1.3 Текущее и стратегическое бюджетирование

ФЕО СУ предусматривает постоянное взаимодействие таких составляющих, как финансовый и экономический анализ, прогнозирование и долгосрочное финансовое планирование (иногда, в форме специальных инвестиционных и финансовых программ), стратегическое и текущее бюджетирование, регулирование и координацию выполнения планов, проектов и программ, финансовый контроль.

Учитывая то, что стратегии разного типа, как правило, существуют в виде плановых документов, ФЕО СУ должен носить тоже плановый характер. Это значит, что следует разрабатывать и согласовывать модель ФЕО стратегического управления, формировать прогнозный баланс ресурсов и капиталовложений осуществлять расчет прогнозных финансовых результатов, составлять план движения капитала, план финансового обеспечения исследований и разработок новых продуктов, технологических процессов и так далее; формировать бюджет на год, устанавливать лимиты расходов на содержание отдельных структурных подразделений, проводить расчет налоговых платежей и обязательных отчислений, а также прогнозных показателей стратегических планов, проектов и программ.

На практике любая компания разрабатывает годовой бюджет. Он служит документом, за которым осуществляется контроль деятельности как всей организации, так и отдельных ее подразделений (при наличии структурированных бюджетов). В зависимости от принятых руководством организации решений, бюджет может играть разную роль, занимать определенное место в системе планирования (табл. 1.1).

Таблица 1.1

РОЛЬ БЮДЖЕТА В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОСЛЕДСТВИЯ ЕГО ВЫПОЛНЕНИЯ

Финансовое планирование чаще всего существует в виде бюджетов (стратегических и текущих) и представляет собой процесс, который обеспечивает превращение целей и стратегий организации, мероприятий по их выполнению в конкретные, абсолютные и относительные показатели и нормативы, соответственно которых осуществляется контроль ее деятельности (рис. 6).

Рис.6. «Дерево функций» бюджетирования [20, с. 18]

Продукт бюджетирования - финансовая модель деятельности организации в плановом периоде существует в форме плана - бюджета организации и ее структурных подразделений, где содержатся плановые и аналитические расчеты показателей и так далее. В основу бюджетов положены стратегические и текущие сметы, что по содержанию определяют уровень необходимых расходов на выполнение отдельных работ и поддержку деятельности отдельных подразделений. Особенное место в бюджетировании занимает прогноз продажа, что позволяет рассчитывать прогнозные балансы деятельности. В плановых документах в пределах ФЕО находят выражение мероприятия по управлению оборотными средствами, расходами, инвестициями, взаимодействием с финансовыми рынками и так далее.

Общая схема, которая демонстрирует состав, место и роль стратегических и текущих бюджетов в системе планирования в организации, приведена на рис. 7. Наличие стратегических планов предопределяет необходимость предвидения будущих расходов и способов их покрытия, то есть определенного набора прогнозных финансовых сводок, которые демонстрируют как именно будет выглядеть предприятие в стратегической перспективе с финансовой точки зрения. Значат, что должны быть разработаны стратегические варианты общих расходов, производства, капиталовложений и так далее, - какие бы предусматривали потребность в ресурсах и ориентировали руководителей предприятия на учет ограничений при принятии управленческих решений.

Рис. 7. Взаимосвязь бюджетов, стратегических и текущих планов в организации

Так, например развитие организации как правило связано с долгосрочным капиталовложением, что последовательно обеспечивают соответствующие изменения в отдельных подсистемах (рис. 8). Фактическое выполнение каждого краткосрочного бюджета является фундаментом для осуществления вложений в следующем направлении.

В подраз. 1.1 приведены варианты построения бюджетирования, а также приведены преимущества и недостатки этого метода.

Рис. 8. Направления капиталовложений (КВ) и их прибыльность при использовании двойного бюджета (текущего и стратегического)

В системе стратегического управления практически всегда используется «двойной бюджет», то есть бюджет, который имеет два взаимоувязанных подразделения: стратегический и текущий.

Двойной бюджет - способ «защиты» стратегической деятельности от текущей, поскольку расходы на осуществление стратегических мероприятий планируются и контролируются отдельно.

Целью стратегического бюджета является решение стратегических заданий, воплощенных в стратегии определенного типа, путем сосредоточения внимания на финансировании работ по:

А) созданию (освоению) новых рынков;

Б) развитию новых направлений деятельности;

В) проведению стратегического мониторинга;

Г) организации эффективного функционирования подсистем стратегического управления.

Преимуществами стратегического бюджетирования является то, что средства при его приложении адресные выделяются для выполнения стратегических работ, а разделение бюджета на две части (стратегическую и текущую) позволяет хранить баланс инвестиций в конкурентоспособность организации и доходов в долгосрочном периоде.

Организационное бюджетирование на высшем уровне управления организацией в целом состоит из таких общих этапов:

• анализ достигнутых результатов за предыдущий период

• формирование, согласование и подготовка финансового плана (бюджету)

• согласование (коррекция) плана

• утверждение бюджета (плану)

• организация выполнения плана (бюджету)

• учет и контроль за выполнением бюджета.

Каждый из этих этапов имеет достаточно большой перечень работ, которые позволят достичь необходимого уровня обоснованности. Созданные финансовые планы-бюджеты могут иметь достаточно сложную структуру при наличии «центров ответственности» определенного типа, а именно - центров прибылей, расходов, инвестиций, оборота, расходов. Каждый из этих центров может иметь собственный бюджет, более или менее связанный с общим бюджетом организации.

Схема разработки бюджета автономного подразделений приведена на рис. 9. Чаще всего такие организационные формирования называют «центрами принятия решений» (ЦПР), поскольку они являются основной структуризацией бюджета. Руководитель ЦПР должен обосновать каждую статью расходов на следующий плановый период.

Рис. 9. Схема разработки бюджета автономного подразделений

Таблица 1.2

Форма оперативного бюджета

Наличие бюджетов дает возможность построить эффективную систему финансового контроля за выполнение стратегических планов.

Децентрализованные формирования будут иметь разные плановые и контрольные показатели, в зависимости от их типа. Главное задание - согласование этих показателей их общими показателями, которые характеризуют как общую стратегию организации, так и отдельные составляющие «стратегического набора».

Экономические показатели играют роль контрольных точек в ходе анализа и оценки выполнения отдельных работ теми или другими подразделениями предприятия. Так, децентрализованные подразделения (типа СХЦ), имея самостоятельный бюджет, отчитываются перед высшим руководством по двум группам показателей:

• текущая производственно-хозяйственная деятельность;

• выполнение работ в соответствии с общими стратегическими планами, проектами и программами, которые существуют на предприятии.

При этом важнейшей целью установления эффективных экономических отношений является оценка стратегических альтернатив за финансовыми критериями и на этой основе - выбор наилучшей. Финансово-экономические показатели интегрируют характеристики других составляющих «стратегического набора» организации и позволяют оценить взнос каждого подразделения, который является инициатором разработки и реализации отдельных вариантов стратегий в достижении общей миссии.

Заметим, что финансово-экономические критерии оценки «стратегического набора» имеют системный характер и отличаются от традиционных показателей оценки экономического положения и финансового положения предприятия в целом. Эти критерии связывают между собой результаты и расходы реализации как каждой отдельной стратегии, так и «стратегического набора в целом» (табл. 1.3).

Чаще всего используются критерии, сориентированные на максимизацию рыночной стоимости активов фирмы и базированные на добавлении дисконтированных будущих поступлений наличности. Постановка таких заданий эквивалентна класса заданий по определению эффекта хозяйственных решений и сравнительной эффективности капиталовложений на базе приведенных расходов.

Многовариантность стратегий развития нуждается в учете факторов риска, которые в общем виде могут быть определены вероятным отклонением от ожидаемых результатов выполнения стратегии.

Экономический риск - один из наиболее влиятельных относительно деятельности предприятия типов риска. Он предопределяется большей или более малой определенностью и урегулированностью экономических отношений предприятия с агентами внешней среды. Минимизация риска достигается повышением эффективности и качества стратегической деятельности всех подразделению организации.

Таблица 1.3

ЧАСТОТА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОНКРЕТНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ КОМПАНИИ

Выводы к лекции 2

1. Движущими силами развития рыночно ориентированной организации являются экономические интересы, которые составляют основу экономических отношений. Экономические отношения - это совокупность отношений, которые возникают в процессе производства, деления, обмена и потребления; отношения, которые акцентируют внимание на делении результатов деятельности в одной из таких форм, как использование, распоряжение или владение, которое является воплощением отношений собственности.

2. Стратегическая деятельность требует налаживания экономических отношений внутри и за пределами организации, создания такого финансово-экономического механизма обеспечения, который формировал бы условия для достижения стратегических целей и выполнения соответствующего «стратегического набора». С этой целью должна быть создана подсистема финансово-экономического обеспечения стратегического управления (ФЕО СУ).

3. ФЕО СУ- это совокупность структурных и динамических характеристик экономических взаимоотношений внутри и за пределами организации, которая охватывает множественное число конкретных отношений собственности, методов ведения хозяйства и правовых норм, воплощаемых в определенные организационно экономические механизмы, с помощью которых рыночно ориентированная организация использует (или нет) возможности, что ей предоставляет среду, способствует (или нет) достижению целей развития. Объектами влияния ФЕО СУ являются «входы» и «выходы» организации, которые связывают ее с внешней средой, прежде всего с рынками снабжения и сбыта, операционная и управленческая системы, финансовые результаты и риски; взаимосвязи внутри организации, система мотивации персонала и так далее. Субъектом ФЕО СУ может выступать один или комплекс подразделений, которые с помощью разнообразных форм управленческого влияния обеспечивают выполнение «стратегического набора» с целью достижения стратегических целей организации.

4. Целью создания (усовершенствования) подсистемы ФЕО СУ является подготовка к комплексному целевому управлению материальными и невещественными ресурсами (какие набирают денежную форму), которые характеризуют экономические отношения в организации. Следовательно, речь идет о формировании соответствующих подсистем финансово-экономического направления, которые объединяются в одну систему на той или другой организационной основе.

5. ФЕО СУ может существовать в разных организационных формах, но она должна выполнять определенные функции, которые определяют ее структуру. Структура ФЕО СУ характеризует ее состав, соотношение между отдельными частями, что отбивает цель ее создания, а также определены ее свойства, предопределенные функциями, которые выходят за пределы сугубо финансовых. Эффективность ФЕО СУ обеспечивается при условиях тесного взаимодействия и взаимовлияния этой подсистемы с организационным (03), социально психологическим (СПЗ) и информационно-аналитическим (ІАЗ) обеспечением процессов стратегического управления, а также практически со всеми отделами аппарата управления.

6. Создание ФЕО СУ - сложный процесс, который требует от организации наличие обоснованных ресурсной и функциональной стратегий «финансы», которые определяют источники и направления использования финансовых ресурсов, содержание и темпы изменений в соответствующих элементах финансовой подсистемы, которые входят в состав ФЕО СУ, но не вычерпывают всех ее аспектов. В основу ФЕО СУ положена экономическая стратегия развития организации, где совмещаются все направления деятельности экономического блока системы управления.

7. Поскольку стратегии разного типа, как правило, существуют в виде плановых документов, ФЕО СУ также должен быть планового характера. Для разработки и выполнения стратегий используется «двойной бюджет», в состав которого входят текущая и стратегическая составляющая, где определяются будущие расходы и способы их покрытия. Целью создания стратегического бюджета (в составе «двойного») является «защита» стратегической деятельности (финансирование необходимого объема соответствующих работ) для обоснования альтернативных вариантов развития стратегий организации, и решение других долгосрочных проблем. Наличие бюджетов дает возможность построить эффективную систему финансового контроля за выполнением стратегических планов.

8. ФЕО СУ конкретизирует экономические отношения между отдельными подразделениями организации, а также с агентами внешней среды. Существуют разные варианты налаживания экономических отношений в пределах организации, которая осуществляется через предоставление отдельным звеньям экономических прав. Экономические права подразделений - это право устанавливать внешние (с поставщиками, производителями, потребителями) и внутренние связи, балансировать их по критериям эффективности, формировать договоры и влиять на цены (в частности, трансфертные, внутренние).

9. Предоставление экономических прав нуждается во взятии этими подразделениями определенной ответственности. «Центр ответственности» - это обобщено название децентрализованных организационных формирований (СХЦ, «центров прибылей», «центров инвестиций» и так далее), которые создаются в организации на основе делегирования им прав, обязанностей и ответственности. При таком подходе экономические отношения, характерные для рынка, внедряются во внутренние механизмы управления предприятием, дополняя административные методы руководства.

10. Принятие решений о перестройке и совершенствовании организационных структур управления тесно связано с изучением расходов на содержание отдельных звеньев аппарата управления производственных подразделений, СХЦ и других децентрализованных организационных формирований. В зарубежных и в некоторых отечественных организациях для балансирования важности работ и расходов на них применяется функционально стоимостный анализ. Функционально стоимостный анализ (ФСА) можно рассматривать как «сквозной метод» управления расходами на всех иерархических уровнях управления предприятием. Эффективность его приложения зависит от последовательности проведения (общего хода) работ - от ФСА всей системы (производства или управления или обоих одновременно) через отдельные подсистемы предприятия (службы, подразделения, отделы, отдельные группы и так далее) к локальные объекты (должности, изделия, рабочие места, исполнители и так далее).

11.ФЕО СУ направленная на экономическое обеспечение достижения синергического эффекта и поддержку его в долгосрочной перспективе благодаря установлению эффективных экономических отношений внутри и за пределами организации на базе современных методов и методических инструментов стратегического управления, которые дополняют распространенный финансово-экономический инструментарий.

Вопросы лекции 2

1. Чем отличаются одна от другой финансовая подсистема и подсистема ФЕО СУ? Дайте определение ФЕО СУ и осуществите его критический анализ.

2. Охарактеризуйте функции ФЕО СУ и раскройте сущность процесса ФЕО выполнения стратегических планов, проектов и программ.

3. Какие варианты построения ФЕО СУ возможны? От чего зависит выбор организационного решения относительно построения ФЕО СУ?

4. Объясните природу финансовых - ресурсной и функциональной - стратегий. Как они связаны между собой? Сравните содержание финансовых стратегий и экономической стратегии организации.

5. Есть ли связь между содержанием экономической стратегии и ФЕО СУ? Обоснуйте свой ответ примерами.

6. Охарактеризуйте «двойной бюджет». Какую роль он играет в ФЕО СУ? С какой целью разрабатывается его «стратегическая составляющая»?

7. Для чего, каким образом, и в каких вариантах создаются «стратегические фонды»? Как они используются?

8. Какое организационное и экономическое содержание имеют «экономические права подразделений»? Какие проблемы пытаются решать с их помощью ?

9. Приведите примеры «центров ответственности». Повышается ли гибкость систем управления в случае их создания? Обоснуйте ответ.

10. Для чего устанавливаются трансфертные цены? Какие методы их обоснования Вы считаете наиболее употребляемыми и почему?

11. Определите место и роль функционально стоимостного анализа в ФЕО СУ в стратегическом управлении в целом. Необходимо ли стимулировать внедрение этого метода в практику работы украинских предприятий?

12. Способствует ли ФЕО СУ достижению синергического эффекта в организации?