4 Способы защиты от мошенничества с пластиковыми картами

Виды мошенничества с пластиковыми картами:

1. Операции  с поддельными  картами.

2. Операции с украденными/утерянными картами.

3. Многократная  оплата  услуг  и  товаров на суммы, не превышающие лимит.

4. Мошенничество с почтовыми/телефонными заказами.

5. Многократное снятие со счета.

6. Мошенничество   с   использованием   подложных   слипов.

7. Другие виды мошенничества.

Основные способы защиты от мошенничества с пластиковыми картами:

1. Карты должны оставаться в распоряжении владельца, и не использованы членами семьи, друзьями или коллегами по работе.

2. PIN код надо запомнить, никогда не записывать и не показывать кому-либо. Нельзя использовать одни и те же цифры для нескольких карт и не стоит при самокодировке использовать такие данные, как дата рождения и т.д.

3. Обо всех случаях потери или кражи карты надо немедленно сообщать банку-эмитенту.

4. Нельзя упускать из виду карту при проведении по    ней платежа в магазине, либо интересоваться почему она не была возвращена в разумные сроки.

5. Слипы необходимо хранить.

6. Надо внимательно проверять постоянные выписки с карточного счета  для выявления неавторизированных операций либо, наоборот, отсутствия данных о каком–либо платеже.

7. Необходимо записывать все заказы, сделанные по телефону или по почте, и хранить регистрационные данные

8. Обо всех подозрительных случаях при использовании карты, следует тут же сообщать банку-эмитенту.

Тема №11. Инновационные бизнес-модели

1 Бизнес-модель: определение

2 Создание инновационной бизнес-модели

3 Когда нужна новая бизнес-модель

1 Бизнес-модель: определение

В 2003 году Apple выпустила iPod с программой iTunes, позволяющей покупать музыку в интернете. Этот инновационный персональный плеер привел к появлению нового кА и преобразил компанию. За каких-нибудь три года iPod/iTunes принес Apple без малого $10 млрд, что составило почти половину ее доходов. Рыночная цена Apple подскочила с примерно $1 млрд в 2003 году до $150 млрд в конце 2007-го.

Эту историю помнят все; но не все знают, что у айпода были предшественники. В 1998 году Diamond Multimedia создала цифровой плеер Rio, а в 2000-м Best Data – Cabo 64. Оба плееры были качественными, миниатюрными и стильными. Так почему же успех выпал на долю именно iPod, а не других?

В Apple поступили умно: не просто взяли хорошую технологию и упаковали ее в стильную оболочку, а взяли хорошую технологию и «упаковали» ее в отличную бизнес-модель. Подлинная инновация Apple состояла в том, что процесс скачивания цифровой музыки там сделали простым и удобным. Принципиально новая бизнес модель iPod - зеркальное отражение бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими картриджами Gillette. Apple пожертвовала «картриджами» (низкоприбыльной музыкой из iTunes), чтобы люди охотнее покупали «бритвенный станок (высокоприбыльный iPod). Эта модель по-новому структурировала ценность продукта, а пользователи получили замечательную вещь. Раньше об этом никто не додумался.

С появление инновационных бизнес-моделей перекраиваются целые отрасли и перераспределяются миллиарды долларов. Розничным дискаунтерам, таким как Wal-Mart и Target, которые вышли на рынок с новаторскими бизнес-моделями, сейчас принадлежит 75% совокупного объема их сектора, а дешевые американские авиалинии, которых «больше компании поначалу и не замечали, постепенно отхватили у них огромную долю рынка авиаперевозок – 55% его стоимости. Из 27 компаний, основанных за посление 25 лет и за последние десять вошедших в список Fortune 500, 11 добились успеха благодаря инновационным бизнес-моделям.

В 2005 году группа Economist Intelligent Unit сообщила, что согласно ее исследованию, по мнению 50% руководителей, для процветания компаний инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или услуги. Те же результаты дал проведенный IBM в 2008 году опрос глав корпораций. Почти все респонденты заявили, что их бизнес-модели необходимо корректировать с учетом новых условий; больше двух третей высказались за серьезные реформы. И сейчас, в тяжелые для экономики времена, компании уже примеряются к бизнес-моделям, которые помогли бы им обрести устойчивость при нынешней изменчивой конъюнктуре.

Исследования авторов выявили две проблемы. Первая – отсутствие четкого определения понятия «бизнес-модель». Вторая заключается в том, что компании смутно представляют себе свою нынешнюю бизнес-модель: предпосылки ее создания, взаимосвязи компонентов, сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда из сложившегося бизнеса можно еще много выжать, а когда нужна новая бизнес-модель.

Авторы обнаружили, что очень часто новую бизнес-модель поначалу не принимают ни акционеры, ни сотрудники компаний. Чтобы выбраться из наезженной колеи, необходим план практических действий.

Во-первых, надо понять, что успех начинается не с размышлений о бизнес-моделях. Он начинается с размышлений о том, как удовлетворить потребность реальных людей, которым нужно, чтобы новый продукт хорошо делал некую «работу». Во-вторых, следует понять, как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании, и составить соответствующий план. В модели авторов такой план состоит из четырех элементов. В-третьих, надо сравнить новую модель с прежней и подумать, что изменить для достижения цели. Тогда вы увидите, годятся ли вам прежние модель и структура компании или нужно создать подразделение, которое работало бы по новой модели. Любая сильная компания удовлетворяет нужды реальных потребителей потому, что у нее уже есть надежная бизнес-модель, независимо от того, понимают там ее особенности или нет.

С точки зрения авторов, бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов – благодаря им вместе взятым компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами. Самый важный из элементов, безусловно, первый.

Потребительская ценность продукта.

Преуспевающей можно назвать компанию, которая поняла, что нужно людям, то есть как продукт поможет им выполнить важную для них «работу». Как только мы выявим суть этой «работы», ясно представим себе, каким образом ее удобнее делать, можно браться за создание продукта. Чем важнее для потребителя «работа», чем меньше он доволен представленным на рынке и чем лучше ваш продукт решает его задачу по сравнению с другими (и, естественно чем ниже его цена), тем скорее он заинтересуется вашим предложением. Значит, больше всего у вас шансов дать людям то, за что они готовы платить, если ваши конкуренты не предназначали свои продукты для конкретной «работы» и только с помощью ваших можно ее (и только ее!) выполнить наилучшим образом. Мы еще поговорим об этом.

Формула прибыли.

Формула прибыли – это схема, показывающая, как компания зарабатывает, производя нужное потребителям. У этой формулы несколько компонентов.

- Модель доходов: цена, умноженная на объем.

- Структура затрат: прямые издержки, косвенные издержки, эффект масштаба; в основном определяется стоимостью ресурсов, ключевых для данной бизнес-модели.

- Модель валовой прибыли: при планируемом объеме и затратах валовая прибыль складывается из прибыльности каждой продажи, значит, эту прибыльность и нужно рассчитать.

- скорость оборота ресурсов: как быстро у нас должны пополняться товарно-материальные запасы, «крутиться» основные средства и другие активы, чтобы компания производила планируемые объемы и получала планируемую прибыль.

Термины «формула прибыли» и «бизнес-модель» нередко считаются взаимозаменяемыми. Но получение прибыли – лишь часть бизнес-модели. По нашему мнению, разумнее всего сначала установить цену, при которой преимущества вашего продукта, по сравнению с предложениями конкурентов, становятся совершенно очевидными, а затем, танцуя от нее, определить желаемую величину переменных затрат и валовой прибыли. После этого рассчитывают объем производства и оборачиваемость средств, при которых удастся получить запланированную прибыль.

Ключевые ресурсы.

Ключевые ресурсы – это активы, а именно сотрудники, оборудование, технология, продукты, инфраструктура, каналы распространения и торговая марка, необходимые для создания продукта, который будет выполнять конкретную «работу» для конкретных потребителей. Подчеркнем, что надо понять, какие именно ресурсы становятся ключевыми при создании конкретного продукта (услуги) и как они взаимодействуют в этом процессе (роме них у любой компании есть неключевые ресурсы – они не обеспечивают конкурентных преимуществ).

Ключевые процессы.

Процессы управления и производства в передовых компаниях организованы таким образом, чтобы можно было постоянно и во все большем объеме предлагать людям продукты (услуги). Ключевыми процессами могут оказаться обучение персонала, разработка или производство, составление бюджета, планирование, продажи и обслуживание. Правила компании, системы показателей и нормы – это тоже ключевые процессы.

Четыре перечисленных элемента бизнес-модели – основа основ любого бизнеса. Потребительская ценность продукта и формула прибыли показывают, какую пользу получат и клиенты, и сами компании; а ключевые ресурсы и ключевые процессы – каким образом будет создан продукт, выполняющий нужную людям «работу».

Эта схема при всей ее внешней простоте многое объясняет, если понимать сложные взаимозависимости ее компонентов. Изменение любого из них скажется на остальных и на схеме в целом. Сильные компании отлаживают более или менее стабильную систему, в которой эти элементы логично увязаны и дополняют друг друга.