- •Содержание
- •Введение
- •1. Бюджетирование как управленческая технология
- •Виды бюджетов
- •Место бюджетирования в системе управления компанией
- •Бюджетный процесс
- •Планирование и контроль как основа бюджетирования
- •1.6. Уровни управления бюджетным процессом
- •2. Особенности бюджетного процесса в железнодорожной компании
- •2.1 Особенности бюджетного управления в транспортной компании
- •2.3. Особенности и методы планирования в рамках бюджетирования оао «ржд»
- •2.4. Структура сводного бюджета компании
- •2.5. Центры финансовой ответственности
- •Соответствие бюджетов центрам финансовой ответственности
- •3. Управленческий учет как основа бюджетного управления
- •3.1 Классификация затрат как информационная база принятия управленческих решений. Основные признаки и методы классификации
- •Классификация текущих расходов железных дорог
- •3.2 Классификация методов учета затрат. Достоинства и недостатки различных методов
- •3.3 Порядок калькуляции себестоимости в железнодорожной компании
- •4. Система операционных бюджетов железнодорожной компании
- •4.1 Сущность и принципы оперативного планирования
- •4.2. Бюджет продаж
- •В разделе «Выручка, начисленная по перевозкам» отражается общая сумма начисленной филиалом выручки по перевозкам вне зависимости от места оплаты (централизованно или в филиале).
- •- Предоставление услуг локомотивной тяги - выручка, начисленная от предоставления клиентам оао «ржд» услуг локомотивной тяги для осуществления перевозочной деятельности;
- •4.4. Сводный бюджет затрат
- •4.5 Бюджет капитальных вложений
- •4.6 Бюджет запасов и закупок
- •Порядок планирования сводного бюджета запасов и закупок:
- •5. Организация финансового планирования. Система финансовых бюджетов
- •5.1 Сущность и принципы финансового планирования
- •5.2 Система финансовых планов компании
- •5.4 Бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности
- •5.5 Разработка бюджета движения денежных средств
- •5.6 Прогнозный баланс
- •Укрупненные статьи активов и пассивов
- •6. Контроль и анализ исполнения сводного бюджета компании
- •6.2 Цели и блок-схема проведения план-факт анализа
- •6.3. Анализ выполнения основных бюджетов компании
- •7. Методы планирования продаж, производства, запасов и закупок
- •7.1 Использование маржинального анализа в процессе формирования бюджетов продаж, производства, закупок
- •7.2 Планирование запасов готовой продукции
- •7.3 Планирование производственных запасов
- •7.4. Рационализация объемов незавершенного производства
- •8. Бюджетный регламент
- •8.1 Бюджетный контроллинг. График разработки бюджетов. Последовательность процедур представления, согласования и утверждения
- •8.1.1 Цель и назначение регламента формирования и контроля исполнения бюджетов
- •8.1.2 Основные термины, используемые в регламенте формирования и контроля исполнения бюджетов
- •8.1.3 Формирование целевых параметров сводных бюджетов
- •8.1.4 Формирование, согласование и утверждение плановых сводных бюджетов
- •8.2 Организация управления бюджетами. Распределение сфер ответственности и порядок взаимодействия между структурными подразделениями
- •Департаменты (управления) оао «ржд», ответственные за формирование стоимостных показателей бюджетных заданий
- •Филиалы, департаменты (управления) оао «ржд», участвующие в процедурах формирования и контроля исполнения сводных бюджетов
- •Филиалы и отраслевые департаменты (управления) оао «ржд», участвующие в процедурах формирования и контроля исполнения показателей операционных бюджетов в разрезе хозяйств
- •8.3 Порядок разрешения конфликтов интересов. График документооборота
- •Варианты решения вопросов бюджетно-учетной политики
- •8.4. Корректировка утвержденных целевых параметров сводных бюджетов на год (с соответствующей корректировкой квартальных целевых параметров)
- •9. Система материального стимулирования и учет ответственности
- •9.1 Принципы построения системы материального стимулирования в компании
- •9.2 Показатели и условия премирования для различных центров финансовой ответственности в составе компании
- •Доли общих и индивидуальных показателей премирования для каждой группы работников
- •Альбом бюджетных форм оао «ржд»
4. Система операционных бюджетов железнодорожной компании
4.1 Сущность и принципы оперативного планирования
Тактические планы призваны способствовать претворению в жизнь стратегических планов, и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно - ближайший год.
В организациях тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка тактических действий в соответствии с корпоративной стратегией, как правило, является обязанностью менеджеров среднего звена.
Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) задачами. Эти задачи точны и измеримы.
Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников.
Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов.
Чтобы планирование, само по себе, было полезным для стратегического управления как такового, оно должно быть обеспечено обратной связью.
Оперативное планирование – это моделирование реализации выбранной тактики планирования на операционном уровне; включает в себя детальный план действий на год и расчет необходимых основных ресурсов.
Оперативное планирование основано на декомпозиции стратегических целей в стоимостном и натуральном (условно-натуральном) выражении и фиксируется в форме операционных бюджетов.
Используемый в оперативном планировании метод декомпозиции предполагает предоставление одной большой (вышестоящей) задачи в виде серии меньших (нижестоящих) задач. Цели и задачи высшего и низшего уровней не должны противоречить друг другу, а нижестоящие цели и задачи должны суммарно покрывать вышестоящие. Также должна осуществляться четкая передача ответственности на нижний уровень.
При оперативном планировании формулировка целей основывается на следующих принципах:
- специфичность для подразделения/сотрудника;
- измеримость;
- достижимость/ реалистичность;
- ориентированность на результат, а не на усилия;
- ограниченность во времени.
Разработка и внедрение системы оперативного принятия решений о корректировке бюджетов и операционных планов, в рамках которой необходимая гибкость может достигаться за счет:
- внедрения поквартального операционного планирования, при котором на годовом уровне задаются только цели верхнего уровня;
- определения возможности ежеквартальных корректировок бюджетов в зависимости от фактических показателей.
При разработке системы бюджетирования для каждой компании, учитываются особенности сферы её деятельности, общие подходы к построению финансовой структуры компании, формирование состава и структуры бюджетов, а также их взаимосвязь [160].
Процесс работы железнодорожной отрасли имеет свои особенности, следовательно, и построение системы бюджетирования будет иметь отличительные черты. В целом процесс составления бюджетов на железнодорожном транспорте повторяет общепринятую схему и выделяются два вида бюджетов: операционные и финансовые.
В данной главе рассмотрим операционные бюджеты, которые составляются по основным функциональным направлениям деятельности компании, фокусируются на планировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Система операционных бюджетов обеспечивает координацию планов деятельности всех подразделений компании, а также прозрачность материальных и финансовых потоков.
В число операционных бюджетов входят:
бюджет продаж - планирование и контроль объема продаж (представляет плановые и фактические объемы продаж по видам деятельности, продуктам, работам и услугам);
бюджет производства - планирование и контроль объема производства (представляет объем продуктов, работ и услуг, запланированный к выполнению);
бюджет затрат - планирование и контроль объема расходов (формируется на основе калькуляции затрат, составленной по статьям бюджета производства с целью определения объема затрат);
бюджет капитальных вложений - планирование и контроль капитальных вложений, отражение создания и движения объектов капитальных вложений.
бюджет запасов и закупок - планирование и контроль объема запасов и закупок (предназначен для планирования и контроля уровня запасов ТМЦ, готовой продукции в каждом периоде, а также для планирования номенклатуры, объема и стоимости закупок, необходимых для выполнения бюджета производства на текущий период).