освоение новых изделий, обучение персонала и т.д.

Сочетание неблагоприятного внешнего окружения и слабых сторон фирмы

(поле WT) определяет необходимость реализации стратегий сокращения или

ликвидации бизнеса.

Детализация экспертных оценок в методе SWOT идет по пути градации

степени вероятности (высокая, средняя, низкая) реализации возможностей фирмы

и возникновения угрожающих ей ситуаций.

Как считает один из ведущих специалистов в области стратегического

управления М. Портер, существуют три основных направления разработки

стратегии поведения фирмы на рынке: первое направление предполагает

достижение лидирующих позиций фирмы на рынке в минимизации издержек

производства и реализации своей продукции; второе направление связано со

специализацией фирмы в производстве продукции и с повышением ее качества;

третье направление подразумевает фиксацию определенной части рынка (его

сегмента) и концентрацию усилий фирмы на достижении лидирующих позиций в

этом сегменте, а не на всем рынке.

Отметим, что избранная фирмой стратегия делает приоритетным одно из

перечисленных направлений, но не исключает частичного использования фирмойостальных направлений при выработке своей стратегической программы

действий.