5. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации

В зависимости от способа реализации стратегии в организации Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин [Управление персоналом, 1998] выделяют четыре основных типа кадровой политики: пассивную, реактивную, превентивную и активную.

Типы кадровой политики организации	Основные особенности
Пассивная	Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой службы в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.
Реактивная	Руководство осуществляет контроль симптомов негативного состояния в работе с персоналом, принимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей стратегии и оказания адекватной экстренной помощи. Основные проблемы при использовании такого рода кадровой политики возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная	Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах, потребности в персонале. Представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.
Активная	Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

6. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от философии менеджмента

Немецкие специалисты в области промышленной социологии Керн и Шуманн [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997] связывают предпочтение, оказываемое стратегиям в отношении персонала (называют их концепциями использования персонала) в большинстве отраслей промышленности (автомобилестроении, машиностроении, химической промышленности), преимущественно с различиями философии менеджмента, и выделяют три основных типа стратегий управления персоналом: тэйлоровскую, интегрированную и японскую.

Типы стратегий управления персоналом	Основные черты
Тэйлоровская	Базируется на идеях Ф. Тэйлора. Соответствует типу человека «Х» модели Д. Макгрегора. В политике занятости на предприятии предпочтение отдается менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. Приспособиться к перебоям в сбыте предприятие старается путем краткосрочных изменений в составе персонала по принципу «как нанял, так и уволил». В случае увольнения речи нет о потере ценного человеческого капитала. Требования к квалификации рабочих просты, вновь нанятые рабочие при соответствующем инструктаже уже в короткий срок демонстрируют необходимую производительность труда. Форсируется дробление работ до уровня простейших действий, которым быстро могли бы научиться неквалифицированные работники. Проводится предварительное структурирование выполняемых на предприятии работ на отдельных этапах производственного процесса. Руководство персоналом тесным образом связано с организацией работ: руководители предприятия должны в первую очередь следить за четким выполнением заданий и норм и наказывать за их нарушения. Излишними становятся любые вложения в повышение квалификации работников. Производственному обучению и повышению квалификации практически не отводится никакой роли. Главным инструментом мотивации является вознаграждение (сдельная оплата, зависящая от объема выполненной работы, в сочетании с четко заданной нормой производительности). Данная стратегия низводит работника до роли инструмента и приводит к психологической отчужденности.
Интегрированная	Соответствует типу человека «У» модели Д. Макгрегора. Политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и желанием трудиться. Для того, чтобы обеспечить их лояльность, им предоставляются гарантии долгосрочной занятости. Организация и построение работ включают самые разнообразные виды деятельности. Работникам поручаются такие задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся квалификацию. Стимулируются и используются навыки и знания работников через их вовлечение в различные организационные механизмы (проектные группы, кружки качества, кооперационный стиль руководства). Особое внимание уделяется базовой квалификации и развитию персонала. Функция оплаты труда является не столько инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигнутой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.
Японская	В основе – опыт успешной деятельности японских предприятий. Система пожизненного найма – работа на одной фирме до достижения 55-летнего возраста. Интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений. Повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала. Высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы. Относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы.

Разработка стратегии управления персоналом представляет собой сложную задачу. Предпочтение должно отдаваться открыто сформулированной стратегии. Для этого нужны усилия экспертов из разных структурных подразделений организации. Необходимость участия в разработке стратегии управления персоналом большого числа компетентных лиц объясняется еще и тем, что достигнутое в результате их усилий единое понимание исходной ситуации и направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации.

Рекомендации по разработке стратегии управления персоналом:

1. Создать специальную рабочую группу, в состав которой войдут работники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, отдельные ведущие специалисты организации, а также представитель профсоюзного органа.

2. К разработке стратегии могут и должны привлекаться сторонние специалисты. Будучи специалистами-экспертами, они привносят в работу знания, накопленные в ходе реализации аналогичных проектов в других организациях.

3. Общее число членов рабочей группы не должно превышать 10-12 человек, так как участники группы должны тесно сотрудничать между собой «лицом к лицу».

4. Основные моменты стратегии могут широко обсуждаться в коллективе организации, например, систематически выявляя отношение работников к различным аспектам деятельности организации с помощью проведения регулярных опросов.

5. Полезным для рабочей группы является изучение публикаций, посвященных проблемам стратегического управления персоналом, обмен мнениями с представителями других организаций, изучение опыта конкурентов.

Конечная цель деятельности рабочей группы заключается в разработке общей концепции стратегии управления персоналом организации и формулировании ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом (кадровой политики).

Вторым шагом, направленным уже на реализацию стратегии, является подробное раскрытие содержания ее положений и их возможное оформление в отдельные программы, положения, порядки, процедуры и т.п.

Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии управления персоналом должна проводиться постоянно. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.

Вопросы для оценки качества освоения материала

1. Дайте характеристику понятий «стратегия управления персоналом» и «политика управления персоналом (кадровая политика)». В чем их различия?

2. Назовите основные черты стратегии управления персоналом организации.

3. Как взаимосвязаны общая стратегия организации и стратегия управления персоналом? Охарактеризуйте основные варианты взаимосвязи.

4. Назовите основные этапы разработки стратегии управления персоналом и кадровой политики организации.

5. Какие факторы оказывают влияние на процесс разработки стратегии управления персоналом и кадровой политики организации?

6. Дайте характеристику существующих подходов к классификации стратегий управления персоналом, реализуемых современными организациями.

7. Каковы будут особенности стратегии управления персоналом в зависимости от реализуемого организацией типа общей стратегии (стратегии бизнеса)?

8. Какие изменения будут происходить в стратегии управления персоналом при переходе организации на новый этап своего развития?

9. Назовите особенности процесса разработки стратегии управления персоналом организации.

10. Как часто должен проводиться пересмотр (изменение, корректировка) стратегии управления персоналом организации? Может ли организация иметь «универсальную» стратегию управления персоналом?

Практическое задание

ОАО «КАМАЗ»⁵ - одна из крупных российских машиностроительных компаний. Миссия компании по отношению к потребителю: «Мы обеспечим успехи потребителей, производя конкурентоспособные автомобили на основе высокого качества, доступной цены и лучшего сервиса». Миссия компании по отношению к работнику: «Мы предоставим каждому человеку все основания гордиться причастностью к деятельности компании, ее традициям». Основные стратегические задачи компании: практическая реализация Продуктовой политики компании на 2000-2010 гг.; полное обновление модельного ряда большегрузов; создание и постановка на производство новых образцов техники; реализация Политики компании в области качества. Политика компании в области качества: «Высокое качество и конкурентоспособность продукции являются основой для повышения экономического благополучия компании и каждого ее работника».

Работа с персоналом в компании строится на основе внедрения комплексной системы управления персоналом (КСУП). В ее основе лежит создание условий для творческого, профессионального и квалификационного роста каждого работника и всего персонала, способного выполнять возрастающие и усложняющиеся задачи, выдвигаемые рынком. Основные направления КСУП: построение системной и обязательной подготовки и повышения квалификации персонала, каскадного (сверху вниз) принципа обучения; планирование трудовой карьеры каждого рабочего и специалиста, формирование «золотого фонда» рабочих, подготовка резерва руководящих кадров и их ротация; диагностика потенциала специалистов и руководителей для планирования их дальнейшего роста квалификации и рациональной расстановки персонала. По мере роста производства и продаж компания намерена увеличивать инвестиции в качественный рост персонала и социальные программы. Социальная политика рассматривается руководством компании как важнейший инструмент стимулирования мотивации персонала, формирования корпоративной культуры компании, солидарной ответственности персонала и руководства за достижение лучших финансово-экономических результатов и комфортной атмосферы в коллективе компании. Политика организации системы стимулирования и оплаты труда персонала компании направлена на рост производительности, улучшение качества выпускаемой продукции и увеличение объемов производства и продаж.

1. На основании имеющейся информации сформулируйте стратегию управления персоналом компании.

2. Дайте оценку стратегии управления персоналом с точки зрения ее соответствия общекорпоративной стратегии и миссии компании.

3. Определите ключевые направления и сформулируйте основные принципы кадровой политики компании.

Литература к лкции 3

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб., 1999.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М., 1996.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2000.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1995.

6. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПБ.: Издательство СПбУЭФ, 1994.

7. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. – М.: ГУ-ВШЭ, 2003.

8. Громова О.Н. Стратегия управления персоналом организации. – М.: ГАУ, 1997.

9. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

10. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997.

11. Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. //Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. Под ред. В.В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004.

12. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М., 1993.

13. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика, 1991.

14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2001.

15. Минцберг Г., Куинн Д., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001.

16. Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал. – М.: ГУ-ВШЭ, 1997.

17. Стратегический менеджмент. Тематический сборник. Выпуск 6. Проблемы теории и практики управления. – М., 2001.

18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

19. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М., 1998.

20. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. /Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: МГУ, 1997.

21. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2001.

22. Marchington M., Wilkinson A. Core Personnel and Development, Institute of Personnel and Developmant, London, 1996.

23. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. - The Free Press, New York, 1985.

24. Richardson R., Thompson M. The Impact of People Management Practices on Business Performance: A literature review //Institute of Personnel and Development. - London, 1999.

25. Schuler R.S. Strategic human resource management: linking people with the strategic needs of the business, Organizational Dynamics, 1992, 21 (1).

26. Wright P.M., McMahan G.C. Theoretical perspectives for SHRM. //Journal of Management, 1992, 18 (2).