6. Внешние и внутренние консультанты.

Профессиональными внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируемой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку должны в первую очередь выполнять задачи, определенные ее руководством, а также следовать указаниям заинтересованных лиц.

Профессиональный внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию и не состоящий в штате консультируемой организации. Внешний консультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за помощью, иногда он проявляет инициативу сам, подыскивая организации или руководителей, которым можно предложить свои услуги.

Характер и содержание деятельности внешнего консультанта строятся на следующих принципах:

1. независимость оказываемой помощи: консультант стоит вне организации, в которой он осуществляет работу.

2. рекомендательный характер деятельности: рекомендации консультанта не обязательны для руководителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отношению к внедрению своих рекомендаций.

3. межотраслевой подход: используя достижения науки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать в своей области больше, чем клиент.

5. содействие повышению профессиональной компетентности работников организации-клиента.

6. соблюдение этических норм консультирования (консультант берется только за те задания, для выполнения которых у него имеется достаточная квалификация; ставит интересы клиента выше личных интересов и интересов своей организации; не разглашает информацию о клиенте и т. п.).

7.Критерии профессионализма консультанта.

Критерии профессионализма консультантов

Требования к личности	Требования к профессиональной компетенции
	Должен знать	Должен уметь
• Творческое мышление • Развитые навыки делового общения • Психологическая зрелость • Хорошее физическое и духовное здоровье • Стабильность в поведении, уверенность в себе • Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность • Самокритичность • Профессиональная этика	• Проблемы теории и практики управления • Методы управления • Процедуры ведения отчетности • Системы обработки информации • Основы вычислительной техники • Организационные основы консультиро­вания • Методические основы консультирования • Факторы, влияющие на результативность консультирования	• Определять и решать проблемы • Принимать нестандартные управленческие решения • Обучать, передавать знания • Побуждать работников к творческой деятельности • Формировать и развивать эффективные рабочие группы • Применять ранее накопленный опыт консультирования в различных областях при решении различных проблем • Непрерывно пополнять и обновлять знания • Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации

8.Требования к способностям и личным качествам консультанта.

1. Общие требования к консультанту.

Существует несколько подходов к определению общих требований к тренеру - консультанту. А.И. Пригожин считает , что его квалификация складывается из следующих составляющих:

Знания, т.е. информированность и свободная ориентация в системе профессиональных истин, фактов, норм;

Искусство, т.е. комплекс неформализуемых приемов, реакций, а также профессиональная интуиция;

Ремесло, т.е. владение техникой осуществления конкретных консультативных действий и операций: системный подход и анализ, новейшие тенденции в практике управления.

компетенции консультанта (они приводят эти требования для консультанта, работающего в области обучающего консультирования) составляют компетенции и установки. Среди них:

• Техническая компетентность - умение консультанта трансформировать цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решить их практически;

• Межличностная коммуникативная компетентность - развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок;

• Контекстуальная компетентность - владение социальным контекстом, консультант должен осознавать, где и с кем он работает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом консультирования;

• Адаптивная компетентность - способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;

• Концептуальная компетентность - владение теми основами знания, на которых базируется его практика;

• Интегративная компетентность - умение давать информативные профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты.

Среди основных установок перечисляются:

• Стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;

• Профессиональная идентичность - степень, до которой человек разделяет и глубоко усваивает нормы профессии;

• Этические стандарты;

• Стремление к совершенствованию своей профессии;

• Мотивация к непрерывному обучению.

9.Типы консультационной деятельности (просветительский,академический, консалтинговый, интеграционный).

10.Принципы консультационной деятельности.

Консультанты строят свою деятельность на определенных принципах, которые следует учитывать, консультируя организацию:

1) научность - недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории консультирования; консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом, а результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность его рекомендаций;

2) гибкость - многообразие инструментов консультирования, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования, обусловливают широкий диапазон применения консультирования в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях;

3) прогрессивность - означает динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики консультирования;

4) преемственность - постоянно развиваясь и совершенствуясь, консультирование сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций;

5) сохранение системы - воздействие консультанта на клиентскую организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов консультирования не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации;

6) изменение системы - реализация результатов консультирования в клиентской организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменить ее качественные параметры и режим функционирования;

7) конкретность - эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, консультирование должно четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуацию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения;

8) гласность - практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов, поэтому работа консультантов на всех этапах консультирования должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций;

9) компетентность - решения по проведению консультирования клиентской организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации;

10) динамичность - процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентной организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования;

11.Виды управленческого консалтинга

1. Экспертное управленческое консультирование

Сущность: Вы самостоятельно диагностируете организационную проблему, привлекаете консультанта для разработки оптимального ее решения и самостоятельно реализуете организационные изменения.

2. Проектное управленческое консультирование

Сущность: Вы привлекаете консультанта для диагностики проблемы, разработки оптимального ее решения и самостоятельно реализуете организационные изменения.

3. Процессное управленческое консультирование

Сущность: Вы на время нанимаете консультанта в штат компании.

Получить подробную информацию, программы реализованных проектов в области управленческого консалтинга, корпоративного обучения и бизнес-планирования, задать вопросы Вы можете, связавшись специалистами по телефонам или электронной почте.

12.Факторы, определяющие выбор методов деятельности службы управленческого консалтинга.

Существует следующая классификация методов консультирования:

1. Методы решения содержательной части проблем.

1.1. Методы диагностики.

1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки.

1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение.

1.2. Методы решения проблем.

1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.

1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

1.3. Методы реализации.

1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2. Методы работы с клиентом.

2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.

2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.

2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

13.Методы работы службы управленческого консалтинга (индивидуальные, групповые, массовые).

1.Индивидуальная работа с первыми лицами организации (в форме коучинга (обучения) или рекомендательного консалтинга). Этот метод работы характерен как для рекомендательного, так и для процессуального консалтинга.

2.Рефлексивные игры  и семинары, в ходе которых ключевые менеджеры и специалисты организации (фирмы, компании) участвуют в проектировании следующего шага развития системы управления и системы деятельности. Один из видов рефлексивных игр, использующихся в управленческом консалтинге — это «живое моделирование коллективной деятельности» . Рефлексивные игры активно используется в процессуальном консалтинге типа б).

3.Отлаживание системы управления «в ручном режиме», когда команда консультантов длительно работает с топ-менеджментом, менеджерами и специалистами компании, сопровождая каждое управленческое действие и подробно инструктируя ключевых специалистов и менеджеров по поводу новых стандартов деятельности и методов работы. В таком режиме команда консультантов может заниматься созданием новой системы документооборота, сбора маркетинговой и управленческой информации, внедрять компьютерные программы, способствующие повышению эффективности управления и т. д. Этот метод характерен для процессуального консалтинга типа а).

4.Разработка и написание рекомендаций. Рекомендательные консультанты разрабатывают и пишут свои рекомендации на основе тщательного анализа ситуации заказчика и аналогичных ситуаций, имевших место в прошлом. Процессуальные консультанты разрабатывают и пишут рекомендации в первую очередь основываясь на результатах живой работы (в рефлексивных играх или в процессе индивидуальных и групповых методов работы с сотрудниками организации).

14.Причины возможного непонимания между консультантом и клиентом.

Современное представление о необходимости активного сотрудничества клиента с консультантом определяется прежде всего следующими моментами:

1. Консультант во многом ограничен в своей деятельности, если клиент не хочет сотрудничать. Отказ в информации и в возможности обмена идеями с нужными лицами может повлиять на решение проблемы и качество этого решения.

2. Сотрудничество консультанта с клиентом помогает выявить и мобилизовать собственные ресурсы организации, так как очень часто наличие знаний и умений носит в организации латентную форму.

3. В условиях сотрудничества в решении проблемы у клиента отсутствует ощущение «навязанности» понимания проблемы и результатов выполнения задания. Клиенты, как это часто подчеркивается, должны «владеть» проблемой и ее решением и воспринимать их как свои собственные. В этом случае не формируется негативное отношение к изменениям, довольно часто наблюдаемое к предложениям извне.

4. Совместная работа на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и диагноза и кончая осуществлением и оценкой полученных результатов, позволяет успешно достичь такой важной цели консалтинговой деятельности, как обучение клиента.

15.Необходимость сотрудничества консультанта с клиентом.

16. Роли консультантов.

В литературе, посвященной консалтингу, выделяется несколько ролей консультанта: «Пропагандист. В этой роли консультант пытается повлиять на клиента. Имеется два совершенно разных типа пропаганды: - позиционная («контактная») пропаганда - роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенные товары или принял определенные ценности; - методологическая пропаганда - роль, при которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он активно решал проблемы и использовал для этого определенныё методы, но старается не пропагандировать какое-либо определенное решение. Судья. Эта роль, по-видимому, наиболее часто играется консультантами, Изначально клиент, приглашая консультанта провести для него определенную работу, ждет от него суждений. Ожидаемые суждения могут быть самыми разнообразными; есть проблемы или нет; проводить реорганизацию или нет; стоит продолжать производить данный продукт или надо разрабатывать новый и т.д. Эксперт — это традиционно основная роль консультанта как человека, который благодаря своим необычным способностям и знаниям может вывести клиента на решение его проблем. Играя эту роль, консультант показывает клиенту то, на что он способен. Консультант может быть специалистом по ресурсам (содержанию) в отношении проблемы клиента или специалистом по процессу, дающим совет, как справиться с проблемой и провести изменения. Эта роль требует от консультанта существенных знаний. Инструктор, преподаватель, наставник. Новаторская консультация часто требует, чтобы консультант организовывал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента». Обучение может строиться консультантом на опыте либо в форме инструктажа и непосредственной передачи информации. Эта работа требует, чтобы консультант обладал навыками преподавателя-методиста и развивал потенциальные возможности других.

17.Профессиональная этика в консультационной деятельности.

18. Подготовка консультационного процесса.

Подготовка является начальной фазой любого процесса консультирования. На этой фазе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать больше друг о друге, обсудить и определить проблему и на этой основе договориться об объеме задачи и методологию его выполнения. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опыта планирования затем отражаются в соглашении на консультирование, подписание которого может считаться завершением этой начальной стадии. Подготовка - в значительной степени упражнение на совместимость. Клиент хочет быть уверенным, что имеет дело с нужным ему консультантом, а консультант хочет убедиться, что он - именно тот, кто нужен, или его консультационная организация способна справиться с данного клиента. Это может быть технически трудным, но могут быть и другие, еще более сложные психологические проблемы. Именно клиент пригласил консультанта или согласился рассмотреть его предложения и при этом имел определенную цель. Но может случиться так, что он обратился к консультанту с большими надеждами или считает его последней надеждой в преодолении кризиса. Однако консультант - посторонний в организации. Следовательно, возможна недоверие, неуверенность, занепокоення.