Часть II. Практические основы стратегического управления человеческими ресурсами

Тема 4. Формирование и реализация стратегии управления человеческими ресурсами

4.1. Подходы к разработке стратегий управления человеческими ресурсами

4.2. Модели формирования стратегии управления человеческими ресурсами

4.3. Методы разработки стратегии управления человеческими ресурсами

4.4. Соотнесение стратегии управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией организации

4.5. Проблемы реализации стратегии управления человеческими ресурсами

4.1. Подходы к разработке стратегий управления человеческими ресурсами

Как показывает практика, пространные заявления о стратегических намерениях создаются с относительной легкостью, однако разработка и формализация конкретных долгосрочных стратегий может представлять существенные трудности. Более того, в некоторых случаях такая разработка и формализация вообще не уместна, например, в условиях становления бизнеса или на этапе вхождения организации в полосу внезапных и резких изменений во внешней среде, которые требуют большой осторожности в разработке ответных действий.

Стратегическое УЧР прежде всего должно способствовать поиску соответствия организации требованиям динамично развивающейся конкурентной среды, что нелегко. Желание освоить стратегический процесс управления ЧР часто ограничено отсутствием очевидных путей его успешной реализации.

Тем не менее, несмотря на трудности, стратегический подход необходим для придания организации направленности и цели, а также в качестве основы для разработки адекватного и целостного набора политики и практики УЧР.

В связи с этим, при рассмотрении подходов к формулированию стратегий УЧР, необходимо учитывать нелинейность отношений между деловой стратегией и системой УЧР. Кадровые стратегии не всегда разрабатываются формальным и систематическим путем, напротив, они могут эволюционировать и возникать спонтанно:

Процесс реализации стратегий осуществляется не только путем формальной реализации кадровой политики или прописанных директив, а вполне может опираться на действия менеджеров и других сотрудников. Поскольку действия провоцируют реакцию (принятие, конфронтацию, переговоры и т.д.), такая реакция также является частью стратегического процесса.

Факторы, влияющие на формирование стратегии УЧР. Можно выделить следующие основные факторы:

• в организациях, как правило, не существует единой стратегии УЧР, хотя в некоторых организациях наблюдается общий стратегический подход, в рамках которого действуют конкретные стратегии УЧР;

• деловая стратегия может оказывать важное влияние на стратегию УЧР, однако, помимо этого, существует целый ряд факторов влияния, связанных между собой нелинейными отношениями;

• на формулировку стратегии УЧР может влиять комплекс исторических компромиссов и уступок среди заинтересованных сторон, который неявно (а порой явно) отражается в комбинации факторов;

• менеджмент может значительно изменить историческую модель стратегии УЧР в ответ на крупные изменения, однако не все менеджеры будут реагировать тождественно и одинаково эффективно;

• процесс формирования стратегии сложен, и сверхрациональные модели, подчеркивающие формализованные связи между стратегическим и кадровым планированием, не способствуют пониманию этого процесса;

• понимание особенностей, лежащих в основе стратегий УЧР, важно для разработки полезных классификаций, однако противоречие между ними остается, так как не существует явного преимущества одного набора характеристик перед другим.

Необходимо отметить, что вероятность разработки целостных и интегрированных стратегий УЧР повышается, если высшая управленческая команда рассуждает и действует согласно стратегическим императивам в таких областях, как занятость, развитие и мотивация людей.

Разработка становится еще более реальной при наличии активного и уважаемого всеми менеджера по ЧР, выполняющего роль делового партнера. Нельзя не отметить, что эффективная реализация стратегий УЧР зависит от степени вовлеченности, приверженности и сотрудничества линейных менеджеров и персонала в целом.

Также необходимо отметить, что часто наблюдается пропасть между теорией и практикой стратегического УЧР. Реализация благих намерений нередко блокируется действительностью организационной жизни. Достижение такой, например, стратегической цели, как повышение уровня приверженности за счет создания условий большей защищенности и обучения для повышения статуса работников на рынке труда, может сдерживаться под давлением краткосрочных требований увеличения дохода акционеров организации, что нередко приводит к корректировке самой цели.

К окончательной формулировке стратегий УЧР можно идти разными путями, при этом не существует универсального наилучшего способа. Очень часто сам процесс формирования стратегии УЧР оказывается не менее важен, чем окончательная формулировка и согласованное содержание стратегии. Считается, что в ходе проработки стратегических вопросов и улаживания конфликтов рождаются новые идеи и достигается консенсус в отношении целей.

Уровни разработки стратегии УЧР. В идеале формулирование стратегий УЧР начинается как процесс, который тесно связан с формулированием деловых стратегий организации. Теоретически, стратегия УЧР может как влиять, так и подвергаться влиянию деловой стратегии. На практике, однако, работает в основном последний вариант, и большинство стратегий УЧР определяется деловыми стратегиями, которые, в свою очередь, руководствуются вопросами товарно-рыночного и финансового характера. Тем не менее, стратегии УЧР все же способны внести полезный и существенный вклад на этапе формулирования деловых стратегий, например, в области ресурсов. Значение этого вклада повышается в условиях спонтанного и эволюционного развития стратегического процесса, при котором стратегические вопросы УЧР решаются по мере возникновения в процессе формулирования и реализации корпоративной стратегии.

Можно выделить следующую классификацию таких вопросов:

• «высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долгосрочного направления развития предприятия или масштаба его деятельности;

• «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как фирма организована для достижения своих целей;

• «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области ЧР и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базовые параметры управления трудовыми отношениями в компании.

Можно сказать, что стратегии УЧР, подобно другим функциональным стратегиям в таких областях, как разработка продукта, производство продукта или внедрение новых технологий, скорее всего, формируются в контекстуальных рамках общей деловой стратегии, однако это не означает, что стратегии УЧР должны ждать своей очереди на рассмотрение.

Существует два уровня формулирования стратегии. Во-первых, есть корпоративная стратегия, занимающаяся вопросами видения и миссии организации, но часто выраженная в терминах маркетинговых и финансовых целей. Во-вторых, в рамках корпоративной стратегии создаются конкретные стратегии, касающиеся вопросов развития товарных рынков, приобретения и продажи компаний, управления человеческими ресурсами, финансов, новых технологий, организации процесса и других общих аспектов управления, таких, как качество, гибкость, производительность, инновации и сокращение затрат.

Процесс разработки стратегий УЧР. Процесс разработки стратегий УЧР включает рассмотрение нескольких вариантов в области стратегического УЧР с последующим выбором наиболее подходящего варианта. Этот выбор должен по возможности: удовлетворять текущие и предугадывать будущие потребности организации;

• соответствовать существующей или желаемой культуре организации;

• иметь способность изменить характер и направление развития бизнеса;

• способствовать эффективным действиям организации в противостоянии внешнему давлению и вызовам окружающей среды;

• фокусироваться на ключевых потребностях;

• отвечать на фундаментальные вопросы: «Что нас ограничивает?», «Что нам мешает достичь желаемых результатов?»

• основываться на детальном анализе и исследовании, не выдавая желаемое за действительное;

• учитывать опыт и коллективное мнение высшего руководства;

• учитывать потребности линейных менеджеров и работников в целом, равно как и других заинтересованных сторон;

• предусматривать проблемы практической реализации, которые могут возникнуть в случае отсутствия приверженности, нехватки времени или квалификации у линейных менеджеров для выполнения своих ролей;

• предусматривать проблемы, которые могут возникнуть по причине враждебности или безразличия работников или профсоюзов;

• гарантировать организации наличие ресурсов, необходимых для реализации стратегии;

• обеспечивать привлечение и развитие людей с нужной квалификацией, что позволит укрепить устойчивость организации в ходе выполнения намеченных целей;

• состоять из согласующихся между собой и взаимоподдержи-вающих элементов;

• иметь способность трансформироваться в программы конкретных действий.