- •Маркетинг
- •Введение
- •Выбор темы работы
- •Исходные данные
- •Общенациональный рынок потребителей металлорежущих станков
- •Критерии привлекательности сегмента
- •Стратегии позиционирования продукции
- •Методы контроля плана маркетинга
- •Уровень сбыта за первое полугодие, единиц
- •Зависимость прогноза от степени новизны выпускаемой продукции
- •Маркетинг
- •443010. Г. Самара, Галактионовская, 141.
Стратегии позиционирования продукции
Вариант стратегии |
Условия выбора стратегии, целесообразность |
X – позиционирование товара рядом с находящимися на рынке продуктами |
Предлагаемый товар должен превосходить аналог конкурента Сегмент должен быть достаточно велик Ресурсы компании превосходят способности конкурента Выбранная позиция отвечает наиболее сильным сторонам компании |
Y – позиционирование товара на “пустое место”, т.е. разработка нового товара |
Наличие технической возможности создания нового товара Экономическое обеспечение проекта Достаточное количество потенциальных потребителей – покупательских предпочтений Перспективность развития сегмента |
Выбор стратегии и позиционирование товара на основе его основных потребительских свойств – есть не что иное, как начальный этап разработки тактического плана комплекса маркетинга:
в отношении продукта – разработка товара, рыночное тестирование, анализ жизненного цикла и ассортиментной программы;
ценовой механизм – выбор метода ценообразования, предварительный расчет цены и реализация ценовой стратегии с учетом внутрифирменных и внешних факторов;
политика распределения – поиск методов и каналов сбыта, организация товародвижения продукции;
продвижение – организация рекламной компании, стимулирования сбыта, пропаганда и методы прямого сбыта.
Преимущества планирования деятельности предприятия на основе стратегии сегментирования очевидны:
во-первых, чем лучше знание потребностей рынка, тем выше степень их удовлетворения;
во-вторых, тщательное изучение реакции рынка позволит повысить эффективность распределения бюджета маркетинга;
в-третьих, сегментирование невозможно без точного анализа рынка и действующих в его пределах сил;
в-четвертых, реализация стратегии закладывает основу для формирования сильного образа предприятия.
Основная проблема относительно решения об использовании стратегии сегментирования рынка в дух словах сводится к следующему – превосходит ли дополнительная прибыль затраты, связанные с реализацией процесса сегментирования и осуществления дифференцированной обработки рынка.
Стратегическое планирование
Функционирование промышленного предприятия в условиях рыночных отношений неизбежно связано с необходимостью предвидения и прогнозирования основных тенденций в экономике, следовательно, и поиска расширения сферы деятельности.
Сущность стратегического планирования заключена в следующем. С одной стороны – это обеспечение роста фирмы с точки зрения количественного увеличения основных экономических показателей – объема производства и сбыта, доли рынка, уровня получаемой прибыли и многих других. А с другой – достижение качественного нового уровня развития компании и отдельных ее подразделений – новые формы и методы мотивации, разработка современных маркетинговых технологий, различные аспекты совершенствования организационной и управленческой деятельности.
Стратегическое планирование – это непрерывный процесс поиска генеральных целей, связанных с получением долговременного конкурентного преимущества, и обеспечения долгосрочного соответствия между задачами фирмы и ее потенциальными возможностями.
Другими словами, в обязательном порядке стратегический план должен содержать: постановку цели, стратегию и тактику достижения цели. В целом процесс стратегического планирования должен опираться на последовательность выполнения следующих основных этапов и обеспечивающих систем (рис. 2).
ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Первый этап стратегического планирования – определение предназначения организации или ее миссии в обществе, иными словами, формирование концепции бизнеса. Содержание генеральной цели организации определяется ее долгосрочной ориентацией на какой-либо вид деятельности и соответствующим этой ориентации местом на рынке в пределах выбранной отрасли.
Предназначение определяется исходя из следующих основных моментов:
простота и удобство восприятия;
ориентация на интересы целевых рынков;
четкость отличия предложения (товаров и услуг) от других.
Формулировка миссии должна содержать следующие элементы [2, с.3].
Во-первых, задачи организации с точки зрения выпускаемой продукции, используемых технологий, нужд и потребностей рынка. Однако характеристика миссии со стороны рыночной деятельности предпочтительнее, чем с позиций производимых товаров и основных технологий, так как товары и технологии с течением времени устаревают, а нужды потребителей практически неизменны.
Во-вторых, внешняя среда по отношению к организации, определяющая набор ограничений и условий функционирования фирмы.
В-третьих, культура предприятия – внутренний рабочий климат, образ фирмы, представление в сознании общества.
Рис.
2. Взаимосвязь
основных элементов планирования
Рис.
3. Классификация
целей предприятия
Определение целей должно быть основано на следующих принципах:
конкретность – необходимо сформулировать результат с точки зрения эффективности цели – увеличить прибыль;
обозримость – установление конкретного срока выполнения – увеличить прибыль к концу 2000-го года;
реальность – достижимость и количественная определенность результата – увеличить прибыль к концу 2000-го года на 20 %;
логичность – цели не должны противоречить друг другу и миссии в целом – увеличение прибыли не должно идти в ущерб клиентам фирмы;
иерархичность – построение по принципу подчиненности – увеличить прибыль к концу 2000-го года на 20 % за счет создания и внедрения в производство новой продукции, выхода на новые географические рынки.
Общая стратегическая модель конкурентного преимущества
Рис.
4. Позиция
предприятия на рынке: генеральная цель
Позиционирование предприятия (рис. 4) – это определение подхода к конкуренции в целом. Конкретное место предприятия на рынке определяют, с одной стороны, конкурентное преимущество, а с другой – сфера конкуренции.
Конкурентное преимущество основано на двух моментах. Это, во-первых, более низкие издержки, т.е. способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар с меньшими затратами в сравнении с конкурентами. Во-вторых, дифференциация товаров – способность фирмы обеспечить товар уникальной ценностью: особыми качественными характеристиками и потребительскими свойствами.
Сфера конкуренции – это не что иное, как широта целевых установок, определяемая количеством ассортиментных и номенклатурных позиций, разнообразием каналов сбыта и методов ценообразования, кругом потребителей и охватом рынков.
Иначе говоря, предприятие должно выбрать, в какой области возможно достижение конкурентного преимущества и исходя из этого определить задачи фирмы в отношении конкретной стратегии. Результат такого анализа – выбор общей стратегии конкурентного преимущества – может быть положен в основу предназначения предприятия и определения его места на рынке.
АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОГО ПОРТФЕЛЯ
Анализ развития хозяйственного портфеля – основное орудие стратегического планирования. Выполнение этого этапа подразумевает:
во-первых, оценку состояния входящих в состав предприятия отдельных подразделений – хозяйственных единиц, продуктовых линий, производств и товаров;
во-вторых, анализ привлекательности рыночных сегментов, рынков и отраслей, на которых фирма предлагает свой товар.
Результат анализа хозяйственного портфеля – выявление более или менее рентабельных производств и наиболее привлекательных рынков с целью оптимального распределения имеющихся ресурсов с учетом потребности каждого из подразделений.
Рис.
5. Матрица
анализа производств – стратегия
Для оценки состояния хозяйствующих объектов можно использовать так называемую портфельную матрицу (рис. 5). Эта матрица позволяет классифицировать каждое из производств по двум параметрам:
доли рынка – положение относительно конкурентов;
темпам роста отрасли – динамика рынка.
В основе данной матрицы лежит следующее предположение – чем выше доля отдельного производства в рассматриваемом рыночном сегменте, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от объема выпуска, накопления опыта и улучшения позиции фирмы.
Оценка привлекательности рынка
В основе анализа привлекательности рыночных сегментов лежит аналогичная модель [7, c.233], классифицирующая рынки с точки зрения:
привлекательности отрасли для предприятия;
деловой активности компании, ее конкурентоспособности.
Рис.
6. Матрица
классификации рынков – стратегия
В качестве значений переменных привлекательности и деловой активности можно использовать экспертные оценки, характеризующие каждый отдельно взятый фактор по нескольким параметрам (см. табл. 2).
Представленный двухсторонний анализ хозяйственного положения предприятия, в конечном счете, должен ответить на следующие вопросы:
включает ли портфель достаточное количество наиболее перспективных производств в особо привлекательных отраслях;
достаточно ли производств, генерирующих ресурсы для развития “звезд” и “проблемных детей”, а также интересующих фирму рыночных сегментов;
уязвимость портфеля в случае проявления негативных тенденций;
наличие слабых производств с точки зрения конкурентного положения в каждом из рыночных сегментов.
Следует отметить, что число различных стратегических областей (количество квадрантов матрицы) будет зависеть от множества различных параметров – конкретных условий рыночной деятельности, интенсивности конкуренции, силы воздействия факторов внешнего окружения и, наконец, степени детализации самого анализа. Предложенный вариант имеет классические параметры – 4 и 9 сфер основных стратегических направлений. Возможно использование матриц менее детализированного уровня – 2 области, среднего порядка – 6 и 8, более высокого уровня – 10 (2х5), 12 (3х4), 15 (3х5) и так далее.
Чтобы получить более обоснованную и надежную картину в отношении распределяемого потенциала предприятия, трудовых и материальных ресурсов стоит оценить полученные результаты и с позиции других методов, например:
анализа рентабельности и доходности выпускаемой продукции, производственных линий в разрезе каждого рыночного сегмента и по предприятию в целом;
анализа жизненного цикла продукции и товарной номенклатуры;
оценки эффективности каналов сбыта и организации товародвижения;
оценки доступности исходных компонентов производства.
Таким образом, анализ хозяйственного портфеля позволяет оценить состояние различных типов производств и перспективность их развития в соответствии с целями и задачами, определяющими генеральную стратегию предприятия.
СТРАТЕГИЯ РОСТА
Рис.
7. Матрица
развития товар-рынок – стратегия
В качестве инструмента анализа можно воспользоваться методикой И. Ансоффа (рис. 7) “сеткой развития товар-рынок”.
В реальных условиях предприятие практически может реализовывать одновременно несколько стратегий, устанавливая определенную последовательность и приоритетность их осуществления. Представленные методы – общая стратегическая модель конкурентного преимущества, портфельные матрицы, сетка развития товар-рынок – позволяют установить границы поиска развития предприятия, но ни коим образом не подменяют весь процесс стратегического планирования. Указанный процесс может быть дополнен решением следующих методов и моделей.
Кривая опыта – эмпирическая (и прогнозируемая) зависимость издержек от роста объемов производства.
Таблица 5
Анализ стратегии роста предприятия
Уровень анализа и тип стратегии |
Возможные эталонные стратегии |
Основное направление усилий |
Условия применения, целесообразность |
Первый – интенсивный рост – исходные масштабы деятельности |
Усиление позиции на рынке – рост сбыта имеющихся товаров на традиционных рынках за сет более агрессивного маркетинга. |
Стимулирование существующих потребителей Привлечение потенциальных клиентов Заинтересованность клиентуры конкурентов |
Высокие темпы роста рынка Низкая степень насыщенности товарами Слабый уровень конкуренции |
|
Развитие товара – рост сбыта за счет совершенствования продукции на традиционных рынках |
Модификация продукции Разработка новых изделий Расширение сферы использования товара |
Высокая степень дифференциации рынка Высокая степень известности предприятия Широкий круг приверженных потребителей |
|
Развитие рынка – рост сбыта существующих товаров на новых рынках |
Новые географические рынки Рыночные сегменты Новые типы рынков |
Демографические изменения Стремление фирмы к расширению границ Изменения в структуре конкуренции |
Второй – интеграция – перемещение в рамках отрасли |
Регрессивная – получение во владение или установление жесткого контроля над поставщиками |
Имидж, сильный образ
|
Наличие прочных позиций на существующих рынках Возможность получения |
|
Прогрессивная – получение во владение или установление более жесткого контроля над системой распределения |
Договорные отношения, деловые контакты в различных сферах деятельности Создание дочерних компаний, филиалов |
дополнительных выгод за счет перемещения в пределах отрасли Неудовлетворенность отношениями с партнерами |
|
Горизонтальная – получение во владение или установление более жесткого контроля над конкурентами |
Организация совместной деятельности – лицензирование, подрядное производство, управление по контракту Слияние капиталов |
конкурентами, поставщиками и каналами сбыта Наличие дополнительной прибыли для реализации стратегии интеграции |
Третий – диверсификация – поиск возможностей за пределами отрасли |
Концентрическая – расширение номенклатуры за счет товаров, которые с технической или маркетинговой точки зрения схожи с существующими |
Участие в капитале – приобретение доли акций, полное поглощение
|
Высокая насыщенность существующих рынков Прибыль от текущего бизнеса превышает необходимый для развития данного бизнеса уровень расходов |
|
Горизонтальная – расширение номенклатуры образцами, которые могут вызвать интерес у традиционных потребителей |
Привлечение и поиск дополнительных источников ресурсов Разработка новых методов ведения конкуренции |
Возможность выхода на мировые рынки Агрессивность внешней среды по отношению к развитию текущего бизнеса |
|
Конгломератная – рост сбыта за счет производства абсолютно новых товаров для новых рынков |
Инвестирование развития деятельности |
Получение дополнительных выгод за счет более эффективного использования ресурсов |
Практика показывает, что с ростом объема производства и опыта уменьшаются затраты на изготовление продукции: при удвоении объемов выпуска удельные расходы снижаются в среднем на 20-30 % [7, c.231]. Это уменьшение в первую очередь обусловлено следующими факторами:
уменьшается доля постоянных затрат в себестоимости единицы продукции;
неоднократная повторяемость процессов труда в конечном счете приводит к экономии живого труда;
большие заказы на исходные компоненты производства могут привести к возможности получения скидки от поставщиков;
рост объема стимулирует ускорение внедрения более прогрессивных технологий, а это обуславливает повышение производительности труда.
Рис.
8. Анализ
жизненного цикла – стратегия
Основные выводы относительно анализа жизненного цикла продукции можно свести к следующему:
формирование продуктового портфеля на основе различий в этапах жизненного цикла отдельных продуктов;
выбор наиболее оптимального времени выхода нового товара на рынок с тем, чтобы не испортить “картины” сбыта аналогичных продуктов и не навредить непосредственно выводимому товару;
определение момента начала стадии насыщения с целью интенсификации маркетинговых усилий для обеспечения конкурентного преимущества, поддержания на рынке и увеличения длительности жизненного цикла товара.
Проекции в будущее – экстраполяция основных показателей деятельности организации прошедших периодов, основанная на предположении относительной стабильности окружающей среды и активности компании.
Сценарии будущего – набор альтернативных схем будущего, прогнозируемых описанием логически взаимоувязанных предположений в соответствии с основными тенденциями развития отрасли.
Результат стратегического планирования – стратегия или комплекс стратегий – должен быть подвергнут всесторонней оценке со следующих позиций [5, с.141-142]:
соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения;
достаточность потенциала фирмы и соответствие возможностям;
приемлемость риска – реалистичность и обоснованность предпосылок, анализ негативных последствий и соответствие предельно допустимого уровня риска доходу от реализации.
Практическая сторона оценки выбранной стратегии может быть реализована посредством проведения прямых полевых испытаний, на основе математического анализа или в результате имитационного моделирования.
Все это позволит целенаправленно воздействовать на деятельность предприятия как экономической системы с точки зрения управления этой деятельностью и ее адаптации к рыночным условиям.
Планирование маркетинга
Если стратегическое планирование выявляет основные производства, которыми следует заниматься и определяет задачи этих производств, то планирование маркетинга заключается в разработке конкретных планов для каждого вида деятельности.
Планирование маркетинга – разработка тактических мероприятий в отношении комплекса маркетинга в соответствии с выбранной стратегией обработки целевого рынка и на основе прогнозируемого уровня затрат.
Основные разделы плана маркетинга представлены на рис. 9.
Оценка текущей маркетинговой ситуации основана на анализе характера целевого рынка и положения предприятия в условиях этого рынка. Результатом представленного этапа должно быть определение конкретной направленности плана, выраженной в сводке контрольных показателей: кратком изложении основных целей и характеристике плана с точки зрения роста прибыли, увеличении доли рынка и так далее.
Рис.
9. Основные
этапы разработки плана маркетинга
Оценивая вероятность возникновения и степень воздействия тех и других факторов, необходимо определить круг первостепенных задач и связанных с их реализацией проблем. Другими словами, связать в единое целое решение двух вопросов: каким образом можно добиться выполнения поставленных задач и что этому мешает.
Стратегия маркетинга предполагает организацию следующей цепочки: целевые рынки – комплекс маркетинга – предполагаемые затраты.
В отношении первого элемента указанной цепочки необходимо определить основные целевые сегменты рынка и разработать общие маркетинговые стратегии для каждого из сегментов. Планирование комплекса маркетинга в рамках выбранных целевых сегментов в самом общем виде обязано ответить, каким образом каждый элемент предполагает решение поставленных задач и учитывает составленный на предыдущем этапе перечень проблем, связанных с реализацией плана опасностей и возможностей. В заключении необходимо определить предполагаемый уровень затрат по каждой позиции комплекса маркетинга.
Таким образом, рассматриваемый этап – это поиск оптимального сочетания инструментария маркетинга, выбор наиболее рационального обращения к рынку. Главная задача сведена к получению максимального результата (обеспечение долгосрочного сбыта) на основе определенной комбинации маркетинговых мероприятий, учитывающей взаимовлияние и состав отдельных элементов комплекса маркетинга, эффективность предлагаемых мероприятий, а так же набор основных ограничений (фактор времени и наличие соответствующих ресурсов для их реализации).
Представленная схема выработки стратегии маркетинга (см. рис. 9) предполагает определенную последовательность действий. Основа – стратегии в отношении целевых рынков потребителей:
расширение границ традиционных сегментов;
проникновение на новые рынки сбыта;
поддержание сложившегося уровня продаж на существующих рынках;
концентрация маркетинговых усилий в определенных сегментах;
уход с рынка.
Определив целевые стратегии рыночных сегментов, предприятие приступает к разработке стратегии по отношению к продукту [2, c.73-74]:
стратегия лидерства – закрепление за товаром уникальных потребительских свойств (узнаваемость продукции, качество, послепродажное обслуживание) в сочетании с технологическим лидерством (степень патентной защищенности) и соответствующим имиджем компании;
стратегия низких издержек – достижение конкурентных преимуществ за счет уменьшения расходов на производство и реализацию продукции;
стратегия диверсификации – выпуск продукции многоотраслевого характера;
стратегия расширения области использования продукта – поиск новых способов применения продукта и удовлетворения потребностей за счет придания товару новых потребительских свойств.
Условия выбора стратегии и методов ценообразования целиком и полностью обусловлены характером предыдущих уровней – целевого рынка и товара [2, 4, 9]:
стратегия, основанная на издержках производства;
стратегия, основанная на спросе;
стратегия, основанная на конкурентном положении фирмы.
Далее осуществляется разработка стратегий относительно традиционно используемых и потенциальных каналов сбыта. Завершается процесс планирования стратегии маркетинга определением комплекса рекламных мероприятий, стимулирования сбыта и пропаганды деятельности предприятия.
Предложенная модель носит классический характер – “нулевого уровня”, когда компания находится в стадии становления. Однако последовательность выработки стратегии маркетинга может быть и иной. Выбор иерархии разработки плана в конечном счете определяется сильными сторонами предприятия. Если предположить, что какая-то фирма обладает мощной системой распределения, то процесс выбора целесообразно было бы начать с определения стратегии в области доставки продукта потребителю, а затем и для других элементов комплекса маркетинга. Некоторые предприятия могут использовать в качестве доминирующей стратегии политику в области цен.
Детализация обращения к рынку предусматривает составление общей программы действий и на этой основе – разработку конкретных планов мероприятий по каждому отдельному элементу комплекса маркетинга. Предлагаемые мероприятия могут быть сведены в табличную форму (см. рис. 9), содержащую краткую формулировку конкретного предложения, сроки выполнения и установление ответственности, а так же расходы, связанные с реализацией данного проекта.
Бюджет маркетинга – это сопоставление прогнозов относительно поступлений от продаж с издержками производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупки исходных компонентов, разработки графиков производства и проведения маркетинговых мероприятий по организации исследования рынка, проведению опытных и экспериментальных работ, созданию соответствующего образа продукта и имиджа предприятия.
Различают три основных способа разработки бюджета маркетинга: планирование “от достигнутого”, на основе целевой прибыли, оптимизация затрат на маркетинг.
Наибольший интерес представляет третий метод – оптимизация затрат на основе изучения функции реакции сбыта [9, с.591-593].
Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на обращение к рынку.
Рис.
10. Функция
реакции сбыта
Завершающий этап – контроль эффективности маркетинговых мероприятий – связан с разработкой методов контроля и определением оценочных показателей в рамках определенного отрезка времени (месяц, квартал, иные контрольные точки), которые должны быть увязаны с целевыми прогнозируемыми значениями, установленными на первом этапе разработки плана маркетинга. Анализ плана маркетинга предусматривает сравнение реального развития событий с запланированными действиями, а на этой основе с учетом возникающих отклонений – разработку корректирующих мероприятий.
Конечный результат любого из представленных методов контроля (табл. 6) – отыскание наиболее эффективных корректирующих действий в отношении улучшения плана маркетинга и его реализации.
Таблица 6