Выводы.

Текущему планированию и бюджетированию присущие краткосрочность (на один год) и внутренняя направленность без учета внешних условий функционирования предприятия: рынков, конкуренции, состояния экономики, демографии, НТП и тому подобное. Это их основной недостаток, что не дает возможности обеспечивать надежное развитие фирмы.

Долгосрочное планирование базируется на гипотезе о возможности человека предусматривать и контролировать будущее. Формальные процедуры долгосрочного планирования возникли в результате развития процесса бюджетирования. Долгосрочное планирование, раскрывая перспективы развития, опиралось на разные варианты экстраполяции, а в дальнейшем и на более сложные модели ожидаемого экономического роста отдельных стран, возможностей развития рынков и тому подобное.

Стратегическое планирование как явление и процесс предвидения будущего и подготовки к будущему истолковывается достаточно широко: а) как интегральный процесс подготовки и принятия решений определенного типа; бы) как формулировка целей и определение путей их достижения; в) как обеспечение подготовленности предприятия для конкурентной борьбы на рынках и тому подобное. Стратегическое планирование — это адаптивный процесс, посредством которого осуществляются регулярная разработка и коррекция системы более или менее формализированных планов, пересмотр содержания мероприятий по их выполнению на основе непрерывного контроля и оценивания изменений, что происходят внешне и внутри предприятия.

Переход к стратегическому управлению дал возможность преодолеть ограничение стратегического планирования, а именно: стратегическое планирование сфокусированное на принятие оптимальных стратегических решений, тогда как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов — новых рынков, новых товаров и/или новых технологий; стратегическое планирование — это прежде всего управление разработкой и выполнением планов, а стратегический менеджмент — управление, направленное на достижение результатов посредством применения широкого спектра инструментов относительно каждого из элементов производственно-управленческой системы организации; стратегическое планирование — аналитико-прогнозный процесс, а стратегический менеджмент — процесс организационный, что в определенном варианте соединяет все функции управления, каждая из них должна развиваться стратегически; в стратегическом планирование используются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте учитываются еще и организационные, психологические, социологические и политические факторы. Следовательно, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что. делать?», а стратегический менеджмент, что включает у себя стратегическое планирование как свою исходную функцию, еще и на вопрос «как?», «когда?» и «кто это будет делать?»; стратегический менеджмент состоит из взаимосвязанных процессов: формулировка стратегий; развития потенциала компании; управление внедрением стратегий и развитием способностей [6].

Теория управления отмечает на существование разных концепций, что доминировали на разных этапах развития теории и практики управления. Концепция управления — это система идей, принципов, представлений, что предопределяют цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер отношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также определяют необходимую степень учета влияния внешней среды на развитие предприятия. Стратегическое управление — это реализация концепции, в которой соединяются целевой, системный, ситуационный и интегральный подходы к деятельности предприятия, что дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) предприятия и приводить их в соответствие за счет разработки и реализации системы стратегии («стратегического набора»).

Цель стратегического управления — это построение такой динамической системы, которая бы позволяла обеспечивать своевременное определение миссии, целей и стратегий, разработку и выполнение системы планов (как инструментов реализации стратегических ориентиров), усовершенствования предприятия и его отдельных подсистем, что являются основой для повышения его конкурентоспособности и существования в долгосрочной перспективе.

Возможности стратегического управления не безграничны. Суще­ствует ряд ограничений на использование стратегического управ­ления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описа­ние желаемого будущего организации - это не детальное описа­ние ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую по­зицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур, схем. У него нет теории, кото­рая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического плани­рования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике Стратегическое управление - это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести ор­ганизацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечи­вающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач ор­ганизации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начала осуществляться процесс стратегического управления.

Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне от­лично от разработки долгосрочных планов, обязательных к испол­нению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга; связи с общественностью и т.д. при­обретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения в условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые воз­можности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существо­вавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соот­ветственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас­тую основной упор делается на стратегическое планирование. Од­нако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом Деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и ор­ганизации труда, создание определенной гибкости в организациях и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Вопросы к лекции 1

1. Что такое научное предвидение? От чего зависит степень предвидения развития явлений и процессов?

2. Как влияют степень структурированности и уровень неопределенности ситуации на выбор методов обоснования управленческих решений?

3. Чем объясняется переход от «управления за отклонениями» к стратегическому управлению? Определите условия, по которым разные типы управления были целесообразными (см. табл. 1.2).

4. Чем можно объяснить осложнение процесса управления на предприятии?

5. Определите отличия между долгосрочным, краткосрочным и стратегическим планированием. Можно ли сравнить долгосрочное планирование 1960—1970-х годов в СССР и странах с развитой рыночной экономикой? Обоснуйте ответ.

6. Раскройте сущность, основные отличия и ограничение бюджетирования, долгосрочного и стратегического планирования, «регулярного» менеджмента и стратегического управления.

7. Какие ограничения стратегического управления есть, на ваш взгляд, наиболее существенными и почему все же его целесообразно применять на рыночно-ориентированных предприятиях?

8. Иметься ли отличие между адаптацией и управляемым развитием предприятия? Какие концепции управления наиболее приемлемы для больших и средних организаций?

9. От чего зависят перечень и содержание этапов стратегического управления? Пользуясь рис. 1.5, определите, какие элементы стратегического управления существуют на украинских предприятиях, а которых — им недостает и почему? Обоснуйте свой ответ.

10. Что нужно сделать руководителям организаций и предприятий Украины, чтоб перейти к стратегическому управлению развитием? Способная ли решить проблему внедрения стратегического управления отдельная организация?