2. Этапы проведения аудита увольнения персонала

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительномэтапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.

На заключительном этапе- этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

2.Стоимость найма, ошибки при подборе персонала

В российской практике пока редко можно встретиться с пооперационной калькуляцией затрат труда на найм персонала (плановые показатели, как правило, определяются условно – долевыми отчислениями средств исходя из сложившейся базы затрат и прогноза изменений по вакансиям). Поэтому аудитору следует оценить затраты, включающие: а) оплату труда (с отчислениями) всех работников, рабочее время которых фактически было связано с процессом набора и отбора персонала, например руководителя и специалистов кадровой службы, консультанта – психолога, медицинских работников, персонала отделов труда, техники безопасности; б) финансовые затраты на размещение объявлений и рекламу вакансий, печать различных бланков вопросников, профессиограммм, разработку специальных методик тестирования, заключение по которым носит обязательный характер при приеме на работу (например, в атомной электроэнергетике); в) финансовые затраты на договоры с кадровыми агентствами; д) амортизацию специального оборудования для тестирования (например, при отборе персонала основных профессий в электроэнергетике применяется специальная компьютерная система для психофизиологического тестирования и оценки работоспособности машинистов энергоблоков).

В процессе набора персонала участвуют работники самого предприятия и внешние агенты. Имеют место также непосредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Совокупные затраты на найм персонала достаточно велики.

Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить на три категории.

1) Зарплата,включая все расходы на социальное обеспечение, сотрудников, связанных тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:

а) операционные затраты

Речь идет о зарплате:

*руководителей (разного иерархического уровня) и сотрудников их секретариатов, принимающих участие в подготовке решений по набору, переговорах, профессиональных испытаниях и т.д.;

*будущих коллег кандидатов (в случае набора кооптацией, переговорами),

*других заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необходимости консультирования или встреч с кандидатом).

б) зарплата службы управления персоналом:

специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи и психотехники и т.д.;

административные службы: менеджеры, служащие;

медико-социальные службы: врачи, медицинские сестры, работники социальной службы;

специалисты отдела труда и заработной платы;

эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления карьерой.

в) расходы других функциональных служб:

оперативный учет (бюджет);

бухгалтерия (оплата счетов);

организационные услуги планового отдела (обоснование численности, природы рабочих мест, прогнозы численности);

служба информационного обеспечения (подготовка и обработка документов, в т.ч. бюджета набора).

Прочие затраты,соответствующие прямым расходам, по которым должны быть выписаны счета (например: расходы на объявления, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов по подбору и кандидатов, аренда помещения для собеседования и тестирования). Эти расходы могут быть значительными. Например, при подборе работника высшего звена расходы на объявление часто составляют от 10 до 20% его годовой зарплаты, а гонорар агентства по подбору персонала -- от 12 до 20% этой же зарплаты. Когда для набора специалистов наиболее высокого уровня предполагается привлечение «охотника за головами», объявления о вакансиях исключены, тарифы агентств значительно повышаются.

Затраты, связанные с расходами на функционирование административных служб по набору, медосмотр, канцелярские расходы, стоимость тестового и экзаменационного оборудования и его амортизация.

Необходимо также проверить данные о прямых и косвенных потерях в случае ошибок, допущенных в процессе найма.

Проверяя данные о прямых потерях, следует обращать внимание на фактические потери производительности, качества продукции (услуг), ущерб, влекущий за собой потери прибыли (дохода), конкурентоспособности, рост выплат пособий и компенсаций в связи с производственным травматизмом -- по судебным издержкам в случае обжалования незаконных действий работодателя при найме и увольнении, на необоснованный рост расходов на найм персонала.

Косвенные издержки можно оценить, например, путем экспертной оценки потерь времени работников, занятых вопросами найма, оценки необходимой «рекомпенсации» потерь из-за ошибок, допущенных при найме (например, при приеме на работу без соответствия требований профессии личностным качествам работников возникают потенциальные потери, которые не были устранены своевременным обучением и стали актуальными).

Для уточнения оценки соотношений затрат и результатов (эффективности) аудитор может также использовать такие показатели, как:

а) средние затраты времени (денежных средств) на одного принятого работника в год;

б) средние затраты времени (денежных средств) на подбор (отбор) одного кандидата;

в) средние затраты времени (денежных средств) на размещение рекламы о вакансиях и контакты с внешними (внутренними) источниками набора;

г) средние затраты времени (денежных средств) на адаптацию вновь принятых работников.

Далее приведем несколько примеров, указывающих на характерные ошибки в процессе отбора, найма и увольнения персонала.

Таблица 1

Типичные ошибки в процессе отбора, найма и увольнений персонала

Этап	Типичные ошибки
Отбор	*Использование невалидных тестов *Несоблюдение процедур отбора *Отказ от проверки рекомендаций, указанных в резюме (CV) *Несоответствие диплома, указанного в CV, реальному диплому *Жалобы руководителя на качество нового работника
Решение о найме	*Несоблюдение процедур найма *Отсутствие указания должностей и ФИО подписантов
Найм	*Отсутствие утвержденных процедур найма *Отсутствие контроля за заполнением вакантных мест *Перемещения вновь нанятых работников по службе *Отсутствие трудовой книжки или других документов при приеме *Отсутствие требуемого образования
Трудовое соглашение	*Неподписанный приказ о найме *Отсутствие трудовых соглашений *Ошибки и упущения в трудовых соглашениях
Испытание Увольнение	*Испытательный период не сопровождается оценкой *Отсутствие переговоров при увольнении

Аудитор должен обратить внимание на следующие аспекты найма персонала:

1. отсутствие четко формализованной методической и процедурной стороны найма, которая должна опираться на организационную культуру трудового коллектива, требования к трудовому процессу на каждом вакантном месте и соответствующие этим требованиям личностные качества будущего наемного работника;

2. избыточное значение, придаваемое знаниям и умениям, полученным на прежнем месте работы, записям в трудовой книжке, рекомендациям. Человек как личность не остается неизменным в течение трудовой жизни, и эти изменения могут нести весьма существенный характер;

3. недооценка возможностей внутреннего отбора для покрытия вакансий.