- •Содержание
- •Лекция 1. Основные теории и концепции управления персоналом…………….………7
- •Лекция 2. Система управления персоналом организации……………………………18
- •Лекция 5. Набор, отбор и прием персонала………………………………………………71
- •8.1. Обучение персонала…………………………………………………………………….129
- •8.2. Управление карьерой……………………………………………………………………145
- •8.3. Формирование и работа с кадровым резервом…………………………………151
- •Лекция 10. Структура и оценка затрат на персонал……………………………………190
- •Двенадцать принципов производительности г. Эмерсона
- •Руководители
- •Специалисты
- •Служащие
- •Рабочие
- •Подсистема разработки стратегии и политики управления персоналом организации
- •3. Стратегия управления персоналом и кадровая политика организации
- •1. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа конкурентной стратегии
- •2. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации
- •3. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации
- •4. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от миссии организации
- •5. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации
- •6. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от философии менеджмента
- •4. Планирование персонала
- •Пример формы требований к должности, разработанной в российской компании
- •5. Набор, отбор и прием персонала
- •Преимущества и недостатки источников набора персонала
- •Важные рекомендации по проведению собеседования
- •Общие вопросы для собеседования
- •6. Адаптация персонала
- •Адаптация
- •Профессиональная
- •Социально-психологическая
- •Приветственное письмо
- •Примерная форма План введения в должность
- •4. Введение в работу.
- •Экспресс – оценка психологического состояния адаптируемого работника
- •7. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала
- •Пример шкалы оценки сложности работ, разработанной в российской компании
- •Основные виды и формы предоставления дополнительных социальных благ
- •8. Развитие персонала
- •8.1. Обучение персонала
- •Модель систематического (непрерывного) обучения персонала
- •Методы определения потребности в профессиональном обучении персонала
- •Основные формы обучения персонала
- •Методы обучения на рабочем месте
- •Методы обучения вне рабочего места
- •Преимущества и недостатки методов обучения
- •8.2. Управление карьерой
- •Руководитель отдела
- •Ведущий специалист
- •Специалист 1 категории
- •Дипломированный специалист
- •8.3. Формирование и работа с кадровым резервом
- •План замещения руководителей
- •Индивидуальный план развития специалиста
- •9. Оценка персонала
- •Основные цели проведения аттестации персонала организации
- •Структура комплексной оценки работника
- •Пример33 схемы функциональных взаимосвязей между участниками проведения аттестации персонала
- •1. Подготовительный этап
- •2. Оценка работника и его трудовой деятельности
- •3. Проведение аттестации
- •4. Принятие решений по результатам аттестации
- •Примеры форм бланков, применяемых при проведении аттестации персонала организации
- •10. Структура и оценка затрат на персонал
- •Классификация затрат организации на персонал
- •28 От итальянского «carriera» - жизненный путь.
8.1. Обучение персонала
Организация системы обучения остается одним из ведущих направлений развития персонала и является важнейшим условием успешного развития любой организации. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если ее работники обладают знаниями, умениями, квалификацией и соответствующим настроем, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Данное утверждение особенно справедливо в современных условиях, когда развитие научных технологий значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.
Например, практикой установлено, что для поддержания знаний на уровне требований современности руководители и специалисты должны не менее 4-6 часов в неделю уделять изучению последних достижений в той области, которой они занимаются. Если руководитель или специалист прочитывает ежемесячно 1-2 специальные книги, то отдача от него в 3-4 раза больше, чем от того, кто в книгу не заглядывает. Таким образом, образование и обучение в наши дни становятся непрерывными. Говоря словами Л. Кэррола: «Для того чтобы не опоздать, надо бежать».
Многие компании увеличивают сейчас затраты на внутрифирменное обучение, в том числе работающие в малом бизнесе, для персонала которых, например, естественным является ограниченная возможность карьерного роста (мало ступенек на служебной лестнице). Понимая, что для большинства работников в этом случае внутрифирменное обучение становится сильнейшим мотивирующим фактором.
Для организации процесса обучения современные компании используют модель систематического (непрерывного) обучения персонала (циклическую модель), включающую следующие этапы:
1. Определение (анализ) потребности в обучении.
2. Определение затрат на обучение (формирование бюджета обучения).
3. Разработка планов и программ обучения.
4. Выбор формы и методов обучения.
5. Проведение обучения.
6. Оценка результатов обучения (определение эффективности обучения).
Модель систематического (непрерывного) обучения персонала
Определение
потребности в обучении
Определение
затрат на обучение
Оценка
результатов обучения
Разработка
планов и программ обучения
Проведение
обучения
Выбор
формы и методов обучения
Этап 1. Определение (анализ) потребности в обучении. Предполагает выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее стратегических целей и задач, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. Потребность в обучении персонала организации определяется на нескольких уровнях:
1. Потребности организации в целом определяются специалистами службы управления персоналом в соответствии с общими стратегическими целями и кадровой политикой организации. Определяется необходимость обучения конкретных групп (категорий) персонала по всем структурным подразделениям после консультаций с их руководителями.
2. Потребность в обучении работников конкретного структурного подразделения лучше всего определяется его непосредственным руководителем при участии специалистов по обучению службы управления персоналом. Предварительно изучается ситуация в подразделении, в том числе критические случаи в работе: уровень брака, нарушения трудовой дисциплины, рекламации, жалобы, замечания, текучесть кадров.
3. Потребность в обучении на уровне самой работы определяется самим работником и его непосредственным руководителем. Основная задача - определить основные функции и действия, которые осуществляют работники в процессе реального выполнения конкретной работы. Тщательный анализ даже самой простой работы может указать на необходимость получения работником дополнительных навыков.
Важно отметить, что для адекватного определения потребности в обучении недостаточно только работы службы управления персоналом. Этот процесс должен быть совместным, и принимать участие в нем должны сами работники (что им необходимо для личного развития) и их непосредственные руководители. Каждая из сторон должна выразить свое мнение по данному вопросу, определяемое спецификой, положением в организации и ролью в процессе обучения.
На практике для определения потребности в обучении могут использоваться самые различные методы.