3. Сущность и основные положения Теории Гласиер

В конце 1940-х гг. У. Б. Д. Браун и Элиот Джеквес предложили уни­версальную теорию формирования организаций или, так называемую, теорию Гласиер. Данная теория сформировалась в результате осуществления долгосрочного исследовательского проекта в Гласиеровской металлической компании в Лондоне и исследовательской группы Института человеческих отношений. Были выделены четыре подсистемы, которые существу­ют в каждой организации: исполнительную, апелляционную, предста­вительскую и законодательную. Каждая из этих подсистем выполняет свои исключительные функции, но все они, тем не менее, взаимодейст­вуют между собой и с внешней средой (рис.2).

Под исполнительной подсистемой авторы теории Гласиер понима­ют структуру, которая состоит из функций, созданных в процессе раз­деления труда, департаментализации и делегирования полномочий. Исполнители этих функций должны следовать определенным прави­лам. Функций образуют своеобразную иерархию, количество уровней в которой определяют через требуемую нагрузку времени для каждой функции. Иерархия исполнительной подсистемы должна демонстриро­вать, что каждая пара, состоящая из руководителя и подчиненного, яв­ляется отличительным признаком одного уровня. При этом на каждый уровень иерархии подбирают людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения определенных задач. Следует отметить, что концеп­ция нагрузки времени является одной из основных в теории Гласиер. Считают, что характер работы меняется в зависимости от уровня ие­рархии. Это выражается, прежде всего, в изменении уровня абстракции, необходимого для выполнения поставленных задач. Работа на нижних уровнях иерархии подразумевает уровень абстракции, вызывающий необходимость отчитываться за короткий период. Чем выше уровень иерархии, тем больше становится период времени, требуемый для оче­редного отчета.

Апелляционная подсистема подразумевает, что любой член органи­зации может обжаловать любое решение вышестоящего руководителя на более высоких уровнях управления. Также он может обратиться в апелляционный суд, который будет состоять из представителей рабоче­го совета, правления и председателя суда, которого приглашают со сто­роны. Сотрудник, рассматривающий жалобу, должен принимать реше­ние исходя из политики организации и установленного в ней порядка. Стороны, выступающие по поводу жалобы, имеют право обратиться за консультацией к адвокату.

Члены организации избирают представителей, которые входят в ра­бочий совет вместе с руководителями и доводят до их сведения жало­бы сотрудников, таким образом, формируется представительская под­система.

В законодательной подсистеме вырабатывается политика организа­ции при участии некоторых представителей рабочего совета. Функция­ми законодательной системы являются принятие решений о найме на работу, распределение работ, установление правил работы и т. д.

Организация

Исполнительская подсистема

Представительская подсистема

Апелляционная система

Законодательная подсистема

Рис. Взаимодействие подсистем организации, согласно теории

Гласиер

4. Сущность и основные положения теории теории организационного потенциала

И. Ансоффа

В начале 1970-х гг. американский учёный Игорь Ансофф предложил теорию организационного потенциала фирмы. Ансофф обозначил два подхода к формированию организационных структур - структурный и динамический.

Структурный подход основан на внутреннем устройстве фирмы, разделении функции и рационализации деятельности, в то вре­мя как динамический подход имеет в своей основе анализ взаимодейст­вия фирмы с внешней средой и источниками ресурсов. Структурный подход был, распространен в период до Второй мировой войны, а дина­мический получил распространение уже в послевоенный период.

Динамический подход предусматривает статический и динамиче­ский аспекты анализа управленческих проблем. Ансофф говорит, что сначала следует рассмотреть фирму в условиях стабильных внешних связей, а затем изучить влияние, которое оказывает на организацию из­менение среды, в которой она действует. Динамический подход пред­полагает наличие тесной взаимосвязи между внешними связями и пове­дением фирмы и ее внутренним устройством. Это объясняется тем, что изменение внешней среды приводит к необходимости изменения пове­дения фирмы и ее стратегии, а затем и к необходимости изменения внутренней структуры фирмы.

Модель фирмы в условиях изменяющейся внешней среды представляет собой следующую схему (рис.3):

рис.3. Модель фирмы в условиях изменяющейся внешней среды

В условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта фир­мы в основном были сосредоточены на снижении издержек производст­ва и ценовой конкуренции. В этих условиях наиболее эффективной мо­делью признавалась функциональная структура, при которой замести­телями главного руководителя фирмы (например, ее президента) являются руководители крупных функциональных служб, имеющие статус вице-президентов по производству, маркетингу, НИОКР, финан­сам и т. п.

Преимуществом функциональной структуры является ее производ­ственная реакция, которая возможна благодаря специализации деятель­ности по функциям, экономии на накладных издержках и узкой квали­фикации сотрудников. Кроме того, до тех пор, пока фирма остается мо­норыночной и монопродуктовой, она обладает еще и конкурентной реакцией, так как руководители центрального аппарата находятся в не­посредственной связи с рынком и должны принимать решения только относительно единственного рынка и единственного продукта (рис 4.).

ресурсы

Внешняя среда (рынок, покупатели, территория)

Рис.4. Модель предприятия в условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта

По мере того как растет фирма и растет число рынков, на которые она реализует свою продукцию, конкурентная реакция начинает осла­бевать. Это происходит вследствие того, что функциональные управ­ляющие начинают сталкиваться с внутрифирменной конкуренцией про­изводимых фирмой продуктов и обслуживаемых рынков. В результате увеличивается давление на центральный аппарат, и по мере роста управленческой пирамиды его контакт с реалиями рынка уменьшается. Вышеуказанные недостатки функциональной структуры привели к появлению дивизиональной структуры, которую стало после войны вводить большинство крупных и средних фирм. Дивизиональная струк­тура подразумевает организацию деятельности фирмы не по функцио­нальному признаку, а по различаемым продуктовым рынкам. В фирме с дивизиональной структурой появляется столько же подразделений маркетинга, распределения, производства и НИОКР, сколько имеется продуктово-рыночных единиц. На первый взгляд дивизиональная структура является суммой ряда функциональных структур. Отличи­тельной ее чертой является специфика ролей дивизиональных управ­ляющих и управляющих центральной штаб-квартирой (рис.5).

Рис.5 Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с несколькими рынками

В послевоенные годы образовался ряд многонациональных компа­ний, что привело к необходимости приблизить службы маркетинга национальным рынкам, на которых действует фирма. Таким образом, происходит разделение фирмы и образование ее филиалов в разных странах. Такую фирму Ансофф называет многонациональной структу­рой. Подобная структура становится необходимой в тот момент, когда диверсификация и значимость производства в зарубежных отделениях достигают критической величины по сравнению с национальным про­изводством. И. Ансофф отмечает, что роль и ответственность хозяйственного под­разделения в стране гораздо сложнее, чем роль и ответственность на­ционального отдела маркетинга. Это связано с тем, что подразделения в стране действуют в определенных экономических, политических и культурных условиях, на которые фирмы должны реагировать. Все вышеперечисленные структуры объединяет тот факт, что они применяются, как правило, в условиях стабильных внешних связей.

Согласно Ансоффу идея матрицы является одной из основных в нау­ке о формировании организационных структур (рис.6).

Рис.6. Модель фирмы в условиях динамического окружения или в условиях постоянно меняющейся внешней среды (проектная структура)

Проектная структура – это временная структура, которая создается на основе постоянно действующей структуры предприятия, создается на период осуществления определенного проекта направленного на достижение определенной коммерческой цели (научной, исследовательской). Впервые такие структуры проектные применились в авиа- космической промышленности. Разновидностью проектных структур являются матричные структуры.

Матричная структура – это наложение постоянно действующей структуры и множества проектных структур. Как правило, такая структура имеет многоотраслевую направленность и является универсальной.

Сравнив различные типы организационных структур, И. Ансофф определил границы их наиболее эффективного применения, а также выделил основные тенденции в их изменении за период с начала XX до начала XXI в. (рис.7):

1. у нифицированные множественность видов

структуры структур в рамках организации

2. с табильность динамичность

3. р еактивность планируемость

4. с труктурная создание организационного

оптимизация потенциала

5. а даптация проектируемость структур

структур

Рис. Основные тенденции в изменении организационных структур

Кроме того, Ансофф выделил три основные стратегии в поведении современных фирм:

- стремление к экономичности использования ресурсов,

- обеспе­чение конкурентоспособности фирмы,

- политика в области нововведе­ний

Начиная с середины XX в. фирмы все больше переключали внима­ние на изменение своих стратегических позиций с целью обеспечить будущую прибыльность и предотвратить сокращение производства. При изменении стратегии необходимо согласовать традиционные силь­ные стороны фирмы с новой стратегической политикой, так как часто сильные прежде стороны могут превратиться в слабости завтрашнего дня. В связи с этим Ансофф предлагает концепцию организационного потенциала. Изменение фирмой своей внешней стратегии ведет к изме­нению ее внутреннего потенциала. Понятие потенциала обладает таки­ми системными свойствами, как способы подразделения задач, способы взаимосвязи задач, структура полномочий внутри функций и между ними и культура организации. Культуру организации считают основой организационного потенциала, так как она подвержена наиболее силь­ному воздействию со стороны проводимой стратегии фирмой. Под культурой организации понимают общие нормы, ценности, модели дей­ствительности, вознаграждения, материальные стимулы.

Изменение организационного потенциала целесообразно начинать с людей. Затем изменяется система ценностей фирмы, перестраиваются информационные потоки и остальные элементы, Характер изменения организационного потенциала, как правило, зависит от конкретных ус­ловий и определяется внешними условиями. Для успешного изменения организационного потенциала необходим благоприятствующий изме­нениям климат в организации и грамотные руководители, способные предвидеть и использовать привлекательные возможности.