1.2. Долгосрочное планирование
Каждое предприятие, чтоб обеспечить обоснование своего развития, должно оценить собственные перспективы. Долгосрочное планирование, что использует достаточно жесткие модели и методы, базируется на гипотезе о возможности человека предусматривать и контролировать будущее.
Объективные причины необходимости и возможности расширения планового горизонта за пределы года были такие:
для стран с централизованно-плановой экономикой — необходимость формирования планового «стержня», что обеспечивал управляемость любого объекта в экономике, вместе с административными рычагами;
для предприятий, что функционировали в рыночной экономике, — наличие незаполненных рынков и низкая конкуренция, что создавали возможности развития предприятий.
В течение 1950—1960 гг. уже было, кроме того, создан основной научно-методологический аппарат (с использованием экономико-математических методов и ЭВМ), который давал возможность обрабатывать большие массивы информации, разрабатывать долгосрочные прогнозы развития внешней экономической среды функционирования фирмы и формулировать на этой основе перспективные цели развития предприятий.
Основой долгосрочного планирования в те годы были экстраполяционные прогнозы (построенные на разных математических моделях), что учитывали факторы, которые содействовали росту предприятия или ограничивали его возможности. Такими ограничительными факторами считали финансовые ресурсы, что ими распоряжалось предприятие, и источники, из которых можно было привлечь дополнительные инвестиции и ссуды. Такое планирование почти не отличалось от традиционного бюджетирования, только расчеты велись на более длительное время.
Формальные процедуры долгосрочного планирования возникли в результате развития процесса бюджетирования, который применяется и совершенствуется на предприятиях всего мира на протяжении нескольких десятилетий. Долгосрочное планирование, видя перспективы развития, использовало разные варианты экстраполяции, а в дальнейшем и более сложные модели ожидаемого экономического роста отдельных стран, возможностей развития рынков и тому подобное. В то же время предприятие как объект планового развития состоит из подсистем разного типа: поставки, производства, сбыта, финансов, персонала и тому подобное, которым для более эффективного взаимодействия, с целью получения высоких результатов деятельности предприятия в целом нужно предварительно проанализировать, скоординировать свою деятельность, спроектировать на более обоснованных основах свое развитие и включить соответствующие задания к планам развития всей организации. В разных вариантах все процветающие фирмы мира имеют похожие процессы планирования.
В СССР с 1920-х, а в странах с рыночной экономикой — с 1960-х годов долгосрочное (5—6 годовое) планирование стало применяться и на правительственном уровне. В таких развитых, рыночный ориентированных странах, как, например, Франция, Великобритания — на западе, Индонезия, Тайвань — на Востоке, именно планирование сыграло незаурядную роль в достижение ими ощутимых результатов.
Опыт применения долгосрочного планирования, сориентированного на экстраполяционные методы, содействовал тому, что на определенном этапе у руководителей разных уровней складывалось представление о предвидении будущего (подробнее материал относительно прогнозов рассматривается в подразд. 5.2). Предприятия расходовали много времени и денег на разработку сложных моделей, расчеты, на формирование детальных планов, которые, в конечном итоге, находили место на полках шкафов, а решения о деятельности предприятия принималось таким образом, вроде бы планов совсем не существовало. Это была природная реакция менеджеров-практиков на разногласие между содержанием планов и действительностью: в долгосрочном планирование не ориентировались на варианты негативного развития событий; считалось, что все неурядицы можно преодолеть.
Самым ярким примером ожиданий относительно роли долгосрочного планирования стал один из ранних трудов Г. Минцберга [68], где он рассматривал разные подходы к планированию: предпринимательский, адаптивный и плановый (рис. 1.2). сл. 13-14-15-16.
Предпринимательский метод Адаптивный метод Плановый метод
Рис. 1.2. Подходы к планированию
Предпринимательский подход определяет общее представление о будющем состоянии предприятия и посредством последовательных решений и действий для их воплощения направляет его (предприятие) развитие на одни из возможных вариантов; адаптивный — ориентируется на постоянное реагирование на проблемы, которые возникают, поэтому развитие предприятия — это небольшие шаги при неопределенной перспективе; плановый (в понимание долгосрочного подхода) дает возможность «попасть в цель», которую предварительно определенно. Следующие годы показали тщетность таких надежд и неприемлемость «классического» долгосрочного планирования для реальной жизни.
Между тем получили распространение системы «исследовательских», «нормативных» и «организационных» прогнозов, что дополняли классические экстраполяционные прогнозы (рис. 1.3).
Так, в прежнем СССР недостатки централизованного долгосрочного планирования пытались преодолеть на основе децентрализации, перехода от отраслевого к территориальному планированию, расширения прав предприятий, изменения приоритетов и тому подобное.
Рис. 1.3. Взаимосвязь исследовательского, нормативного и организационного прогнозов
«Исследовательский прогноз» (как вариант экстраполяционного) — предусматривает развитие явлений и процессов с использованием тенденций, что сложились в предыдущих периодах (линия на рис. 1.3) и отображает возможности развития.
«Нормативный прогноз» принимает за основу установленные желаемые параметры будущего явления, процесса или системы (линия на рис. 1.3) и определяет тенденцию «от необходимого» — настоящего времени. Заметим, что желание и/или потребности развития преобладают возможности, поэтому тренд «нормативного прогноза», как правило, очерчивает верхнюю границу развития.
Между трендами «исследовательского» и «нормативного» прогнозов содержится поле «организационных» прогнозов, то есть таких, что требуют выявления факторов влияния, чтобы обеспечить потенциальное сближение выявленных тенденций.
«Организационные прогнозы» альтернативны за своей сущностью, поскольку зависят от определения целей и ограничений относительно их достижения. Варианты целей/ограничений отображаются дальше в плановых документах разного типа.
Использования системы прогнозов (особенно «организационных», которые стали предпосылкой альтернативных планов) относительно разных объектов, что имели разные характеристики относительно тенденций и темпов изменений, обусловили необходимость многовариантных расчетов, учет влияния факторов среды, создали предпосылки для перехода к стратегическому планированию.