2. Сущность и основные положения теории эффективной организации р. Лайкерта

Бюрократический подход основан М.Вебером, предложившим схему построения организации, которая гарантировала предсказуемость поведения работников. Так называемая бюрократическая структура обеспечивает высокий уровень учетов результатов для руководства и для тех, кто сотрудничает с этой организацией. Согласно Веберу для извлечения максимальной выгоды из создания бюрократической структуры, организация должна принять следующую стратегию:

1. Все задания, необходимые для достижения постоянных целей, должны быть узко специализированы, а исполнители должны быть экспертами в своей работе ответственно подходили к своим обязанностям.

2. Каждый работник в подразделениях организации должен отвечать перед руководителем за свои действия или действия подчинённых, при этом власть руководителя определена делегированием полномочий с верхних уровней иерархии управления до более низших. Строится цепь команд на основе делегированных полномочий, где каждое официальное лицо должно вести свои дела безлично и формально.

3. Каждое официальное лицо (руководитель) должно поддерживать дистанцию между подчинёнными и руководителем.

4. Наем на работу в бюрократическую организацию должен основываться на квалификации работников и предусматривает защиту от произвольного увольнения. Продвижение по иерархии внутри организации строится на чётко определённых внутренних критериях.

Бюрократическая структура характеризуется высокой степенью жесткости, отсутствием гибкости в изменяющихся условиях, значительным числом всевозможных регламентирующих ограничений именно внутри организации.

В начале 1960-х гг. доктор социологии Ренсис Лайкерт провел в Ми­чиганском университете исследования, посвященные отличиям эффек­тивной организации от неэффективной. В своей теории Лайкерт выде­лил две крайности относительно стилей руководства - руководитель, ориентированный на задачу и руководитель, ориентированный на со­трудников. В зависимости от стиля руководства он разработал четыре основные системы лидерства.

Система-1 – эксплуататорско - авторитарная. Руководители таких организаций имеют характеристики автократа.

Система-2 - благосклонно-авторитарная. Хотя руководители этих организаций также поддерживают авторитарные отношения со своими подчиненными, они разрешают им в определенной степени участвовать в принятии решений. Мотивационными факторами здесь являются по­ощрение и иногда наказание

Система-3 - консультативно-демократическая. При этой системе руководители проявляют значительное доверие к подчиненным, кото­рые могут принимать некоторые конкретные решения, но важные ре­шения все-таки принимаются наверху.

Система-4 - основана на участии подчиненных в управлении. Она включает в себя ряд структурных факторов, которые обеспечивают эф­фективную деятельность организации. Это такие факторы, как процесс выдвижения целей, принятие решения, контроль, децентрализация.

Систему-4 Р. Лайкерт считал наиболее эффективной, так как она по­зволяет работникам реализовать свои способности в большей степени, чем в организациях, где каждый сотрудник выполняет только свои уз­коспециализированные задачи. Организации «Системы-4» ориентированы , прежде всего, на человека - руководители стараются видеть в своих со­трудниках личности и помогать им справляться с поставленными перед ними задачами. Эта система основана на доверии руководителей к слу­жащим и ответственности начальства и подчиненных по всем вопро­сам. Лидеры убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят к достижению целей организации, формулирующихся по принципу со­участия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность участ­вовать в принятии решений, что способствует формированию у них благосклонного отношения к целям организации и отождествлению своих целей с целями группы. Это в свою очередь позволяет им дос­тичь самореализации в работе. В организациях типа «Системы-4» люди делятся на группы и отчитываются перед руководителями. Некоторые руково­дители являются одновременно членами двух групп и соединяют, та­ким образом, каждую группу с группой, находящейся над ней, и коор­динируют деятельность своих групп с другими. Подчиненные могут свободно обсуждать проблемы, возникающие в ходе работы, с руково­дителями. Информация в таких организациях достоверна, не искажена и может свободно перемещаться по вертикали и по горизонтали.

Р. Лайкерт отметил, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных изменений. Эффективней та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на создание эффективной рабочей группы с наличием высоких производственных целей. Он предположил, что организация должна строиться на человеческих мотивациях, которые проявляются через четыре составляющих:

1) процесс выдвижения целей

2) принятие решений

3) контроль

4) децентрализация

Кроме того, он отметил, что организацию можно описать с помощью определённых измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик, соответствующих бюрократической организации и организации, основанной на принципах построения «Системы-4».

Таблица

Соотношение характеристик организаций по Р. Лайкерту

Классическая (бюрократическая, неэффективная) организация	Организация, основанная на принципах "Системы-4"(эффективная)
Процесс руководства
не предполагает доверие подчиненных руководителю, подчиненные не участвуют в обсуждении рабочих проблем организации, руководители в свою очередь не учитывают мнение подчиненных	предполагает доверие подчиненных к действиям руководителя, подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем, руководство учитывает и считается с мнением подчиненных
Мотивационный процесс
учитывает удовлетворение потребностей низшего порядка (физиологические, экономические потребности, потребности безопасности), то превалируют связи наемных работников; Отсутствуют стимулы развития человеческих ресурсов и человеческого потенциала	Мотивационный процесс охватывает все потребности, потребности высшего уровня - удовлетворенность работой, карьерным ростом, отношение к организации, ее целям более благосклонное; реализуются комплексы мер для развития человеческих ресурсов, человеческого потенциала
Процесс коммуникации
информация поступает сверху вниз и в связи с развитой иерархией имеет тенденцию к искажению, неточности и воспринимается с недоверием	информация свободно перемещается в пределах организации, причем как по горизонтали, так и по вертикали, информация не подвержена к искажению
Процесс взаимодействия
закрытый и ограниченный, подчиненные не имеют возможности влиять на цели и методы управления, отдельными подразделениями	открытый, подчиненный и руководитель имеют возможность влиять на цели и методы
Процесс принятия решений
происходит только на верхних уровнях иерархии управления и является централизованным	происходит на всех уровнях управления, путем коллективного, группового участия, этот процесс децентрализован (центров принятия решения множество)
Процесс постановки целей
сосредоточен на верхних уровнях и не предполагает коллективного, группового участия	предполагает коллективное не групповое участие
Процесс контроля
централизован, основной упор делается на санкциях различного рода	распылен по всей организации, основной акцент делается на самоконтроле