- •Конспект лекций Тема №1. Информационные ресурсы и виды информационных систем
- •1 Экономическая информация как часть информационного ресурса общества
- •2 Понятие экономической информации
- •3 Понятие информационной технологии
- •4 Инструментарий и составляющие информационной технологии
- •5 Классификация информационных технологий
- •6 Понятие системы
- •7 Понятие информационной системы
- •8 Классификация информационных систем
- •1 Проектирование автоматизированных информационных систем
- •2 Принципы проектирования, внедрения и эксплуатации эис
- •3 Функциональные и обеспечивающие подсистемы
- •4Состав функциональных подсистем
- •5 Базы данных в экономических системах
- •6 Системы управления базами данных
- •1 Понятие и классификация интеллектуальных информационных систем
- •2 Назначение, структура и основные характеристики экспертной системы
- •3 Архитектура экспертной системы
- •4 Инструментальные средства разработки экспертных систем
- •5 Применение интеллектуальных технологий в экономических системах
- •Тема №4. Использование телекоммуникационных средств в экономике и управлении
- •1 Сетевые информационные технологии
- •2 Сетевая операционная система и архитектура сетей
- •3 Распределенная обработка данных
- •4 Интернет и Интернет-технологии
- •Тема 5. Использование информационных технологий в экономической деятельности
- •1 Информационные технологии создания бюджета
- •2 Информационные технологии стратегического планирования
- •3. Информационные технологии прогнозирования деятельности предприятия
- •4 Информационные технологии автоматизации управления в масштабах всего предприятия
- •1 Комплекс стандартов iso 9000
- •2 Понятие корпоративной информационной системы
- •Архитектура кис
- •4 Стандарты mrp-систем
- •5 Стандарты erp-систем
- •7 Внедрение и эксплуатация кис
- •5. Ввод кис в промышленную эксплуатацию.
- •6. Сопровождение промышленной эксплуатации.
- •8 Понятие аутсорсинга в использовании кис
- •Тема №7. Информационные технологии в обосновании бизнес-планов
- •1 Бизнес-план, его назначение и структура
- •2 Основные виды бизнес-планов
- •3 Требования к бизнес-плану
- •4 Программное обеспечение бизнес-планирования
- •Тема №8. Электронная коммерция
- •1 Сущность интерактивного бизнеса и электронной коммерции
- •2 Организация систем электронной коммерции
- •3 Электронные платежные системы
- •4 Правовые основы систем электронной коммерции
- •5 Перспективы развития электронной коммерции в России
- •Тема №9. Электронные платежные системы
- •1 Понятие электронного платежа и электронной платежной системы
- •2 Классификация моделей электронных платежей
- •3 Механизмы поддержки проведения электронных платежей
- •4 Требования к платежным системам
- •5 Способы реализации платежных систем
- •Тема №10. Пластиковые карточки и международные платежные системы
- •1 Возникновение пластиковых карточек и зарождение международных платежных систем
- •2 Понятие пластиковых карточек и их виды
- •3 Международные платежные системы
- •4 Способы защиты от мошенничества с пластиковыми картами
- •Тема №11. Инновационные бизнес-модели
- •1 Бизнес-модель: определение
- •2 Создание инновационной бизнес-модели
- •3 Когда нужна новая бизнес-модель.
3 Когда нужна новая бизнес-модель.
Зрелым компаниям не стоит без серьезного повода изменять сложившуюся бизнес-модель. Зачастую они и без радикальной перекройки прежней модели создают революционные продукты. Например, популярную ныне швабру Swiffer или освежитель воздуха Febreze компания Procter & Gamble, признанный лидер в производстве товаров для дома, создала в рамках своей существующей бизнес-модели.
Но иногда ради дальнейшего роста приходится не только выходить на новый рынок, но и разрабатывать новую бизнес-модель. Когда это обосновано? Говоря в двух словах, когда нужно довольно сильно изменить все четыре элемента прежней бизнес-модели. На самом деле все, конечно, не так просто. Руководство должно принять взвешенное решение. Авторы исследования насчитали пять стратегических причин, по которым действительно стоит создавать новую бизнес-модель.
1. Когда есть шанс за счет инновационного продукта удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, рынка для которых пока нет, - существующие предложения слишком дороги или сложны для них. Речь идет, скажем, о возможности «демократизировать» продукт на развивающихся рынках, примером чего служит автомобиль Nano компании Tata Motors.
2. Когда есть шанс хорошо заработать на принципиально новой технологии, создав для нее новую бизнес-модель (Apple и плеер mp3), или выгодно воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке (скажем, применив военные технологии в «гражданских» товарах или наоборот).
3. Когда есть шанс создать продукт/услугу для выполнения «работы», которую прежде никто не пытался выполнять вообще или выполнять именно таким образом. Чаще всего такая возможность выпадает в отраслях, которые чересчур увлекаются сегментацией товаров и потребителей. Из-за этого компаниям приходится постоянно совершенствовать свои продукты, и в результате то, что еще недавно было новым и престижным, становится стандартным. Предназначая свои продукты для выполнения той или иной «работы», компания может изменить рентабельность отрасли. Например, когда FedEx вышла на рынок курьерских услуг, она не пыталась потеснить конкурентов низкими ценами или напористым маркетингом. В компании понимали, что нужно людям – быстро, в целости и сохранности получать посылки, но это вполне законное желание пока никто не смог удовлетворить, а стало быть, нужно раньше других занять эту пока пустующую нишу. И в FedEx придумали, как максимально эффективно выстроить ключевые процессы с учетом необходимых ресурсов. Создав новую бизнес-модель, компания обрела значительное конкурентное преимущество и на многие годы вперед обошла ближайшего конкурента – UPS.
4. Когда бизнесу угрожают инноваторы, нацеленные на нижний ценовой сегмент. Если автомобиль Nano, как и задумано, окажется по карману рядовым индийцам, это сильно усложнит жизнь другим автопроизводителям. Похоже, тогда события будут развиваться по сценарию 30-летней давности: тогда металлургические мини-заводы, производившие дешевую и поначалу не слишком качественную сталь, начали вытеснять комбинаты с полным циклом.
5. Когда смещается «центр тяжести» конкурентной борьбы. Со временем, и это неизбежно, изменяются сами представления о приемлем качестве продукта, то есть о стандартах для того или иного рынка. В результате продукция основных игроков отрасли «подтягивается» к этим стандартам и вся она становится более или менее одинаковой. Компании Hilti нужно было изменить бизнес-модель отчасти потому, что на глобальный рынок вышли «дешевые» производители; со своей продукцией нижнего ценового диапазона, но приемлемого при такой стоимости качества они начали потихоньку оттеснять в сторону производителей дорогого высококлассного оборудования.
Разумеется, пересматривать бизнес-модель имеет смысл только в том случае, если овчинка стоит выделки. Кроме того, новая бизнес-модель должна быть новой не только для компании, но новаторской или даже революционной для всей отрасли или рынка. Иначе это пустая трата времени и денег.
Приведенные ниже вопросы помогут вам понять, приведет ли обновление бизнес-модели к желательным результатам. Если вы положительно ответите на все четыре, значит, у вас есть неплохие шансы успешно осуществить задуманное.
Попадаете ли вы в точку со своим продуктом – будет ли он выполнять необходимую потребителям «работу»?
Можете ли вы создать модель, все четыре элемента которой в совокупности позволят вам выпустить уникальный продукт?
Можете ли вы развивать новое направление независимо от основного и тем самым уберечь его от зачастую негативного влияния зрелого бизнеса?
Поможет ли вам новая бизнес-модель потеснить конкурентов?
Создать новую модель для нового бизнеса не значит отказаться от нынешней или изменить ее. Новая модель нередко укрепляет и дополняет основной бизнес.
1
2