cases1-all

в текущей деятельности. Моберг считает себя прежде

бутылки. Мы ищем пути, как перестроить эту цепочку

всего ритейлером, а не корпоративным доктором, по-

таким образом, чтобы снизить цену”. Конечно, и про-

этому разбираться с юридическими и финансовыми

изводители брендированных товаров ведут борьбу

вопросами он нанял профессионалов своего дела. Из-

за снижение издержек и конечной цены, говорит

вестный голландский юрист Питер Уокки занялся су-

Моберг, “но они оставляют сэкономленные средства

дебными проблемами Ahold, а Дадли Юстас, бывший

себе, поэтому у них выше доходность капитала”.

финансовый директор Philips, – восстановлением от-

Чтобы и доходность капитала Ahold росла, Моберг

ношений Ahold с рынками капитала и предотвраще-

решил не делиться с производителями, а начать про-

нием банкротства. Сам же Моберг взялся непосредс-

дажи товаров под собственными брендами, например

твенно за бизнес Ahold.

Albert Heijn (в 700 супермаркетах). СТМ (собственная

Розничная торговля продуктами питания предпо-

торговая марка, private label) – продукт, который стоит

лагает три основных способа увеличения прибыли:

дешевле брендированного (на рекламу тратиться не

— приобретение новых компаний и экономия

нужно), но зато приносит ритейлеру более высокую

на масштабах;

прибыль. Сейчас в некоторых крупнейших сетях на

— изменение соотношения цена/продукт, напри-

Западе доля СТМ составляет более 60% от общего

мер путем расширения ассортимента товаров;

числа представленных марок. Крупнейшие произво-

— экономия на затратах.

дители потребительских товаров давно волнуются

Унаследованная Мобергом компания потеряла

по поводу растущей доли СТМ в супермаркетах, тем

связь с покупателями, констатировал он. В его пони-

более что некоторые их этих частных марок иной раз

мании это означало, что компания не знает, что

копируют упаковку широко известных брендов. Но

нужно потребителю. Моберг разработал программу

владельцам торговых сетей важно соблюсти баланс

“Дорога к возрождению”, но ее можно было бы

между СТМ и брендированным товаром – потреби-

назвать и “Дорога к потребителю”.

тель ведь может не просто любить картошку с майо-

Он решил увеличить производство товаров для

незом, а с майонезом конкретной марки.

дома, что должно удвоить долю непищевых товаров в

Доля СТМ в продажах у компании постоянно

ее обороте к 2010 г. и быть удобным покупателям. Но

растет, и это позволяет держать низкие цены в своих

самое важное другое – перестройка цепочки созда-

магазинах. Но Мобергу этого недостаточно. Обладая

ния стоимости товаров. Компания должна выжать

знанием ценообразования на всех уровнях канала

каждый лишний цент из всех звеньев канала поста-

поставок, Ahold заставляет и производителей извес-

вок. “Все зависит от того, как мы смотрим на создание

тных марок снижать цены. Это рискованная игра.

стоимости, – объясняет Моберг. – В IKEA мы ездили

Голландская пивоварня Grolsch и хлебопекарная груп-

в лес, чтобы выбрать правильные деревья и тем

па Peijnenburg обвинили Ahold в том, что ее ценовая

самым оптимизировать работу наших лесопилок”.

политика нанесла ущерб их маркам. Группа Unilever, в

Ключ к успеху – детальный анализ стоимости всех

свою очередь, подала на Ahold в суд, обвинив ее в неза-

продаваемых товаров. “Это наилучшая возможность

конном использовании упаковки, похожей на свою.

сэкономить из всех, что есть в нашем распоряжении”,

Впрочем, пока в этой битве Моберг, похоже,

– говорит Моберг.

выигрывает. Ahold имеет сильный аргумент в перего-

Например, бутылка томатного кетчупа. “Каковы

ворах с производителями брендированных товаров

расходы тех, кто выращивает помидоры? – рас-

– она контролирует такой канал сбыта в Голландии,

суждает он. – Каковы компоненты цепочки созда-

как Albert Heijn, сеть номер один по числу магазинов.

ния стоимости: производство, маркетинг, упаковка,

Жертвой начатой Ahold ценовой войны, которую

дистрибуция? Можно ли изменить какие-либо из

сам Моберг предпочитает называть “стоимостным

этих компонентов? Например, ввести стандартные

репозиционированием”, уже стала вторая по вели-

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

35

1-4-New.indd 35

3/29/07 2:45:27 PM

КАК МЕНЯЮТСЯ КОНКУРЕНТЫ

Перестройка из централизованного издательства в холдинг в 2004 г. началась в “Олма-Пресс”.

Каждую редакцию тогда наделили функциями “самостоятельного мини-издательства”, занимаю-

щегося выпуском узкого ассортимента книг, а руководитель стал отвечать за конечный результат.

За время перестройки 60% роста оборота издательства сначала превратились в 15%, а в 2005 г.

упали до нуля. Издательство “АСТ” начало менять систему управления несколько ранее. Сейчас

оно представляет собой корпорацию из более чем 30 юридически независимых издательств, в

которой нет жесткого централизованного управления. Между издательствами АСТ заключены как

формальные, так и неформальные договоры – например, не переманивать друг у друга авторов,

придерживаться своего сегмента рынка и проч. Но продает книги и заказывает их издательствам

единый департамент оптовых продаж. Он заказывает тиражи и ассортимент, занимается продви-

жением авторов и книг, реализует продукцию по региональной сети, анализирует рынок. Оптовик

также финансирует выпуск книг, потому что можно выпустить книгу гениального автора, но без

сбытовой сети она так и будет пылиться на складе.

Немецкую фабрику печати (Москва), сети книж-

ции системы управления. В издательском бизнесе

ных магазинов “Новый книжный магазин” (Моск-

величина компании сама по себе не дает решающе-

ва) и “Буквоед” (Санкт-Петербург). Издательство

го преимущества перед конкурентами, и руководс-

“Эксмо” контролируют гендиректор Олег Нови-

тво “Эксмо” вместе с консультантами пыталось по-

ков и коммерческий директор Андрей Гредасов.

нять, в какой части ее бизнеса “эффект масштаба”

Издательство выпускает около 5000 наименова-

работает. Это позволило бы максимально центра-

ний книг в год – более 87 млн экземпляров за 2006

лизовать те бизнес-процессы, для которых размер

г. (всего в России, по данным Российской книжной

компании играет положительную роль, и распре-

палаты, за 2005 г. было напечатано 685,8 млн

делить между самостоятельными подразделениями

экземпляров). Сотрудничает более чем с 1500

остальные.

авторами. Объем продаж в 2006 г. составил $150

Например, наладить продажу книг по всей

млн (в 2005 г. – $120 млн). Выручка издательс-

стране может только большое издательство с собс-

тва в 2004 г. составила 1,93 млрд руб. (в 2003-м

твенной сетью сбыта. Рекламой продукции эффек-

– 1,18 млрд руб.).

тивнее заниматься крупной структуре. А вот в

создании книг, в работе с авторами масштаб уже

За пять лет штат издательства вырос с 200 до 500

не работает. Здесь важна специализация – лучше

человек без учета сотрудников торговой сети. Но,

делать книги одной узкой направленности, но

несмотря на стремительный рост бизнеса, деятель-

точно знать, как и для кого.

ность всего издательства до последнего времени

Консультанты, к

которым

обратился

зависела от нескольких топ-менеджеров, которые

Новиков,

предложили

собственникам “Эксмо”

принимали не только стратегические, но и опе-

несколько

вариантов

реформы

управления.

рационные решения – вплоть до выпуска каждой

Рассматривался вариант передачи принятия

конкретной книги. В свое время “концентрация

решений о выпуске книг от топ-менеджеров в

власти” позволяла издательству оперативно реаги-

коммерческий департамент, в который объеди-

ровать на изменения рыночной ситуации и стре-

нились бы дирекция по маркетингу и дирекция

мительно развиваться, но сейчас она приносит

по продажам. Это подразделение должно было

компании потери, ведь один человек не может при-

стать для редакций своеобразным объединен-

нимать решения о выпуске тысяч книг. Случались

ным заказчиком, заниматься планированием и

даже анекдотические ситуации: задумав издать пе-

взаимодействовать с оптовыми торговцами и

реводную энциклопедию кактусов, компания обна-

книжными магазинами.

ружила, что переведен и напечатан всего один том

Но в конце концов было решено пойти

из многотомной энциклопедии, лишь после того,

“от продукта” – и центрами принятия решений

Спонсор выпуска

как книга поступила в магазины.

стали редакции. В “Эксмо”, как и в остальных

крупных издательствах, разными

сегментами

Тот самый читатель

книжного рынка – например, женскими рома-

В 2005 г. руководство компании обратилось к кон-

нами и фантастикой – занимались отдельные

сультантам для разработки программы реорганиза-

редакции. В издательстве решили, что специ-

38

Сборник задач для вузов по материалам газеты “Ведомости” и журнала SmartMoney

1-4-New.indd 38

3/29/07 2:45:57 PM

алистов по узкому книжному сегменту проще

маркетинговых вопросов (например, о тиражах

обучить маркетингу, продажам и производству,

или дизайне обложки) передали в редакции,

чем заставить маркетолога выучить особеннос-

выкладку книг в магазинах доверили дирекции

ти работы со всем гигантским ассортиментом

продаж, а реклама книжных серий, PR авторов, а

издательства.

также аналитика и исследования остались цент-

В 2005 г. вместо редакций в “Эксмо” было

рализованными.

образовано четыре дивизиона, отвечающих за

Оправданные опасения

широкие сегменты рынка. Первый – остросюжет-

ная литература, поэзия, спецпроекты (книги пуб-

Итоги реформы такие: в 2003 г. темпы роста компа-

личных персон), сентиментальные отечественные

нии составляли 25%, в 2004 г. – 18%, в 2005 г. – 14%,

романы, литература на прикладные темы. Второй

а в 2006-м – 20%. Но переходный период был тя-

– фантастика, фэнтези, мистика, детская лите-

желым, даже болезненным, признается Новиков.

ратура. Третий – современная проза, классика и

Реформа породит глубокие противоречия между

зарубежные сентиментальные романы. Четвертый

редакционными дивизионами и подразделениями

– профессиональная и учебная литература. Но

маркетинга, продаж, финансов, предрекал замести-

рынок внес коррективы. В начале 2007 г. дивизион

тель гендиректора “Эксмо” по маркетингу и страте-

прозы и классики расформирован, направления

гическому развитию Олег Савич. Не согласившись

распределены между оставшимися редакциями,

принять изменения, он уволился из компании. Мно-

но создан новый дивизион – прикладной литера-

гие не смогли выдержать нагрузки и также ушли.

туры и хобби.

Помимо этого штат редакций увеличился на

Внутри редакций – подразделения, соот-

50%.

ветствующие конкретным рыночным нишам:

Также компания должна была наладить прода-

детективам, женским романам, фантастике и

жу книг по всей стране, чтобы обеспечить дистри-

проч. Руководители дивизионов отвечают за

буцию, контроль над ценообразованием и правиль-

весь процесс создания книг (работа с автора-

ную выкладку в торговых точках своей продукции.

ми, печать, художественное оформление и т.

Но результаты тоже впечатляют: вместо пяти-

д.), а также за финансовые результаты (объем

шести кампаний в месяц – тридцать. Желание редак-

продаж, прибыль, доля издательства в соответс-

торов не просто выставлять книги на полку, а устра-

твующем сегменте книжного рынка). Полномо-

ивать им мощное рекламное сопровождение отра-

чия централизованной маркетинговой службы

жается на росте не только продаж, но и, увы, затрат.

существенно сокращены. Решение оперативных

Расходы превышают плановые показатели на 17%.

Теория и практика бизнеса, №1, апрель 2007 г.

39

1-4-New.indd 39

3/29/07 2:46:11 PM