- •Часть 1
- •1. Категориальный аппарат организационной психологии.
- •2. Место и роль психолога в организации.
- •Вопрос 1. Категориальный аппарат организационной психологии
- •Вопрос 2. Место и роль психолога в организации
- •I. Работа с персоналом:
- •11. Организация труда:
- •III. Организационное управление и социальное планирование:
- •Лекция № 2. Основные понятия теории организаций
- •Вопрос 2. Управления организациями как вид социального управления
- •Вопрос 3. Психологические проблемы управления организациями: зарубежный опыт исследования
- •Вопрос 4. Психологические проблемы управления организациями: отечественный опыт исследования
- •Вопрос 5. Психология управления и организационная психология: сравнительный анализ отечественных и зарубежных подходов
- •Организация и её основные функции
- •Вопрос 1. Структурно-функциональный подход
- •Вопрос 2. Роль менеджеров в обеспечении эффективного управления организациями
- •Вопрос 3. Персонал как основа эффективной деятельности организаций
- •Вопрос 4. Основные подходы и принципы анализа деятельности организаций в современных условиях
- •Список литературы
- •Зарубежная организационная социальная психология (психология организаций)
- •1. Американская классическая школа
- •2. Американская социально-психологическая школа
- •3. Японская школа
- •1. Американская классическая школа
- •2. Американская социально-психологическая школа
- •Прикладная организационная психология в области рекламы и консалтинга
- •Идея «патернализма» в организационной психологии
- •3. Японская школа
- •Управленческие философии и стратегии
- •1. Понятие о философии и стратегиях организаций
- •2. Организационные стратегии
- •Вопрос 1. Понятие о философии и стратегиях организаций
- •Вопрос 2. Организационные стратегии
- •Базовые стратегии — стратегии продукта, продвижения продукта, персонала
- •Сквозные стратегии ресурсов, конкуренции и инноваций
- •Внутриорганизационное обеспечение менеджмента
- •1. Концепция организации
- •Вопрос 2. Концепция управления ресурсами
- •Вопрос 3. Типология организационных концепций
- •Вопрос 4. Трансформированная культура
- •Суть изменений управленческой культуры
- •Новый стиль менеджмента трансформированной культуры
- •Общие компетенции:
- •Эмоциональная компетентность (El, eq)
- •I. Личностная компетентность (Умение управлять своим поведением).
- •5. Социальные умения (Умения вызывать у других желаемые реакции):
- •Вопрос 5. Жизненный цикл организации
- •Характер организации
- •Вопрос 1. Индивидуальность организации
- •2. Теория психологических типов
- •3. Информационная трактовка психологических типов
- •4. Экстравертная и интровертная организации
- •5. Ощущающая и интуитивная организации
- •Каковы же основные черты ощущающей и интуитивной организаций?
- •6. Мыслительная и чувствующая организации
- •Каковы же основные черты мыслительной и чувствующей организаций?
- •7. Оценивающая и воспринимающая организации
- •Итак, каковы же черты воспринимающей и оценивающей организаций?
- •8. Типологический код вашей организации
- •Тема 1. Выбор карьеры
- •Тема 2 Тест 3. На выбор наиболее подходящей профессии
- •Тип личности: энцт - экстраверты - интуитивы – иррационалы - статики
- •Тип личности: инцт — интроверты — интуитивы — иррационалы — статики
- •Тип личности: энцд — экстраверты — интуитивы — иррацноналы — динамики
- •Тип личности: инцд — интроверты — интуитивы — нррацноналы - динамики
- •Тип личности: энрт — экстраверты— интуитивы — рационалы - статистики
- •Тип личности: инрт — интроверты — интуитивы – рационалы - статики
- •Тип личности: энрд – экстраверты – интуитивы – рационалы – динамики
- •Тип личности: инрд — интроверты — интуитивы — рационалы — динамики
- •Тип личности: эсрт - экстраверты — сенсорики — рационалы — статики
- •Тип личности: исрт - интроверты — сенсорики — рационалы — статики
- •Тип личности: эсцт — экстраверты — сенсорики — ирриционалы - статики
- •Тип личности: исцт — интроверты — сенсорики — иррационалы - статики
- •Тип личности: эсрд— экстраверты — сенсорики — рационалы —динамики
- •Тип личности: исрд — интроверты — сенсорики — рационалы — динамики
- •Тип личности: эсцд — экстраверты — сенсорики — иррацноналы — динамики
- •Тип личности: исцд — интроверты — сенсорики — иррационалы — динамики
- •Тест 4: по оценке возможных вариантов выбранных профессий
- •Тема 3 как устраиваться на работу
- •Тип личности: энцт - экстраверты - интуитивы – иррационалы - статики
- •Тип личности: инцт — интроверты — интуитивы — иррационалы — статики
- •Тип личности: энцд — экстраверты — интуитивы — иррацноналы — динамики
- •Тип личности: инцд — интроверты — интуитивы — нррацноналы - динамики
- •Тип личности: энрт — экстраверты— интуитивы — рационалы - статистики
- •Тип личности: инрт — интроверты — интуитивы – рационалы - статики
- •Тип личности: энрд – экстраверты – интуитивы – рационалы – динамики
- •Тип личности: инрд — интроверты — интуитивы — рационалы — динамики
- •Тип личности: эсрт - экстраверты — сенсорики — рационалы — статики
- •Тип личности: исрт - интроверты — сенсорики — рационалы — статики
- •Тип личности: эсцт — экстраверты — сенсорики — ирриционалы - статики
- •Тип личности: исцт — интроверты — сенсорики — иррационалы - статики
- •Тип личности: эсрд— экстраверты — сенсорики — рационалы —динамики
- •Тип личности: исрд — интроверты — сенсорики — рационалы — динамики
- •Тип личности: эсцд — экстраверты — сенсорики — иррацноналы — динамики
- •Тип личности: исцд — интроверты — сенсорики — иррационалы — динамики
- •Тема 4 определение делового профиля личности
- •1. Определение сильных и слабых сторон вашего типа личности, которые могут проявиться в работе.
- •Тип личности энцт Сильные и слабые стороны энцт, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности инцт Сильные и слабые стороны инцт, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности энцд Сильные и слабые стороны энцд, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности инцд Сильные и слабые стороны инцд, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности энрт Сильные и слабые стороны энрт, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности инрт Сильные и слабые стороны инрт, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности энрд Сильные и слабые стороны энрд, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности инрд Сильные и слабые стороны инрд, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности эсрт Сильные и слабые стороны эсрт, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности исрт Сильные и слабые стороны исрт, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности эсцт Сильные и слабые стороны эсцт,
- •Тип личности исцт Сильные и слабые стороны исцт, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности эсрд Сильные и слабые стороны эсрд, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности исрд Сильные и слабые стороны исрд, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности эсцд Сильные и слабые стороны эсцд, которые могут проявиться в работе
- •Тип личности исцд Сильные и слабые стороны исцд, которые могут проявиться в работе
- •2. Определение модели делового человека, ориентированного на успех.
- •3. Самооценка своего личностного и делового потенциала.
- •Вопрос 1. Руководство и лидерство как социальные феномены
- •Вопрос 2. Основные функции управленческой деятельности
- •Вопрос 3. Основные теории лидерства
- •Вопрос 4. Подходы к определению профессионально важных качеств руководителя
- •Вопрос 5. Психология индивидуального стиля управления
- •Основные параметры трех стилей управления
- •Вопрос 6. Подготовка и принятие управленческих решений. Делегирование руководителем своих полномочий
- •Этап выработки и принятия решения:
- •Диагностика профессиональных качеств руководителя
- •Часть 1: (1 – 9 вопросы)
- •Методика № 1 определения стиля руководства трудовым коллективом
- •Тест № 2 «диагностика профессиональной компетентности и эффективности у руковолителей разного уровня"1
- •Тест № 3 «оценка конкурентоспособности фирмы»1
- •Методика № 4 «потребность в перестройке»1
- •Тест № 5 "проверьте самого себя - вашу готовность начать собственное дело" ф. Срама
- •Тест № 6 "способны ли вы стать руководителем?"
- •Тест № 7 "характеристика"
- •Тест № 8 "оценка предрасположенности к управленческой деятельности»
- •Методика № 9 определения организаторских коммуникативных качеств л.П. Калининского
- •Ключ к опроснику
- •Диагностика профессиональных качеств руководителя
- •Часть 2: (10 – 17 вопросы)
- •Тест № 10
- •"Проверьте свои качества руководителя
- •И знания по управлению" м. Ярмаркт
- •Тест № 11 "стиль руководства" а.А. Журавлева
- •Тест № 12 «оценки своего стиля руководства»
- •Тест № 13 "диагностика уровня самооценки личности руководителя"
- •Тест № 14 "проверьте, какой вы руководитель"
- •Ключ теста
- •Тест № 15 «оценка личных качеств руководителя»
- •Тест № 16 «оценки личностных качеств руководителя»
- •Тест № 17 "методика оценки эмпатичности руководителя" а. Мехрабиана и н. Эпштейна
- •Личность подчиненного. Психология управления его поведением и деятельностью
- •Вопрос 1 личность подчиненного как объект управления
- •«Закон обратной зависимости»:
- •Вопрос 2 социализация личности как социальный феномен
- •Вопрос 3 характеристика процесса адаптации подчиненного к условиям организации
- •Вопрос 4 система регуляции поведения и деятельности личности
- •Вопрос 5 роль организационных ценностей, ритуалов и традиций в регуляции поведения и деятельности подчиненного
- •Личность и общение
- •Часть 1 (1-8 вопросы)
- •Методика № 1 диагностика уровня эмпатических способностей в.В. Бойко
- •Тест № 2 "уровень вашей коммуникабельности" в.Ф. Ряховского
- •Методика № 3 "кос-1"
- •Методика № 4 выявления коммуникативных и организаторских склонностей (кос-2)
- •Тест № 5 "менеджер и общение"
- •Тест № 6 "знание способов общения"
- •Опросник № 7 «кск» (компетентность социально-коммуникативная)
- •Диагностика № 8 ведущего состояния "я" в управленческом общении
- •Личность и общение
- •Часть 2 (9-16 вопросы)
- •Тест № 9 "оценка стиля межличностного общения"
- •Методика № 11 диагностики оценки самоконтроля в общении м. Снайдера
- •Тест 1: "умеете ли вы слушать"
- •Тест 2: "умеете ли вы слушать?"
- •Тест № 12 "ваш стиль общения"
- •Тест № 13 "как вы относитесь к критике?"
- •Тест 1 "умение слушать"
- •Тест 2 "умение слушать"
- •Тест № 14 "умение говорить и слушать" в. Маклени
- •Тест № 15 "проверьте себя, умеете ли вы слушать?"
- •Тест № 16 "умеете ли вы выслушивать правду?"
4. Экстравертная и интровертная организации
Напомним, что экстраверсия и интроверсия обозначают два разных типа организационной реальности, два различных источника организационной энергии.
Экстравертная организация (ЕО) характеризуется, прежде всего, своей направленностью на внешние обстоятельства. Ее стратегия обычно диктуется поведением рынка и потребностями клиентов. Каждое новое начинание опирается на результаты исследований и экспертный анализ.
Интровертная организация (I0), наоборот, при тех же обстоятельствах обращена внутрь себя. Ее стратегия определяется ее собственными техническими возможностями или идеями и ценностями ее лидеров. При изменении своей стратегии организация такого типа, скорее всего, будет опираться на свой опыт и будет вести обсуждение возможных вариантов с точки зрения того, как их оценивают присутствующие.
Например, две компании, занимающиеся автомобильным бизнесом — «Форд» и «Дженерал Моторс» — уделяют большое внимание снижению расходов и улучшению качества. Но интровертная «Дженерал Моторс» делает акцент на анализе организации труда внутри компании, занимаясь автоматизацией и повышением эффективности внутренних процессов. Компания в основном извлекает опыт из работы на совместном с «Тойотой» предприятии.
Более экстравертный «Форд» ориентирован на исследование методов снижения расходов и улучшения качества, которые использует его японский партнер - «Мазда».
ЕО может действовать быстро, предпринимать какие-то попытки порой даже раньше времени. Она торопится добыть как можно больше информации или начать действовать в выбранном направлении. Организация такого типа вместо того, чтобы сначала, исследовав разные возможности, выбрать какую-то одну, зачастую предпочитает экспериментировать сразу с несколькими вариантами, полагая, что лучший критерий правильности выбора — результат.
I0, напротив, обычно старается избегать внезапных действий, даже в тех случаях, когда они, в силу обстоятельств, необходимы. Она предпочитает тщательным образом проанализировать и оценить информацию, детально исследовать все возможные варианты действия, прежде чем их осуществить. Иногда это ведет к тому, что побуждение «сначала понять, потом действовать» подменяется побуждением «понять вместо того, чтобы действовать».
При принятии решений ЕО открыта; она предоставляет возможность всему персоналу принять участие в процессе. Конечно, не все выносится на всеобщее обозрение по причине конкурентных преимуществ или безопасности, но практически каждый может объяснить, каким образом принимаются решения. Возможность влияния на результат принятия решения зависит от положения и полномочий, но в экстравертной организации любая хорошо обоснованная позиция принимается во внимание и может повлиять на процесс принятия решения.
Принятое решение также может периодически пересматриваться по мере того, как продолжается обсуждение проблемы; для этого может быть организован специальный обмен мнениями относительно результатов (последствий) принятого решения. Таким образом, при принятии решений для организации этого типа характерны сотрудничество и поиск консенсуса.
IO, напротив, предпочитает принимать решения за закрытыми дверями и вовсе не потому, что это необходимо. Часто трудно узнать, каким образом было принято решение и как можно повлиять на этот процесс. В таких организациях совместное принятие решения - редкость, так же как и поиск консенсуса, а поиск согласия осуществляется уже после того, как решение принято.
Никто в организации не знает, когда осуществляется процесс принятия решения. Затем приходит время, когда объявляется о принятом решении. Американцы шутливо сравнивают такого рода организации с Кремлем.
У. Бриджес приводит интересный пример, иллюстрирующий разницу между ЕО и IO при принятии решений. Так, по его мнению, символом интровертности компании является наличие у руководителей отдельных офисных помещений.
В качестве экстравертной организации приводится пример с Honda Motors, в которой для руководителей не предполагалось создание отдельных кабинетов. Не было ни одного офиса или стола, который мог бы принадлежать кому-то одному. Топ-менеджеры были вынуждены оказываться всюду и везде. В результате они стали странствующими фасилитаторами, людьми, оперативно помогающими решить проблемы. До сих пор сорок руководителей высшего звена и управляющие компании располагаются в одном и том же месте, где стоят лишь шесть отдельных столов и пять больших круглых столов для конференций61.
В ЕО нормой является развитие устной коммуникации, что подразумевает беседы и встречи с клиентами, конкурентами и своими сотрудниками. Считается, что письменные коммуникации не нужны, им не доверяют, так как невозможно увидеть реакцию собеседника и почувствовать все тонкости общения. Обычно для таких встреч характерен быстрый темп.
IO полагается на письменную коммуникацию, даже между людьми, которые часто видятся друг с другом. Считается, что письменная коммуникация более точна, поскольку позволяет перед тем, как дать ответ или предпринять какие-то действия, все как следует обдумать.
Совместные обсуждения в организации данного типа недооцениваются, так как считается, что в присутствии других говорящих и перебивающих людей невозможно сосредоточиться, Обсуждения обычно носят загадочный характер, полны многозначительных пауз и непонятны, если заранее не знаешь сути вопроса.
Кстати говоря, для интровертных организаций настоящим спасением является электронная почта, позволившая использовать преимущества экстравертности, сведя до минимума «неразбериху» речевого общения.
Необходимо отметить, что небольшая, только начинающая свой бизнес экстравертная компания обычно использует устную коммуникацию и стихийные совместные обсуждения — даже в своих контактах с более крупными интровертными организациями, привыкшими все фиксировать на бумаге.
Как правило, экстравертная организация считает интроверт-ную «бюрократической». Однако по прошествии времени, по мере расширения, эта же самая экстравертная организация будет вынуждена также использовать письменную коммуникацию и стать более интровертной, Эта неизбежность оценивается ветеранами как «потеря характера», как нечто ошибочное и печальное.
61 Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992. P. 13.
В ЕО, даже если ее масштабы велики, поощряется сотрудничество между разными отделами. Считается необходимым рассказать о своей работе другим и послушать предложения по ее улучшению. В таких организациях часто организуются совместные проекты, а использование независимых рабочих групп (команд проекта) - естественный способ решить новую проблему или запустить новый проект.
IO, если только она - не очень маленькая, внутренне разделена. Считается, что люди более продуктивны, если они, получив задачу, делают ее в одиночестве, не отвлекаясь. Понятно, что в таких условиях слабо развито сотрудничество. Однако такое положение вещей ведет к прекрасному развитию различных узкоспециализированных функций (например, можно достичь высокого профессионализма в бухгалтерском учете или проектировании).
Предполагается, что сначала необходимо достичь результатов в основных областях деятельности, а затем показать или передать ее результаты специалистам в других областях. Нет необходимости вмешиваться в проекты других людей, если они вас не просят об этом.
Примером интровертной стратегии является проектирование нового автомобиля или компьютера, без учета возможностей его производства или продажи.
При использовании такой стратегии сдача проекта в производство похожа на «бросок через стену», откуда слышится ворчание, что проект никуда не годен. Затем происходит передача созданного продукта продавцам, которые начинают ломать голову, как его продать людям, которые хотят нечто другое.
ЕО в различных кризисных ситуациях часто прибегает к помощи извне, рассчитывая на новые идеи и независимый посторонний взгляд на ситуацию. Она совместно со своими клиентами обсуждает свои новые идеи. Торжества и праздники в такой организации не обходятся без приглашения коллег из других организаций и всего сообщества. Понятие организационной «семьи» здесь очень широко.
И наоборот, когда IO необходимы новые идеи, она в первую очередь обращается к своим экспертам. Любые идеи, прибывающие снаружи, подлежат длительным внутренним обсуждениям (интровертные организации подвержены своего рода болезни, которая называется НИЗ— «не изобретенный здесь»). Различные празднования в такой организации проходят «в узком семейном кругу», без участия посторонних.
Как правило, ей трудно принять решения, связанные с различного рода обновлениями. В таких ситуациях она обычно надеется на своих руководителей, которых собирает где-нибудь в уединенном месте, противясь идее оказания им помощи со стороны.
Интересным дополнением является опыт, полученный самим У. Бриждесом от контактов с двумя очень успешными компаниями, работающими в электронном бизнесе, одна из которых была экстравертной, а другая — интровертной.
Он заметил, что интровертная компания питала отвращение к самой мысли впустить постороннего: «Что он о нас может знать? Он лишь будет навязывать нам свои взгляды»,
Экстравертная компания также испытывала сомнения относительно использования предлагаемых услуг по изменению управления организацией. Однако ее аргументы были другими: «Специалист в области управления человеческими отношениями будет отвлекать нас от того, что нам необходимо сделать, а именно: получить свою долю на рынке. Давайте используем деньги на маркетинг, а не на развитие управления»62.
Таким образом, в каждой организации есть свои предубеждения и свои белые пятна. Важно понимать их причины и учитывать в работе.
Итак, каковы же черты экстравертной и интровертной организаций?
Экстравертная организация (ЕО) |
Интровертная организация (IO) |
Открытые границы |
Закрытые границы |
Возможен доступ к принятию решения |
Нет доступа к принятию решения |
Сотрудничество в процессе принятия решения |
Согласие достигается уже после принятия решения |
Действует быстро |
Реагирует на изменения только после их тщательного изучения |
Экспериментирует с несколькими возможными линиями поведения |
Подробно исследует все возможности, затем выбирает одну линию поведения |
Доверяет устной коммуникации |
Доверяет письменной коммуникации |
Поощряет сотрудничество между отделами |
Не доверяет сотрудничеству между отделами |
Обращается за консультацией к другим организациям |
Настаивает на том, что получить консультацию можно только внутри организации |
В критических ситуациях ищет помощи извне |
В критических ситуациях полностью отгораживается от всего мира |
Приглашает на свои празднования посторонних |
Празднует в «узком семейном кругу» |
Пользуется лозунгом «Ответ находится где-то снаружи. Мы лишь должны найти его» |
Пользуется лозунгом: «Ответ — здесь. Мы лишь должны его вычислить» |
62 Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992. P. 126.