Способы принятия управленческих решений

В зависимости от различных факторов решение может приниматься

1. единолично (без обсуждения и с предварительным обсуждением в группе),

2. коллегиально или коллективно.

Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга участников. Чаще всего это временный коллектив, в состав кото­рого включаются, как правило, и руководители, и испол­нители. Главными критериями формирования такой груп­пы являются компетентность, способность решать творче­ские задачи, конструктивность мышления и коммуника­бельность.

Преимущества и недостатки коллективного принятия управленческих решений

Преимущества коллективного принятия управленческих решений	Недостатки коллективного принятия управленческих решений
Групповой выбор в ряде случаев оказы­вается менее субъективным.	Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выра­ботка такого решения требует значительного времени

решения в коллективе дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые	Груз ответст­венности на каждого меньше, чем при индивидуальном решении. Решения принимаются порой по результатам голосования, но при этом не отвечают нуждам голосовавших, оставшихся в меньшинстве. Если возникают проблемы, люди спокойно перекладывают ответственность на других
Группа легче принимает более рискованные решения, что бывает в отдельных ситуациях оправданным более охотно	Уровень принятия рискованных решений в коллективе повышается, что не всегда оправдано
Принимая решения в составе группы, отдельные ее члены стремятся не ока­заться более осторожными, чем другие, ведь смелость обычно оценивается положительно	Сдвиг в сторону повышения уровня риска в группе, однако, еще совсем не говорит о том, что принятое та­ким образом решение оказывается лучше индивидуаль­ного, менее рискованного
Групповое решение более эффективно при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требую­щих большого опыта	Групповое решение — менее эффективно при решении формализуемых задач, а также задач, требую­щих немедленной реакции

Вопрос 24. Природа и сущность мотивации. Процесс, содержание и структура мотивации. Теории мотивации

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.

Для того, чтобы раскрыть сущность процесса мотивации и механизма его действия, понять прогнозировать поведения людей, необходимо рассмотреть основные стадии мотивационного процесса

Закон результата: люди стремятся повторить то поведение, которые ассоциируются у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которые ассоциируются с недостаточным удовлетворением.

(((Мотив – конкретное проявление потребности, готовность что-то предпринять для её удовлетворения.

Хотя мотив выражает готовность к действию, он не всегда перерастает в действие, направленное на удовлетворение данной потребности.

Мотивационная структура личности – это совокупность мотивов, выстроенных в определенной иерархии.

Мотивы труда формируются только тогда, когда трудовая деятельность является, если не единственным, то основным условием блага (кража, близость к руководству).

Стимулы – внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определенных мотивов в действиях человека. Стимулы – это внешняя награда или какое-то благо (избежание наказаний), а мотивы – это стремление их получить.

Задача руководителя – создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива.

Стимулы могут быть:

• внешние

• внутренние

Внутренние стимулы – чувство самоуважения, удовлетворение от достижения результатов, ощущение содержательности, значимости своего труда, удовольствие от человеческого общения, возникающего в процессе выполнения работы и т.д.

Внешние стимулы – то, что предоставляется компании взамен выполненной работы:

• экономические

  • денежные: з/плата, премия, участие в прибыли, ссуды

  • натуральные: покупка, аренда жилья, предоставление автомобиля

  • патернализм – забота о работнике: социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха, коллективные мероприятия

• организационные: управление по целям, участие в делах организации, делегирование задач, обогащение рабочего места, карьерный рост, обучение сотрудников

• морально-психологические: признание заслуг в различной форме (гранты, благодарственные письма, переходящий вымпел и т.д.), личная похвала руководителя, поддержка, уважение и доверие.))))

Теории мотивации:

а) содержательные – базируются на анализе потребностей и мотивационной структуры личности (Маслоу, Герцберг, Мак-Клелланд)

б) процессуальные – в фокусе их внимания условия работы, влияющие на трудовое поведение сотрудников (теория ожиданий В.Врума, теория справедливости С.Адамса, комплексная модель Портера-Лоулера).

Содержательные теории

1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

В соответствии с этой теорией, все многообразие человеческих потребностей можно разделить на пять групп и расположить в строгой иерархии: от низших - к высшим. Схема 3: «Пирамида» А.Маслоу

Комментарий к схеме:

1. Физиологические потребности побуждают человека трудиться ради зарплаты, позволяющей обеспечить возможность нормальной жизнедеятельности.

2. Потребности в безопасности и защищенности побуждают человека находиться в безопасном и стабильном состоянии в настоящий момент и думать о будущем.

3. Потребности в принадлежности и причастности говорят о стремлении человека быть членом коллектива, общаться с другими людьми внутри своей социальной группы, испытывать чувства дружбы, привязанности.

4. Потребности в признании и уважении отражают желание быть заслуженно оцененными.

5. Потребности в самовыражении, самореализации говорят о творческой натуре, о стремлении к наиболее полному использованию своих знаний, талантов при решении задач.

Люди с разными актуализированными потребностями, ведут себя по-разному, обращают внимание на разные аспекты трудовой деятельности.

Практические выводы из теории А.Маслоу

1. По теории Маслоу, потребности более низкого уровня требуют удовлетворения в первую очередь. Потребности более высокого уровня актуализируются после удовлетворения «низших» потребностей. Например, испытывая потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, человек не будет озабочен степенью признания или оценкой своего труда. Однако потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.

2. Маслоу считал, что потребности, которые не удовлетворены, побуждают человека к действиям, а удовлетворенные потребности не мотивируют людей. Например, многие руководители сталкивались с тем, что сотрудники, получающие хорошую зарплату, отказываются работать сверхурочно, даже если им предлагают двойную оплату этих часов.

3. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов, чем потребности более низкого уровня.

4. Для мотивации конкретного работника надо понимать, какой уровень потребностей у него актуализирован и предоставить ему возможность удовлетворить его потребности именно так, чтобы это способствовало достижению целей организации.

Более поздние исследования показали, что для человека характерна полимотивированность поведения, тем не менее отдельные потребности и мотивы могут в определенный промежуток времени доминировать.

2. Теория Ф. Герцберга

Вместе с коллегами он провел исследования среди инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной компании в конце 50-х годов 20-го века.

Исследователями были заданы 2 простых вопроса:

1. Опишите, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо.

2. Опишите, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо.

В результате анализа полученных ответов Ф.Герберг создал «двухфакторную модель» поведения.

«Гигиенические» факторы, или факторы «здоровья», связаны с условиями, в которых осуществляется работа. Это безопасность труда, соблюдение правил эргономики, уровень заработной платы и т.д. Герцберг пришел к выводу, что факторы гигиены, если они устраивают сотрудников, воспринимаются как «должное» и не мотивируют к более производительному труду, сотрудники их «не замечают». Но если они вызывают неудовлетворенность, то выступают как демотиваторы, снижая отдачу на рабочем месте.

Мотиваторы связаны с характером и сущностью самой работы. Это «интересные» задания, достижение целей, возможность успеха и признания и т.д. Именно эти факторы ведут к удовлетворенности трудом, побуждают работать с максимальной отдачей.

Гигиенические факторы	Мотиваторы
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработная плата Доступность, компетентность и справедливость начальника, Межличностные отношения с коллегами Степень непосредственного контроля над работой	Содержание работы Успех, достижения Оценка, признание и одобрение результатов работы Продвижение по службе Высокая степень ответственности Возможности творческого роста

Необходимо учитывать, что результаты, которые получил Герцберг, характерны для стран с высоким уровнем доходов работников.

К основным демотивирующим факторам в российских компаниях относятся:

• Низкая зарплата, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной защиты.

• Плохие условия труда

• Нечеткость поставленных руководством целей.

• Неинформированность персонала о делах и перспективах развития компании.

• Формирование завышенных ожиданий нового сотрудника, которые расходятся с действительным положением вещей в компании.

• Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

• Игнорирование идей и инициативы.

• Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала.

• Рутинная однообразная деятельность.

• Отсутствие ощущений достижения, отдаленность результатов.

• Отсутствие личного и профессионального роста.

• Отсутствие признания достижений и положительных результатов со стороны руководства.

• Отсутствие изменений в статусе сотрудника, замедление и остановка карьерного роста.

• Субъективизм руководства при решении о перемещении сотрудников.

Практические выводы из теории Герцберга:

1. В обычных условиях факторы гигиены воспринимаются как естественные и не оказывают мотивационного воздействия

2. Наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены

3. Менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников

4. Наибольшей мотивационной силой обладают мотиваторы, подкрепленные наличием факторов гигиены.