Глава 16. Организационные аспекты управления данными

Описывая в главе 9 рамочную структуру функций управления данными в привязке к их жизненному циклу (рис. 9.4), мы заметили, что она, по сути, отражает модель управления цепочками поставок данных. В главах 10–15 были рассмотрены все функциональные блоки модели за исключением финального – «Использование данных и расширение возможностей применения». Прежде чем перейти к обсуждению этого ключевого с точки зрения извлечения ценности блока, в интересах которого и формируется вся цепочка поставок данных, стоит еще раз более подробно поговорить об организационных аспектах ее формирования. На важность этой темы мы уже обращали внимание, когда рассматривали «Сегодняшнюю повестку дня для совета директоров» (см. главу 7) и вопросы руководства данными (см. главу 10).

Вглаве 10 уже обсуждалась обобщенная организационная система руководства и управления данными (рис. 10.5). Ее можно рассматривать как совокупность двух взаимодействующих подсистем: организационной системы руководства данными (Data Governance Organization, DGO) и организационной системы управления данными

(Data Management Organization, DMO). В данной главе описаны общие принципы, которые следует учитывать при их построении. Принципы относятся как к DGO, так и к DMO, поскольку руководство данными задает направления и предоставляет бизнес-контекст для работ, выполняемых системой управления данными. Для этих систем невозможно предложить идеальную структуру. В то время как общие принципы распространяются на каждую из них, детали будут сильно зависеть от отраслевых факторов и корпоративной культуры самой организации[520].

Взаключение главы рассмотрены основные шаги, которые являются важнейшими при инициировании в организации деятельности по совершенствованию управления данными.

16.1. Операционные модели руководства данными и управления данными

Критически важный шаг на пути создания организационной системы (как руководства, так и управления данными) – определение наиболее подходящей операционной модели. Операционная модель служит рамочной структурой для определения ролей, обязанностей и процессов принятия решений. Она описывает порядок взаимодействия людей и функций.

Надежная операционная модель помогает наладить механизмы подотчетности, поскольку в ней представлены все необходимые функции. Она способствует развитию коммуникаций и обеспечивает поддержку процесса разрешения проблемных ситуаций. Формируя базис для организационной структуры, операционная модель не задает ее фиксированную схему. Речь идет не о составлении штатного расписания, а об описании взаимосвязей между составными частями организационной системы.

16.1.1. Операционные модели руководства данными

При построении операционной модели DG рекомендуется учитывать нижеследующие аспекты[521].

●Ценность данных для организации. Если организация занимается продажей данных, значительное влияние DG на бизнес очевидно. Организации, использующие данные в качестве ключевого товара (например, агрегаторы), нуждаются в операционной модели, отражающей роль данных в достижении успеха. В то же время в организациях, где данные используются только в качестве «смазочного материала» для осуществления операционной деятельности, программа DG будет реализована менее строго.

●Бизнес-модель. Бизнес-модель может быть централизованной или децентрализованной, локальной или международной и т. п. – все факторы подобного рода оказывают влияние на информационные потребности бизнеса и, как следствие, на определение операционной модели DG. В проекте целевой операционной рамочной структуры должны быть отражены специфические для данной организации связи с ИТ-стратегией, архитектурой данных и решениями по интеграции приложений.

●Культурные факторы. Такие как дисциплинированность и адаптируемость к изменениям. Некоторые организации будут сопротивляться навязыванию руководства посредством внедрения политик и принципов. В таком случае стратегия руководства данными потребуется для разъяснения преимуществ операционной модели DG, которая при этом должна вписаться в сложившуюся организационную культуру (с учетом последующего проведения поэтапных изменений).

●Влияние регламентации. В организациях, деятельность которых сильно зарегламентирована, менталитет сотрудников существенно отличается от менталитета сотрудников в относительно свободных организациях. Соответственно, для организаций первого типа должна отличаться и операционная модель DG. В частности, в ней могут быть предусмотрены связи с группой управления рисками, а также с юридической службой.

Часто в операционной модели выделяются несколько ступеней, чтобы обеспечивать решение вопросов и проблем на разных уровнях управления – локальном, дивизиональном и корпоративном (рис. 10.5). Такой подход подразумевает четкое определение сфер ответственности: например, кто отвечает за проведение работ по распоряжению данными или кто является владельцами данных. Операционная модель также определяет порядок взаимодействия между организационной системой руководства данными и ответственными за различные проекты или инициативы по управлению данными, порядок согласования и проведения мероприятий по управлению изменениями, необходимыми для реализации этой новой программы, а также модель разрешения проблемных вопросов в рамках руководства данными. Рисунок 16.1 описывает пример операционной модели DG.

16.1.2. Операционные модели управления данными

Операционные модели управления данными можно разделить на следующие типы:

●децентрализованная;

●сетевая;

●централизованная;

●гибридная;

●федеративная.

Большинство организаций начинают с децентрализованной модели и лишь через какое-то время осознают необходимость перехода к более формальной организационной системе управления данными. Обратив внимание на тот факт, что упорядочение управления данными позитивно влияет на их качество, организация может приступить к формализации ответственности в сфере управления данными, начав движение к сетевой, а затем и централизованной модели[522].

Децентрализованная операционная модель В рамках децентрализованной модели ответственность за

управление данными распределяется по различным направлениям бизнеса и деятельности в области ИТ (рис. 16.3).

Любое сотрудничество возможно только через комитеты; единый ответственный отсутствует. Многие программы управления данными начинаются по инициативе снизу, направленной на то, чтобы хоть както упорядочить практику управления данными в масштабах организации, а потому носят по определению децентрализованный характер.

Сетевая операционная модель

Децентрализованную модель можно сделать более строгой и формализованной посредством ее дополнения задокументированным распределением ролей и обязанностей, как правило описываемым через матрицу RACI[523]. Такую модель принято называть сетевой, поскольку она работает по принципу использования горизонтальных связей между людьми, участвующими в процессе в различных ролях, и может быть отражена в виде сети (рис. 16.4).

DAMA-DMBOK: Свод знаний по управлению данными. Второе издание / Dama International. – М.: Олимп-Бизнес, 2020.)

Гибридная операционная модель совмещает преимущества централизованной и децентрализованной моделей (рис. 16.6). В рамках гибридной модели головной центр компетенций в области управления данными координирует работу децентрализованных групп управления данными бизнес-единиц, стратегические направления совершенствования обычно определяются координационным комитетом, в котором представлены все ключевые направления бизнеса, а тактические вопросы решаются на уровне рабочих групп, создаваемых внутри бизнес-единиц и руководствующихся методическими рекомендациями центра компетенций.

данных – в ведении руководства направлениями бизнеса, у каждого из которых будет собственная команда качества данных. Какие роли централизовать, а какие оставить децентрализованными, зависит от множества факторов, обусловливаемых преимущественно организационной культурой.

Федеративная операционная модель

Разновидностью гибридной операционной модели является федеративная модель, предусматривающая многоуровневую централизацию. Обычно такой подход используется лишь в крупнейших транснациональных корпорациях и глобальных организациях. Федеративная модель представляет собой множество различных параллельно реализованных в разных регионах или направлениях бизнеса гибридных операционных моделей (рис. 16.7).

Федеративная модель обеспечивает децентрализованное исполнение централизованно вырабатываемых стратегических планов. Для крупных многопрофильных организаций она, возможно, единственная работоспособная модель организационной системы управления данными.