1.4. Методы организационных изменений

1.4.1. Жесткие методы

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинженеринг.

В обширном обзоре литературы Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд «Проблемы управления», 1999. - 150 с. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 5. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2003.-256с.выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы Семенов В. Г. «ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ». Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г. С.20. Можно выделить три основных подхода:

- применение власти;

- переподготовка специалистов;

-применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

n «жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;

n «мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;

n «компромиссные» - заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.

Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. «Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия».

Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

Реструктуризация - представляет собой сочетание реорганизации и реформирования - это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.

Реорганизация - изменение организационной структуры и управления.

Реформирование - изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия.

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

- Проектирование структуры управления;

Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании.

Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса) Краус Г. TG. Деловой язык. Современный сленг профессионалов. - М.: Омега-Л, 2008. -114 с..

- Эволюционное развитие структуры управления.

Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

- Изменение конфигурации компании, в том числе:

- Разделение компании на отдельные самостоятельные части;

- Выделение из состава предприятия отдельных частей;

- Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;

- Слияние компании с другими компаниями.

- Сокращение компании, бизнеса и т.д.

- Преобразование организационной структуры компании, в том числе:

- Перераспределение ответственности подразделений;

- Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

- Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

- Изменение способов функционирования компании, в том числе:

- Реинжиниринг бизнес-процессов.

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации

компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

типы организационных структур, их виды

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры – это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

kvvad выравнивание загрузки подразделений;

kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;

Таблица 5.7

Функциональная оргструктура

kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;

kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура – это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Таблица 5.8

Линейно-функциональная оргструктура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Дивизиональная оргструктура

Область применения – это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;

kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, – присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Таблица 5.10

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Гибкая оргструктура

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.

Жизненный цикл продукции в соответствии со стандартами ИСО (петля качества)

 

Объектами управления качества продукции являются все элементы, образующие петлю качества. Под петлей качества в соответствии с международными стандарта­ми ИСО понимают замкнутый в виде кольца (рис. 3.4) жизненный цикл продукции, включающий следу­ющие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техничес­кую помощь и обслуживание; утилизация. Нужно иметь в виду, что в практической деятельности в целях планирования, контроля, анализа и пр. эти этапы могут разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции.

С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.

Рис.3.4. Петля качества

Управление качеством продукции осуществляется циклически и прохо­дит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга.

Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности. Последовательность этапов цикла Деменга показана на рис. 3.5 и включает: планирование (PLAN); осуществление (DO); контроль (CHECK); управление воздействием (ACTION).

Рис.3.5. Цикл Деминга

В круговом цикле, который мы подсознательно используем в повседневной жизни, заключается сущность реализации, так называемых, общих функций управления, рассмотренных ранее, имея в виду, что эти функции направлены на обеспечение всех условий создания качественной продукции и качественного ее использования.

 

 

Понятие и содержание организационной культуры

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Она обеспечивает определенный уровень порядка и согласованности функционирования социальной организации.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

Носителями организационной культуры являются люди. Организационная культура бывает: явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы), неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

В чем же проявляется организационная культура?

Атрибуты организационной культуры:

Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. XX в.

Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную культуру:

видимую, то, что выражено в предметах материального мира;

невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;

ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;

выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Кто влияет на организационную культуру?

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства, как говорят, новая метла метет по-новому. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях

этапы принятия управленческих решений

Процесс управления состоит из управленческих функций, объединенных связующими процессами коммуникаций и принятия решений. Принятие решений – основа управления организацией. Значительная часть деятельности управленцев связана именно с принятием решений. Работник организации может называться менеджером, только если он принимает управленческие решения или реализует их через других людей.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Каждое управленческое решение имеет:

• субъект – лицо (группа лиц), которое принимает решение;

• объект – отдельный работник (группа работникоc), реализующих принятые решения;

• предмет – содержание решения.

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам .

В организациях ежедневно на различных уровнях управления принимается множество решений. Они различаются по условиям принятия, содержанию, сроку действия, масштабу воздействия и т.д. Рассмотрим классификацию более подробно [12]:

1. По роли в достижении цели организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые – конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (например, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) – на низовых.

2. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой. В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

3. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности. Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

4. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях

5. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т.д. Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных). Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей. Активизирующие решения связаны, например, с премированием

6. По способу принятия последние, свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их рекомендаций единолично делают окончательный выбор. Совместные решения основываются на взаимном согласии всех участников в рамках консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных лиц их одобряет.

7. По степени универсальности выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

8. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные [4] – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, предусмотренных заранее. Здесь просматривается явная аналогия с процедурой решения математического уравнения или системы уравнений. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив (вариантов выбора), как правило, ограничено четкими рамками установленной процедуры. Но эти рамки обеспечивают действия руководителя в правильном направлении, чем снижается вероятность возможной ошибки в полученных результатах. Запрограммированные решения обладают еще одним важным достоинством, благодаря которому их стараются использовать как можно чаще. Эти решения дают большую экономию времени руководителей и специалистов, которым не приходится заново разрабатывать процедуру принятия решения каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Незапрограммированные решения [9] – это решения в новых ситуациях и связанные с неизвестными факторами. Они требуют разработки процедуры принятия решений. Примерами незапрограммированных решений могут быть: как улучшить качество продукции, как улучшить структуру предприятия. На решение могут повлиять многие факторы, а руководитель сталкивается с множеством вариантов выбора. Незапрограммированные решения обходятся дороже запрограммированных, но дают широкую свободу руководителю в вариантах выбора.

9. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция – способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором [12]. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимЬ лишь в крайнем случае, скорее как исключение.

Решение, основанное на суждениях (адаптивное) – это выбор, обусловленный знаниями, накопленным опытом. Человек использует шанс о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы использовать результат выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях часто повторяются. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова но хуже, чем прежде. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу. Поскольку решения на основе суждения принимаются в голове управляющего, они быстры и дешевы, опираются на здравый смысл, однако истинный здравый смысл встречается редко. Одно лишь суждение будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно в подлинно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор [5].

Когда ситуация принципиально нова или отличается повышенной сложностью, пытаться использовать подход, основанный на суждениях, нецелесообразно, так как или подходящий вариант решения не удается подобрать вообще, или выбор может оказаться весьма далеким от оптимального. Здесь следует применять рациональный подход, предусматривающий не подбор решений, оправдавших себя в прошлом, а глубокий аналитический процесс, заключающийся в выявлении причинно-следственных связей, характеризующих данную ситуацию [4]. Рассмотрим этапы принятия рациональных управленческих решений [17]:

1. Анализ ситуации, выявление проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего решения. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации и выявление проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Проблему можно характеризовать как расхождение между тем, что реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необходимо или желательно иметь.

2. Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы, тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задачи определением содержания работ, направленных на ее решение.

3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов и т.д.; в случае принятия решения и приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение.

Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

4. Разработка вариантов решения. Желательно, чтобы вариантов было несколько. Основное их содержание заключается в предложении конкретного решения данной проблемы. К разработке предложенных вариантов привлекают специалистов. Необходимо, чтобы варианты содержали разные подходы к решению проблемы и приближались к оптимальному – это такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

5. Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализован на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков. Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных вариантов. Оценка вариантов производится с помощью разработанных критериев. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь необходимо применить системный анализ, т.е. оценить влияние принимаемого решения на ключевые показатели функционирования организации (например, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность продукции и т.д.), а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимо учесть фактор риска.

6. Согласование и принятие решения. В современных системах управления, в результате разделения труда, сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с соответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтобы оно было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия голосования. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными.

Окончательное решение принимается руководством организации, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

7. Организация выполнения решения. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.

Очень важным моментом является доведение задания до исполнителей. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

8. Контроль и оценка результатов. Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы.

Основные кадровые документы

Штатное расписание

Штатное расписание утверждается в начале работы организации и в дальнейшем действует бессрочно. Существует унифицированная форма штатного расписания N Т-3, утвержденная Постановлением Госкомстата России N 1 <1>. При необходимости в штатное расписание может вноситься неограниченное количество дополнений, утверждаемых приказом руководителя. В Трудовом кодексе прямо не сказано о необходимости наличия этого документа. Однако вывод об обязательности штатного расписания можно сделать на основании ст. 15 ТК РФ, согласно которой трудовые отношения подразумевают работу по должности в соответствии со штатным расписанием, а также ст. 57 ТК РФ, согласно которой обязательной для включения в содержание трудового договора является трудовая функция, определяемая также в соответствии со штатным расписанием. Кроме того, штатное расписание неоднократно упоминается в перечне документов, проверяемых сотрудниками ПФР (Постановление Правления ПФР N 11п <2>). -------------------------------- <1> Постановление Госкомстата России от 05.01.2004 N 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты". <2> Постановление Правления ПФР от 30.01.2002 N 11п "Об утверждении Методических рекомендаций по организации и проведению документальной проверки достоверности представленных страхователями индивидуальных сведений о трудовом стаже и заработке (вознаграждении), доходе застрахованных лиц в системе государственного пенсионного страхования".

Приказ (распоряжение) о приеме на работу

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя о приеме на работу (форма N Т-1, утвержденная Постановлением Госкомстата России N 1), изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника работодатель обязан выдать ему заверенную копию указанного приказа (распоряжения). При приеме на работу работодатель должен ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором. Приказ следует довести до сведения структурных подразделений работодателя. Именно данный документ является основанием для предоставления работнику рабочего места, закрепления за ним необходимого имущества работодателя, ознакомления его с внутренними документами, деловой перепиской и т.д. Проект приказа о приеме на работу готовится одновременно с трудовым договором. Срок хранения приказов по личному составу, кроме приказов о предоставлении отпусков и командировании сотрудников (они хранятся 3 года), и личных карточек составляет 75 лет.

График отпусков

График отпусков утверждается работодателем с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации (при наличии последнего) не позднее чем за две недели до наступления календарного года (ст. 123 ТК РФ). Существует унифицированная форма графика отпусков N Т-7, утвержденная Постановлением Госкомстата России N 1. Применяется она для отражения сведений о времени распределения ежегодных оплачиваемых отпусков работников всех структурных подразделений организации на календарный год по месяцам. При переносе срока отпуска на другое время с согласия работника и руководителя структурного подразделения в график отпусков вносятся соответствующие изменения с разрешения лица, утвердившего график, или лица, уполномоченного им на это.

Табели учета рабочего времени

Табели учета рабочего времени фиксируют рабочее время каждого работника за месяц при работе с гибким графиком в целях суммированного учета рабочего времени (формы N Т-12 и N Т-13, утвержденные Постановлением Госкомстата России N 1). Табель учета рабочего времени обычно содержит табельный номер каждого работника, его фамилию, имя и отчество, сведения о рабочем времени за каждое число месяца. Он ведется табельщиком или ответственным за табель лицом, которое назначается приказом руководителя. Служит для кадрового контроля и оплаты труда в бухгалтерии учреждения.

Трудовой договор

Определяющую роль при формировании пакета кадровой документации организации играет трудовой договор с работником (ст. 56 ТК РФ). Трудовой договор заключается в письменной форме и подписывается работником и работодателем. Условия трудового договора должны фиксировать условия труда и его оплаты, установленные на основе действующих нормативных правовых актов по соглашению работника и работодателя. Содержание трудового договора определяется в соответствии со ст. 57 ТК РФ. Его условия могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. Примерная форма трудового договора и Рекомендации по его заключению установлены Приказом Минздравсоцразвития России N 424н <3>. -------------------------------- <3> Приказ Минздравсоцразвития России от 14.08.2008 N 424н "Об утверждении Рекомендаций по заключению трудового договора с работником федерального бюджетного учреждения и его примерной форме".

Правила внутреннего трудового распорядка

Правила внутреннего трудового распорядка утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников (ст. 190 ТК РФ). Унифицированной формы данных правил не существует. Правила должны быть разработаны каждым работодателем самостоятельно с учетом действующего законодательства и могут включать в себя следующие разделы: прием на работу, перевод на другую должность и увольнение; основные права, обязанности и ответственность работников и работодателя; рабочее время и время отдыха; поощрения за успехи в работе; ответственность за нарушение трудовой дисциплины и др. Например, если уволенный за прогул работник будет оспаривать это решение в суде, одним из аргументов в пользу работодателя станут правила внутреннего трудового распорядка, в которых прописаны начало и конец рабочего дня.

Положение по защите персональных данных работника

По статистике в сфере нарушений законодательства о труде лидируют нарушения, которые квалифицируются как отсутствие в организации положения по защите персональных данных (обязанность работодателя по установлению порядка хранения и использования персональных данных указана в ст. 87 ТК РФ) либо неознакомление с ним всех работников под роспись (п. 8 ст. 86 ТК РФ). Помимо ТК РФ, есть еще два нормативных документа, которые обязывают работодателей утвердить указанное положение: Федеральный закон от 27.07.2006 N 149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и о защите информации", Закон N 152-ФЗ. Персональные данные - это любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу (субъекту персональных данных), в том числе его фамилия, имя, отчество, год, месяц, дата и место рождения, адрес, семейное, социальное, имущественное положение, образование, профессия, доходы, другая информация (п. 1 ст. 3 Закона N 152-ФЗ). Формально даже разглашение информации по телефону о том, кто работает в организации, содержащей фамилии работников или номера личных телефонов, является нарушением норм законодательства о защите персональных данных. Такой факт может стать причиной для увольнения за разглашение персональных данных другого работника (пп. "в" п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Положение по защите персональных данных не имеет унифицированной формы. При составлении в него могут быть включены следующие разделы: понятие и состав персональных данных; обязанности и права работника и работодателя; сбор, обработка и хранение персональных данных; доступ и передача персональных данных; защита персональных данных работника; ответственность за разглашение информации.

Трудовая книжка

Согласно ст. 66 ТК РФ трудовая книжка является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Она должна быть предъявлена работником при его поступлении на работу. Исключение составляют случаи, если работник впервые устраивается на работу или трудовой договор с ним подлежит заключению на условиях штатного совместительства. Работодатель обязан вести трудовые книжки на каждого работника, проработавшего в учреждении свыше 5 дней. Заполнение трудовой книжки впервые производится администрацией предприятия в присутствии работника. Порядок заполнения, ведения и хранения трудовых книжек подробно изложен в Инструкции по заполнению трудовых книжек, утвержденной Постановлением Минтруда России от 10.10.2003 N 69. Все записи, внесенные в трудовую книжку на последнем месте работы, должны быть заверены подписью руководителя или работника отдела кадров и печатью предприятия или отдела кадров. Записи вносятся после издания приказа (но не позднее недельного срока, а при увольнении - в день увольнения) и должны производиться в точном соответствии с формулировками ТК РФ. При увольнении работника все записи о работе, награждениях, внесенные в трудовую книжку за время работы на данном предприятии, заверяются подписью его руководителя и печатью.

Книга учета трудовых книжек и вкладышей в них

При получении трудовой книжки в связи с увольнением работник расписывается в книге учета трудовых книжек и вкладышей в них. Книга учета должна быть пронумерована, прошнурована и скреплена подписью и печатью.

Договор о полной материальной ответственности

Среди документов, которые должны быть составлены работодателем, следует обратить внимание на договоры о полной материальной ответственности (ст. ст. 243, 244 ТК РФ). Они в обязательном порядке заключаются с работниками, достигшими 18-летнего возраста, в случае передачи работнику ценностей для хранения, обработки, продажи (отпуска), перевозки или применения в процессе производства. Типовая форма договора о полной материальной ответственности утверждена Постановлением Минтруда России N 85

Локальные акты по охране труда

Система охраны труда регулируется разд. 10 ТК РФ. Если численность работников учреждения превышает 50 человек, создается служба охраны труда или вводится должность специалиста по охране труда, имеющего соответствующую подготовку или опыт работы в этой области (ст. 217 ТК РФ). Для организации работы службы по охране труда необходимо разработать и утвердить ряд форм: положение о службе охраны труда, должностные инструкции сотрудников по охране труда, инструкции по охране труда, журналы регистрации инструктажа и другие формы по необходимости. Если численность работников меньше 50 человек, руководитель может возложить обязанности по охране труда на определенного работника, что может быть оформлено как совмещение профессий (должностей), с письменного согласия работника за дополнительную плату (ст. 60.2 ТК РФ). Если обязанности по охране труда ни за кем не закреплены, ответственность за нарушения несет руководитель предприятия. Представленный перечень кадровых документов не является исчерпывающим, поскольку в процессе установления трудовых отношений у работодателя может возникать обязанность оформления иных документов, например свидетельства государственного пенсионного страхования для работника, поступающего на работу впервые, должностных инструкций работников, графика сменности работников (если работа носит сменный характер) и т.д.

Требования, предъявляемые к оформлению реквизитов и составлению текстов кадровых документов

Создание документов по кадрам, их оформление и унификация форм базируются на требованиях, указанных в Постановлении Госкомстата России N 1. Документы, для которых нет унифицированных форм, необходимо оформлять в соответствии с ГОСТом Р 6.30-2003 "Унифицированная система документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов" <5>. Унификации подвергаются форматы, состав и расположение реквизитов, тексты документов по кадрам. Унификация документов по кадрам устанавливает единообразие состава и форм документов по кадрам, фиксирующих однотипные кадровые функции и задачи, в целях сокращения количества применяемых кадровых документов, типизации их форм, снижения трудоемкости их обработки, достижения информационной совместимости различных автоматизированных систем документации, функционирующих в организации. Документы по кадрам должны оформляться, как правило, на бланке, соответствующем стандарту, иметь установленный комплекс обязательных реквизитов, которые располагаются в определенном порядке. В процессе подготовки и оформления документов состав обязательных реквизитов может быть дополнен другими реквизитами, если того требуют назначение документа, его обработка и т.д. В качестве обязательных реквизитов документов по кадрам выступают наименование организации - автора документа; код организации - автора документа; наименование вида документа или унифицированной формы; код формы; дата; регистрационный номер; заголовок к тексту; текст; подпись; визы согласования; отметка об исполнении документа и направлении его в дело. Наименование организации, отраженное в кадровых документах, должно соответствовать наименованию, закрепленному в ее учредительных документах. Сокращенное наименование организации приводят в тех случаях, когда оно закреплено в учредительных документах. Сокращенное наименование (в скобках) помещают ниже полного. Наименование на иностранном языке воспроизводят в тех случаях, когда оно закреплено в уставе (положении) организации, причем располагают его ниже наименования на русском языке. Код организации - автора документа проставляют по Общероссийскому классификатору предприятий и организаций (ОКПО) <6>. Справочные данные об организации включают почтовый адрес, номера телефонов и другие сведения по усмотрению организации (номера факса, телефакса, счет в банке, адрес электронной почты и др.). Наименование вида документа, составленного или изданного организацией, регламентируется уставом (положением) организации.

Датой документа является дата его подписания или утверждения. Она оформляется арабскими цифрами в следующей последовательности: день месяца, месяц, год. День месяца и месяц оформляются двумя парами арабских цифр, разделенными точкой. Например, дату 5 января 2000 г. следует оформлять так: 05.01.2000. Допускается словесно-цифровой способ оформления даты, например 5 января 2002 г. Регистрационный номер документа состоит из его порядкового номера, который можно дополнять по усмотрению организации индексом дела по номенклатуре дел, информацией о корреспонденте, исполнителях и др. Ссылка на регистрационный номер и дату документа включает регистрационный номер и дату документа, на который дается ответ. Место составления или издания документа указывают в том случае, если затруднено его определение по реквизитам "Наименование организации" и "Справочные данные об организации", с учетом принятого административно-территориального деления. Данный реквизит включает только общепринятые сокращения. Гриф ограничения доступа к документу (конфиденциально, для служебного пользования и др.), отметку о статусе документа (копия, проект и др.) проставляют без кавычек на первом листе документа. Гриф ограничения доступа можно дополнять данными, предусмотренными законодательством об информации ограниченного доступа. В качестве адресата могут выступать организации, их структурные подразделения, должностные или физические лица. При адресовании документа должностному или физическому лицу инициалы ставятся перед фамилией. Наименование организации и ее структурного подразделения указывают в именительном падеже. Работодатели могут оформлять кадровые документы как по установленным (унифицированным) формам, так и в произвольной форме - в зависимости от конкретных отношений, которые эти бумаги регулируют. Рассмотрим пример составление приказа.

Виды государственного регулирования кризисных ситуаций.

 

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Виды государственного регулирования:

1. Нормативно-законодательная деятельность

В условиях кризиса особое значение приобретает государствен­ное нормативное регулирование в сфере социальных ценностей. Это вмешательство государства вытекает из объективной необходимости поддержания в экстремальных ситуациях эффективности и справед­ливости рынка, в получении потребителями необходимой и досто­верной информации. Оно требуется в связи с ростом опасных для здоровья и жизни людей причин. Поэтому государство ужесточает режим контроля за соблюдением законов и нормативных актов, связанных, например, с производством и реализацией алкогольных напитков, продуктов питания, медикаментов, сложной электро­бытовой техники.

Исключительно велика роль государства в регулировании таких сторон социальной жизни, как занятость, трудовые отношения, развитие домохозяйств. Оно осуществляется с помощью широкого арсенала законодательных и административно-правовых мер, поли­тики цен и тарифов, налогов, социальных трансфертов, экологи­ческих правил.

2. Финансовое регулирование.

Это управление совокупностью де­нежных средств, находящихся в распоряжении домохозяйства, пред­приятия или государства, а также источниками доходов, статьями расходов, порядком их формирования и использования. В стране финансовые ресурсы аккумулируются бюджетной системой, кото­рая обеспечивает их перераспределение в соответствии с принятыми критериями и условиями.

Бюджетная политика в известной мере реализует, и общие цели, которые стоят перед любой бюджетной системой. Это концентрация и централизация финансовых ресурсов, воздействие на экономичес­кий рост и занятость, обеспечение экономических и политических функций государства.

3. Ценовая политика

Государству надлежит решить проблему несоответствия цен на ресурсы и транспортные тарифы природным условиям и господст­вующим в стране ресурсоемким технологиям. Специфика ценового регулирования обусловлена тем, что высо­кие (близкие к мировым и даже превышающие их) цены на ресурсы обусловлены не столько монополизмом соответствующих товаро­производителей, сколько разросшейся сферой посредников и непо­мерно высокой налоговой нагрузкой на ресурсы.

4. Промышленная политика

Преодоление кризисного состояния требует созда­ния материальной основы для повышения уровня жизни населения страны. Двигателем здесь выступает производительность. Управляет же ею научно-технический прогресс. Он, в свою очередь, находится под влиянием истории, культуры, образования, институциональных факторов и политики. Производительность связана с инвестициями в человеческий капитал и в качество окружающей среды.

Обеспечить решение этой задачи может только государство. Ни­какой другой институт не в состоянии добиться необходимой опти­мизации структуры народного хозяйства, внедрения достижений научно-технического прогресса в производство, преодоления сырь­евой направленности экспорта.

Ключевым звеном промышленной политики выступает повышение роли научно-технического прогресса. Именно он и общемировые тенденции к интеграции национальных экономик обусловливают стремительное расширение и обновление ассортимента продукции, ее техническое усложнение, повышение наукоемкое.

5. Социальная политика

Социально-экономический кризис сопровождается массированным и неэффективным размещением труда и капитала, резким падением объемов производства в госу­дарственном секторе экономики. А ведь из этого сектора в государст­венный бюджет поступала основная часть доходов, в этом же секторе очень медленно сокращаются государственные расходы. В результате расходы на социальные цели государство снижает тогда, когда по­требность в социальной защите, напротив, резко возросла.

В таких условиях стратегия социальной политики государства должна предусматривать регулирование рыночных сил. Оно позво­ляет решать проблемы, связанные с несостоятельностью рынка, и для организации процесса перераспределения доходов. В этой дея­тельности главным является предотвращение абсолютной бедности. Борьба с бедностью составляет основу для поддержания уровня жизни и включает в себя социальное страхование и выравнивание доходов. Цель со­циального страхования — предохранить каждого человека от вне­запного и недопустимо сильного снижения уровня жизни. Цель выравнивания доходов - обеспечить каждому человеку возмож­ность фактически перераспределять собственный доход.

Необходимость государственного финансирования медицинского обслуживания диктуется потребностью, с одной стороны, производ­ства общественных благ и, с другой, — обеспечения широкого до­ступа населения к услугам здравоохранения.

В условиях кризиса возрастает необходимость сочетания рыноч­ных механизмов с государственным регулированием социально-экономических процессов на всех уровнях — от федерального до муниципального.

Сущность и принципы ценообразования в системе маркетинга

 

Цена – денежное выражение стоимости товара.

На цену оказывают влияние внутренние факторы (цели и стратегии маркетинга, издержки, организация ценообразования и т.п.) и внешние факторы (тип рынка, оценка потребителями соотношения «цена-качество», экономическая ситуация, уровень конкуренции, государственное регулирование и т.д.).

При решении задач ценообразования фирмы принимают во внимание три фактора:

- себестоимость продукции;

- цены конкурентов (на товары-налоги и товары-субституты);

- уникальные свойств выпускаемого товара.

Принципы ценообразования:

1) принцип получения прибыли от оборота. Т.е. объем продаж достигается за счет массового покупателя.

2) принцип высокой торговой наценки. Выбираю при обслуживании обеспеченных слоев населения. Представители этого класса могут воспринимать низкие цены как показатель низкого качества, не соответствующего их социальному статусу.

Процесс ценообразования

Процесс ценообразования включает 3 этапа:

1.  Подготовительный – экономическая постановка задачи, выбор ограниченного круга статистических показателей с предварительной их обработкой.

2.  Основной – разработка математической модели по каждому рынку, оценка надежности.

3.  Заключительный – собственно разработка прогноз движения цен путем подстановки соответствующих показателей в модель с учетом надежности.

Фирма устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с учетом различных факторов.

Существуют четыре альтернативных метода определения цены товара.

Суть ценообразования на основе издержек заключается в определении цены исходя из себестоимости и нормативной прибыли. Данный метод позволяет установить предел цены, опуститься ниже которого возможно только на непродолжительный срок и при определенных условиях (вытеснении с рынка конкурентов, проникновении на новый рынок и т.д.). Издержки могут учитываться как полные (постоянные плюс переменные), так и предельные (только прямые переменные).

Суть ценообразования с ориентацией на цены конкурентов состоит в том, что производитель (продавец) устанавливает цены на товары несколько ниже или несколько выше своих ближайших конкурентов. При этом нет стремления к установлению зависимости между ценой и издержками или спросом.

Ценообразование с ориентацией на спрос основано на субъективной оценке покупателями ценности приобретаемого товара, определяемой следующими факторами:

- функциональностью товара;

- психологическими преимуществами от использования товара;

- уровнем сервиса.

Комбинированный метод (ценообразование с одновременным учетом издержек и рыночной ситуации) представляет собой сочетание 3-х предыдущих методов. При этом выполняется следующая последовательность действий.

1.  Прогнозируется объем сбыта, рассчитываются издержки, устанавливается норматив прибыли и определяется цена продукции.

2.  Анализируется функция спроса на товар.

3.  Производится сопоставительный анализ товара с аналогами, оценивается его конкурентоспособность.

4.  Определяется цена товара с учетом факторов конкуренции.

 

Основы работы с персоналом предприятияПостоянная работа с персоналом предприятия, имеющим доступ к конфиденциальной информации, — одно из наиболее актуальных и важных направлений в деятельности руководства и должностных лиц предприятия. Персонал, постоянно работающий со сведениями конфиденциального характера (их носителями), — основной субъект правоотношений в сфере защиты конфиденциальной информации. Одновременно он и единственный ее «нематериальный носитель». В решении проблемы комплексной защиты информации на предприятии все более значительное место занимает выбор эффективных способов и методов работы с персоналом. Являясь генератором новых идей, открытий и изобретений, ускоряющих научно-технический прогресс, персонал направляет максимальные усилия на повышение благосостояния предприятия в целом и каждого его сотрудника в частности. Однако персонал зачастую становится и основным источником утечки (разглашения) конфиденциальной информации (например, некоторые тут же бегут всем рассказывать, как подешевле купить обувь оптом в москве). Руководство предприятия в свою очередь решает задачу сохранения в тайне сотрудниками предприятия путей, методов и способов повышения благосостояния предприятия и достижения максимальной прибыли в его работе. От того насколько сотрудник предприятия подготовлен профессионально в области защиты информации, какими он обладает морально-деловыми и психологическими качествами, всецело зависит его способность противостоять возможным попыткам получения злоумышленниками или представителями организаций-конкурентов важной для них информации, отнесенной данным предприятием к категории конфиденциальной. Высокий уровень подготовки сотрудников предприятия в вопросах защиты конфиденциальной информации позволит также максимально снизить вероятность появления непреднамеренных ошибок в обращении с этой информацией (ее носителями), наличие которых также потенциально создает предпосылки к ее получению недоброжелателями. И наоборот, проявление сотрудниками предприятия низких профессиональных навыков и отрицательных морально-деловых качеств значительно снизит эффективность системы защиты конфиденциальной информации на предприятии в целом, так как никакие меры организационного и технического характера не скомпенсируют возможную утечку информации со стороны сотрудников предприятия. Причинами разглашения конфиденциальной информации допущенным к ней персоналом предприятия чаще всего становятся следующие факторы и обстоятельства: недостаточный уровень знаний положений нормативных актов и внутренних организационно-распорядительных документов предприятия, регламентирующих деятельность по защите информации; слабый контроль со стороны руководителей всех уровней за состоянием защиты информации и эффективностью принимаемых мер по недопущению утечки этой информации; недостаточное внимание к вопросам организации работы с персоналом предприятия, изучению морально-деловых качеств сотрудников предприятия, допущенных к конфиденциальной информации; несвоевременное принятие эффективных и действенных мер по предотвращению разглашения персоналом предприятия конфиденциальной информации, а также мер по фактам нарушений норм и правил защиты информации сотрудниками предприятия. Наряду с перечисленными факторами и обстоятельствами к утечке охраняемой информации могут также привести различные экстремальные ситуации, возникающие в служебных помещениях предприятия, чрезвычайные происшествия и стихийные бедствия, локальные неисправности в системах коммуникации и жизнеобеспечения. В таких ситуациях охраняемая информация потенциально может стать достоянием лиц, не допущенных к ней, временно находящихся на территории предприятия (прибывших для решения различных задач и вопросов открытого характера). В связи с этим важно иметь необходимую информацию о лицах, не являющихся сотрудниками предприятия, которым предоставлено право его посещения (нахождения на его территории) для решения различных вопросов и задач. Заблаговременно определяется круг таких лиц, включающий прежде всего: сотрудников организаций-партнеров и других взаимодействующих с предприятием в рамках его основной деятельности организаций и структур; работников органов государственной власти, местного самоуправления, территориальных и надзорных органов; представителей средств массовой информации (СМИ) регионального и местного уровня; работников муниципальных (районных) коммунальных служб; работников предприятий питания и бытового обслуживания, обеспечивающих жизнедеятельность предприятия; инкассаторов, сотрудников банковских структур, подразделений федеральной почтовой и фельдъегерской связи. Вопросы охраны конфиденциальности информации, к которой допускается работник предприятия, отражены в Трудовом кодексе РФ. В соответствии с его положениями в трудовом договоре могут содержаться условия о неразглашении работником охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной). Трудовой договор, заключенный с работником предприятия, может быть расторгнут работодателем в случае однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей — разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей. Работа с персоналом предприятия должна проводиться в плановом порядке, на постоянной основе (непрерывно). Неотъемлемой частью этой работы является распределение руководством предприятия задач и функций между должностными лицами и структурными подразделениями, определение приоритетности и очередности выполнения этих функций и задач. Самое непосредственное участие в работе с персоналом предприятия, как правило, принимают кадровый орган, служба безопасности, режимно-секретное подразделение, подразделение психологической и воспитательной работы, юридическая служба (юрисконсульт), служба охраны и служба собственной безопасности. Руководство предприятия, использующего в своей работе конфиденциальную информацию независимо от ее вида и степени конфиденциальности, а также сотрудники перечисленных подразделений, могут в своей деятельности опираться на положения Федерального закона «О коммерческой тайне». Данный закон составляет правовую основу организации и проведения работы с персоналом предприятия, допущенным к сведениям, в установленном порядке отнесенным к коммерческой тайне. В нем закреплен принцип добровольности доступа к коммерческой тайне работника предприятия (в случае, если иное не предусматривается трудовым договором). Установлены обязанности работодателя по отношению к сотруднику предприятия в связи с охраной конфиденциальности информации, составляющей коммерческую тайну. Работодатель обязан: ознакомить под расписку работника, которому для выполнения его трудовых обязанностей нужен доступ к информации, составляющей коммерческую тайну, с перечнем информации, составляющей коммерческую тайну, обладателями которой являются работодатель и его контрагенты; ознакомить под расписку работника с установленным работодателем режимом коммерческой тайны и с мерами ответственности за его нарушение; создать работнику необходимые условия для соблюдения им установленного работодателем режима коммерческой тайны.Основные этапы работы с персоналом Работа с сотрудниками предприятия, независимо от степени конфиденциальности информации, к которой данные сотрудники допущены (допускались или будут допускаться), проводится в несколько этапов: при приеме кандидата на работу, связанную с доступом к конфиденциальной информации (переводе на эту работу штатного сотрудника предприятия, не допущенного к такой информации); в ходе выполнения сотрудником предприятия, допущенным к конфиденциальной информации, должностных (функциональных) обязанностей; непосредственно перед увольнением и в процессе увольнения сотрудника с предприятия (переводе на должность, не связанную с доступом к конфиденциальной информации). Усилия руководства предприятия должны быть сосредоточены на следующих основных направлениях работы с сотрудниками, допущенными к конфиденциальной информации: изучение морально-деловых качеств сотрудников предприятия; повышение ответственности сотрудников всех категорий за сохранение в тайне доверенных по службе сведений конфиденциального характера; проведение профилактической работы по предупреждению (исключению) утечки конфиденциальной информации путем ее разглашения; повышение уровня теоретических знаний и практических навыков сотрудников в вопросах защиты конфиденциальной информации; создание и поддержание устойчивого морально-психологического климата в коллективе предприятия; создание и применение системы стимулирования труда сотрудников, допущенных к конфиденциальной информации. Один из наиболее важных этапов в работе с персоналом предприятия — процесс подбора возможных кандидатов для назначения на должности, связанные с конфиденциальной информации. При подборе кандидатов проводится оценка соответствия каждого из них следующим основным требованиям: по уровню подготовки и квалификации, наличию необходимого опыта работы; по морально-деловым и личностным качествам, степени ответственности за принимаемые управленческие и исполнительские решения (в зависимости от занимаемой должности). Оптимальный результат поиска возможных кандидатов для назначения на должности, связанные с конфиденциальной информацией, достигается в случае, когда рассмотренные кандидатуры полностью удовлетворяют указанным требованиям. В число основных методов проверки и оценки соответствия кандидата предъявляемым требованиям входят: изучение материалов личного дела, анкетных, автобиографических и других персональных данных, резюме и иных документов кандидата; личная беседа с кандидатом должностных лиц предприятия (работников кадрового органа); проведение тестирования. Одним из методов проверки соответствия кандидата поручаемой работе является испытание. Порядок установления и проведения испытания определяется ст. 70 Трудового кодекса РФ. По результатам испытания работодателем может быть принято решение о расторжении трудового договора с данным работником или о признании его выдержавшим испытание. На основе изучения материалов личного дела, анкетных, автобиографических и других персональных данных, иных документов кандидата, а также результатов личной беседы с кандидатом должностных лиц предприятия (работников кадрового органа) формируется вывод об оценке соответствия кандидата предъявляемым требованиям. Результаты тестирования позволяют определить уровень подготовленности кандидата к выполнению должностных обязанностей, в том числе знание им положений нормативно-методических документов, и имеющиеся у него практические навыки работы по данной специальности. При подготовке к собеседованию руководитель подразделения, на должность в котором претендует кандидат, совместно с кадровым органом должен: сформулировать основные задачи и обязанности, которые предстоит выполнять сотруднику, занимающему указанную должность; сформировать перечень сведений конфиденциального характера, к которым предполагается допустить сотрудника; подготовить перечень форм и методов стимулирования труда сотрудника (в том числе материального); подготовить должностную инструкцию, определяющую требования к кандидату для назначения на должность. К кандидатам предъявляют следующие основные требования, касающиеся их морально-деловых и личностных качеств: порядочность, честность, принципиальность и добросовестность; исполнительность и дисциплинированность; эмоциональная устойчивость (самообладание); постоянное стремление к повышению уровня теоретических знаний и практических навыков; способность выделить главное в работе, сконцентрироваться на решении наиболее важных вопросов; правильная оценка собственных способностей и возможностей; умеренная склонность к возможным рискам; хорошая память. Оптимальный результат работы по подбору кадров — отбор необходимого числа кандидатов для назначения на конкретные должности, в полном объеме удовлетворяющих предъявляемым требованиям. При подборе кандидатов для назначения на должности, связанные с конфиденциальной информацией, в обязательном порядке учитывается уровень каждой конкретной должности с точки зрения принятия и реализации управленческих решений, выполнения организаторских функций и задач повседневной деятельности предприятия. Исходя из названных критериев, такие должности подразделяют на следующие группы: должности руководителей предприятия (руководитель предприятия, его филиала, представительства); должности заместителей руководителя; должности руководителей структурных подразделений; должности руководителей служб безопасности и их заместителей; должности сотрудников служб безопасности предприятия; должности сотрудников предприятия, осуществляющих на постоянной основе работу с конфиденциальной информацией в соответствующих структурных подразделениях. При отборе кандидатов для назначения на перечисленные должности дополнительно учитывается объем и важность сведений конфиденциального характера, к которым допускаются сотрудники, занимающие эти должности. Особенности подбора, приема и оформления на работу кандидатов для назначения на должности, связанные с допуском к государственной тайне, определены в Инструкции о порядке допуска должностных лиц и граждан Российской Федерации к государственной тайне. В данной инструкции конкретизированы функции, возлагаемые на кадровый орган предприятия (должностное лицо, ведущее кадровую работу) и сотрудника этого органа, ответственного за работу с кандидатами при их приеме на работу. В ходе предварительной беседы с оформляемым на работу гражданином работник кадрового органа наряду с уточнением отдельных вопросов анкеты, заполняемой при оформлении материалов на допуск к государственной тайне, выявляет представляющие интерес сведения, не предусмотренные вопросами анкеты: имел ли гражданин за последний год отношение к секретным работам, документам и изделиям; давал ли он обязательство по неразглашению сведений, составляющих государственную тайну; работал ли (служил) на режимных объектах. Работник кадрового органа также запрашивает необходимые справки и документы, знакомит гражданина с содержанием договора (контракта) об оформлении допуска к государственной тайне. После принятия решения о назначении кандидата, наиболее полно удовлетворяющего предъявляемым требованиям, на должность, связанную с допуском к конфиденциальной информации, руководитель структурного подразделения, в которое назначено лицо, совместно со службой безопасности предприятия (режимно-секретным подразделением) организует проведение инструктажа. В ходе инструктажа до сведения вновь назначенного лица доводятся его должностные обязанности, положения нормативно-методических и внутренних организационно-распорядительных документов, регламентирующих вопросы защиты конфиденциальной информации на предприятии. Подготовка сотрудника к исполнению обязанностей в соответствии с новой должностью осуществляется по плацу, утверждаемому руководителем структурного подразделения, в которое назначен данный сотрудник. Методы работы с персоналом и их характеристика В повседневной деятельности используются следующие основные методы работы с персоналом предприятия, допущенным к конфиденциальной информации и работающим с носителями этой информации: обучение; инструктажи; индивидуальная и воспитательная работа; проверка уровня знаний; контроль. Метод обучения — первостепенный метод работы с персоналом предприятия, начальный этап в приобретении теоретических знаний и практических навыков обеспечения защиты конфиденциальной информации в рамках выполнения должностных (функциональных) обязанностей по основной специальности. Процесс обучения сотрудников предприятия должен быть постоянным и планомерным, так как система защиты конфиденциальной информации предприятия требует развития и совершенствования. Задачи обучения персонала предприятия включают изучение: нормативно-методических документов по защите используемых на предприятии видов конфиденциальной информации; структуры, сил и средств системы защиты конфиденциальной информации предприятия; установленных норм и правил защиты конфиденциальной информации на предприятии, а также стандартов предприятия, положений о службе безопасности (режимно-секретном подразделении); возможных угроз защите конфиденциальной информации, их характера и возможных способов проявления; порядка работы сотрудников предприятия с носителями конфиденциальной информации с учетом установленных требований по режиму секретности (конфиденциальности). Используются следующие формы обучения: лекции, семинары и практические занятия (тренажи) по действиям персонала в различных ситуациях; тестирование сотрудников и оценка уровня их подготовленности; решение различных ситуационных задач, связанных с защитой конфиденциальной информации; решение интеллектуальных задач, направленных на получение сотрудниками предприятия навыков прогнозирования различных ситуаций, связанных с возникновением возможных каналов утечки информации, угроз ее безопасности; использование специализированных программ обучения для обеспечения лекционных курсов и практических занятий. Обучение персонала предприятия по вопросам защиты конфиденциальной информации проводится дифференцированно, по категориям должностных лиц — для руководителей подразделений, их заместителей, сотрудников предприятия. При выборе форм и методов обучения персонала учитывают уровень профессиональной подготовленности сотрудника, стаж работы по конкретной специальности, специфику решаемых им задач по защите конфиденциальной информации, результаты контроля деятельности сотрудника по выполнению установленных требований по защите информации на предприятии. Метод инструктажей применяется руководством предприятия и руководителями структурных подразделений для информирования сотрудников, работающих с конфиденциальной информацией, о положениях вновь принятых (утвержденных) нормативно-методических документов, а также требований вышестоящих органов государственной власти (организаций). Во время инструктажей особое внимание должно уделяться анализу практической работы по исключению появления каналов утечки сведений конфиденциального характера и по предотвращению возникновения угроз защите информации. Метод индивидуальной и воспитательной работы заключается в систематическом и целенаправленном воздействии на процесс формирования и развития личности сотрудника предприятия в цепях наиболее полного использования его профессиональных возможностей и способностей, деловых, высоких моральных и иных положительных качеств для обеспечения сохранности доверенных по службе (работе) сведений конфиденциального характера. Цель проверки уровня знаний — с помощью оценки знания сотрудниками предприятия положений нормативно-методических и внутренних организационно-распорядительных документов определить степень подготовленности каждого сотрудника к выполнению практических задач по защите информации. Проверка уровня знаний проводится как руководством предприятия, так и сотрудниками режимно-секретного подразделения, службы безопасности, подразделения охраны. Метод контроля в работе с персоналом предприятия имеет своей целью оценить эффективность работы каждого сотрудника предприятия по обеспечению защиты конфиденциальной информации, использования совокупности сил и средств предприятия. Контроль может быть периодическим (плановым) и внезапным. Проводится сотрудниками штатных подразделений предприятия, решающих задачи по организации защиты информации. Основными формами контроля качества работы персонала предприятия, повышения профессионализма сотрудников в области защиты конфиденциальной информации являются: проверки руководством предприятия или службой безопасности (режимно-секретным подразделением) соблюдения сотрудниками положений нормативно-методических документов по защите информации; отчеты и доклады руководителей структурных подразделений о результатах работы подчиненных сотрудников; периодическая аттестация сотрудников, допущенных к конфиденциальной информации; самоконтроль сотрудников. Мотивация деятельности персонала Особое место в деятельности руководства предприятия и руководителей структурных подразделений по работе с персоналом занимают методы мотивации сотрудников, направленные на эффективное и качественное выполнение возложенных на них задач на фоне строгого соблюдения норм и правил защиты конфиденциальной информации. Мотивация действий сотрудников предприятия является основой общей организаторской и управленческой функции руководителя любого уровня. При отсутствии мотивации любая организационная, планирующая, координирующая и иная управленческая работа теряет всякий смысл. В самом общем виде мотивация — это процесс побуждения сотрудника предприятия (фирмы) к деятельности во имя достижения определенных целей с помощью внутриличностных и внешних факторов. В основе побуждения лежит совокупность потребностей, интересов, желаний, целевых установок, ценностных ориентации, ожиданий сотрудника. Основные факторы, обусловливающие результативность труда персонала, — готовность, возможность и условия для результативной деятельности. Готовность к добросовестному выполнению должностных обязанностей определяется тем, насколько сотрудник склонен их выполнять. Она основывается на мотивационных составляющих личности сотрудника, а именно: на уровне потребностей и интересов; целевых установках; ценностных ориентациях; желаниях; удовлетворенности работой; ожидании вознаграждения в зависимости от результатов труда и т. п. Отзывы всего одного сотрудника могут хорошо сказаться как на мотивации других сотрудников, так и на повышении качества работы в целом. Например, после хорошо проведенного отпуска сотрудник делится впечатлениями("Я так хорошо провел время! Все было просто великолепно, гостиницы в г Одесса - Зирка меня так обрадовали") и этим самым передаст положительные эмоции остальным. Возможности сотрудника, позволяющие ему результативно выполнять его должностные обязанности и поставленные задачи, определяются как потенциал или совокупность его физиологических, интеллектуальных и профессиональных способностей. Потенциал сотрудника зависит от уровня его знаний, образования, квалификации, возрастных данных, состояния здоровья, выносливости, энергии и т.п. Условия представляют собой совокупность внешних стимулирующих факторов, влияющих на результативность труда персонала и находящихся вне его прямого контроля. В целях построения эффективной системы мотивации персонала руководство предприятия должно обеспечить: создание реальной «системы власти» на предприятии; удовлетворение первичных потребностей персонала предприятия — физиологических, потребностей в безопасности и защищенности; условия для удовлетворения вторичных потребностей персонала — социальных потребностей в уважении и самовыражении. Выделяют три основные группы методов мотивации: методы непосредственной мотивации труда; методы властной, принудительной мотивации; методы стимулирования труда (морального, материального, трудового). Методы непосредственной мотивации труда характеризуются прямым воздействием на личность сотрудника. К этой группе относятся методы убеждения, внушения и агитации. Методы властной, принудительной мотивации основаны на реальном принуждении или потенциальной возможности применить принуждение: выполнении указаний, приказов, распоряжений и других директивных решений. Методы стимулирования труда направлены на создание такой ситуации, которая побуждает сотрудника действовать определенным образом, и включают: моральное стимулирование — направлено на удовлетворение потребностей сотрудника в уважении и признании со стороны коллектива, к наиболее распространенным методам морального стимулирования относятся поощрения, награждение медалями, почетными знаками, присвоение почетных званий; материальное стимулирование — направлено на повышение уровня благосостояния персонала, реализуется в денежной форме (выплата премий, различных надбавок, повышение заработной платы, привлечение к участию в прибылях) и неденежной форме (выделение путевок на отдых, предоставление жилья, поездки за город и кемпинговые палатки); трудовое стимулирование — направлено на удовлетворение потребностей сотрудника в самовыражении и заключается в предоставлении ему возможности служебного роста, а также перевода (назначения) на должности, более соответствующие его реальным возможностям, способностям и интересам. Для повышения эффективности труда персонала, допущенного к конфиденциальной информации, необходимо комплексное использование перечисленных методов и средств мотивации. В работе с сотрудниками предприятия, допущенными к конфиденциальной информации, особое место занимает этап их увольнения (перевода на должности, не связанные с конфиденциальной информацией). После принятия руководством предприятия решения об увольнении сотрудника, допущенного к конфиденциальной информации, или о переводе его на должность, не связанную с доступом к конфиденциальной информации, службой безопасности и кадровым органом предприятия проводится ряд мероприятий, направленных на предотвращение возможного разглашения увольняющимся сотрудником конфиденциальной информации о деятельности предприятия. Основой проведения данных мероприятий является принятие от увольняющегося сотрудника письменных обязательств о неразглашении ставших ему известными в период работы на предприятии (в конкретной должности) сведений, в установленном порядке отнесенных к коммерческой тайне предприятия. Эти обязательства оформляются в виде расписки, которая после ее оформления остается на предприятии. В расписке указываются фамилия, имя, отчество сотрудника и наименование последней занимаемой должности; перечисляются сведения конфиденциального характера, запрещенные к разглашению в течение определенного срока, или приводится ссылка на пункты перечня сведений, отнесенных к коммерческой тайне. Согласие сотрудника с условиями неразглашения перечисленных в расписке сведений подтверждается подписью сотрудника с указанием даты. Оформление расписки осуществляется, как правило, в ходе беседы с сотрудником предприятия представителя службы безопасности или режимно-секретного подразделения. После оформления расписки проводится инструктаж увольняющегося сотрудника о правилах его поведения после увольнения (перевода на другую работу) и о недопущении упоминания конфиденциальных сведений в ходе общения с представителями организаций, являющихся конкурентами данного предприятия. Особое внимание в ходе инструктажа уделяется необходимости сохранения в тайне конфиденциальной информации при общении с иностранными гражданами (при взаимодействии в процессе будущей работы с иностранными организациями). Перед увольнением с предприятия (переводом на работу, не связанную с конфиденциальной информацией), сотрудник обязан возвратить в службу безопасности предприятия (режимно-секретное подразделение) полученные ранее носители конфиденциальной информации (в том числе накопители на магнитных дисках), номерные металлические печати, ключи от сейфов и хранилищ. Факт возврата подтверждается соответствующими подписями ответственных должностных лиц в обходном листе увольняемого сотрудника. После заполнения обходного листа сотруднику выдается оформленная трудовая книжка и другие документы об увольнении. Получив трудовую книжку и произведя полный расчет с предприятием, увольняемый сотрудник возвращает в бюро пропусков (на контрольно-пропускной пункт при убытии с предприятия) пропуск для прохода на территорию и объекты предприятия.

Функции организационной культуры

Организационная культура выполняет различные функции, которые она характеризует наиболее полно Все функции условно можно подразделить на две группы: те, которые определяются внутренним состоянием формального механизма организ зации, те, которые определяются необходимостью адаптации организации к своему внешнему среда.

К первой группе функций относятся такие Охранная функция Культура является своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, то есть она не ейтрализуе действие негативных внешних факторов Культура охватывает специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик орган изации, что позволяет отличать ее от других организаций, от внешней среды в целом Особенно актуальна эта функция культуры для современных украинских экономических организаций, что обусловливает необ хиднисть особого внимания руководителей организаций к проблемам формирования организационной культуры Она способна ограничить пространство неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивостикості.

Интегрирующая функция привив определенную систему ценностей, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников Это позволяет каждому субъекту внутренне организацийног го жизни: лучше уяснить цели организации; получить наиболее благоприятное впечатление об организации, в которой он работает; почувствовать себя частью единой системы и определить свою ответственность перед неею.

Регулирующая функция Организационная культура включает неформальные, неписаные правила Они указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательности проведения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных форм деятельностиості.

Интегрирующая и регулирующие функции способствуют росту производительности труда в организации, поскольку: ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и нап полегливисть участников организации в выполнении своих задач, наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и действий, устраняющих несогласованность создает экономию времени в каждой ситуации.

Функция замещения Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет организации не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличение потока официальной информации и распоряжений Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации Поскольку культура, в отличие от формального механизма, является феноменом самовоспроизводящейся, - самовоспроизводящихся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды, то многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют с пециально усилий и расходованиемрат.

Адаптивная функция Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых их социализацией В свою очередь возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда организация осуществляет свою деятельность так, чтобы максимально использовать личный потенциал и возможности индивида для решения собственных задачань.

Образовательная и развивающая функция Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом Руководители в организациях должны заботиться о подготовке и образовании своих работников Результатом таких усилий является прирост знаний и навыков работников, организация может использовать для достижения своей цели Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее раз поряжениеенні.

Функция управления качеством Поскольку культура, наконец, воплощается в результатах хозяйственной деятельности - экономических благах, то организационная культура, продуцируя внимательнее и серьезное отношение к работы, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией Иными словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукцииії.

Ориентирующая функция направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации

Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах тех, кто его окружает Этот образ является результатом самопроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, с осуществляет огромное влияние как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к неї.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет важную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (предоставление индивидуального содержания Спост тереженням и установление связи между ними) вербальной и особенно невербальной информации.

Ко второй группе функций организационной культуры относятся следующие

Функция ориентации на потребителя Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений организации со своими покупателям мы и клиентами Многие современные организаций позиционируют заботу о потребителях как наиболее значимую ценностьть.

Функция регулирования партнерских отношений Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предусматривает моральную ответственность перед ними В этом смысле организационная культура развивает есть и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках рыночной экономической культурри.

Функция приспособления экономической организации к нуждам общества Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации ее эффект заключался в устранении барьеров, препят от, нейтрализации действий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры есть выгода организации заключается в устранении экономических минусов – убытков

оценка привлекательности отраслей хозяйственного портфеля

Портфельный анализ

 

Термин «портфолио», возникший в сфере финансов, означает «оп­тимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвес­тиций». Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относи­тельно продуктов и рынков. Это инструмент, с помощью которого руко­водство предприятия выявляет потенциальные возможности на рынке и формирует новые стратегии.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого пред­приятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и пре­кращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Та­ким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.

Основным приемом портфельного анализа является построение дву­мерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Разнятся методики наборами переменных, однако в любом случае это двухмерные матри­цы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возмож­ностей фирмы, по другой — внешние факторы.

Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:

согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделе­ний предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;

распределение ресурсов между подразделениями;

анализ портфельного баланса;

обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).

Этапы портфельного анализа:

1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегичес­кие единицы бизнеса

Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организа­ционная единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка.

2. Определяются относительная конкурентоспособность и перспек­тивы развития соответствующих рынков

3. Разрабатывается стратегия бизнес-единиц

4. Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением по­требностей в ресурсах и формируется единая стратегия фирмы

Построение портфельных матриц требует большой работы по сег­ментации рынка, сбору маркетинговой информации Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных пози­ций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

Метод портфельного анализа на основе матрицы «Мак-Кинси», т.е. «экрана бизнеса», предусматривает анализ рынков на основе двух факто­ров привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия (рис. 2.1).

 

 

 

 

Рис. 2 1 Матрица портфельного анализа (общий вид)

 

Для построения матрицы необходимо выполнить следующие этапы:

1. Оценить привлекательность отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка (табл. 2.1). Каждый фактор получает вес, отражающий его значение для достижения стратегических целей фирмы. Оценка рынка по каждому фактору дается экспортно от единицы — низкая привлекательность, до пяти — высокая.

 

Таблица 2.1

Оценка привлекательности отрасли

 

Факторы	Вес	Оценка (1-5)	Взвешенная оценка
Емкость рынка	0,15	4	0,60
Темпы роста рынка	0,15	3	0,45
Сила конкуренции	0,20	3	0,60
Рентабельность продаж	0,15	4	0,60
Чувствительность к инфляции	0,15	4	0,60
Энергоемкость	0.10	3	0,30
Капиталоемкость	0,10	4	0,40
Итого	1,00		3,55

 

Полученная взвешенная оценка находится на среднем уровне (3,55), что свидетельствует о слабой привлекательности отрасли для данного предприятия, и это повлияет на выбор стратегии поведения на данном рынке (рис. 2.2).

2. Оценить конкурентоспособность предприятия («силу» бизнеса) на основе факторов, наиболее значимых для усиления конкурентных пози­ций предприятия (табл. 2.2).

Конкурентные позиции самого предприятия оцениваются как высо­кие (3,65).

Таблица 2.2