918

1. Заключение договора подряда с заказчиком происходит следующим об-

разом:

-получение проектной документации на строительство объекта, прошедшую экспертизу проектной документации;

-анализ возможностей договорных условий;

-согласование с заказчиком поставщиков и субподрядчиков;

-согласование сроков поставок заказчика;

-заключение договора подряда;

-контроль выполнения договора подряда;

-устранение предписаний.

2. Определение и оценка субподрядчиков:

-оценка и выбор субподрядчиков;

-определение требований к работам субподрядчиков;

-заключение договоров субподряда;

-рассмотрение и согласование графика выполнения работ субподрядчиками;

-контроль работ, выполненных субподрядчиками;

-прием работ, выполненных субподрядчиками и оформление акта приемапередачи строй площадки.

4. Проведение строительно-монтажных работ:

-передача строительной площадки;

-передача проектно-сметной документации;

-мониторинг и освидетельствование скрытых работ;

-выявление выполненных работ не в соответствии с проектом;

-оформление предписаний;

-устранение предписаний;

-оформление исполнительной документации;

-сдача итоговой работы Заказчику по акту приема-передачи. 5. Сдача (ввод) объекта в эксплуатацию:

-приемка работ рабочей группой;

-оповещение Государственной комиссии;

-приемка работ Государственной итоговой комиссии;

-оформление приемки Государственной итоговой комиссией;

-передача объекта Заказчику.

В данном случае выполнение строительных работ невозможно без применения контроллинга и его ключевой функцией будет являться завершение и подведение итогов, а также предоставление возможности участникам строительства начинать последующие работы и в завершении сдать объект.

Как показывает личный опыт работы, основными проблемами применения контроллинга в строительстве являются:

1. Отсутствие квалифицированного персонала. Отсутствие опытных и обученных специалистов, которые обладают знаниями в области организации кон-

171

троллинга и могут передавать эти знания другим. Данная ситуация зачастую приводит к существенному увеличению сроков строительства, срывам подряда и большим финансовым потерям.

2.Экономические проблемы. Строительные организации, не обладающие системой контроллинга, в процессе планирования своей деятельности основываются бухгалтерскими и налоговыми данными, что заранее является проигрышным вариантом, так как согласно законодательству, НДС закрывают к 20-му числу следующего месяца, что влечет за собой закрытие всех бухгалтерских счетов и подготовку финансовой отчетности. Такие сроки указывают на неэффективность выбранного метода, для успешного ведения планирования руководству организации необходимо предоставлять информацию на предстоящий месяц, а не за прошедший.

3.Отсутствие программного обеспечения. В большинстве предприятий внутренняя система управления не обеспечивает связь между подразделениями в единую систему.

4.Отсутствие информации. Несвоевременное представление или умышленное не предоставление информации ответственными лицами, особенно актуальна проблема в больших строительных холдингах.

5.Психологические проблемы. Отношение работников и корпоративная культура тоже являются проблемой, ведь при осуществлении контроллинга присутствуют отрицательные моменты, обосновывается тем, что требуется изменение рабочего направления других схожих по функциям подразделений, например как бухгалтерия и планово-финансовый отдел.

В заключении отметим, что контроллинг внедренный на строительном предприятии позволяет обеспечивать своевременную реакцию для решения и предотвращения последствии оказывающих негативное воздействие на ход реализации любого строительного проекта.

Литература

1.Шляго, Н. Н. Контроллинг. Теория и практика: учебник и практикум для вузов / Н. Н. Шляго — Москва: Издательство Юрайт, 2022 — 198 c.

2.Бовсуновская М.П., Сайдакова Д.Д. Стоимостной контроллинг как инструмент снижения рисков инвистиционно-строительного проекта // Вестник Алтайской академии экономики и права.

–2020. – № 11-3. – С. 420-424;

3.Асаул, И. К., Дроздова, И. В., Квиниция, М. Г. Управление затратами и контроллинг: учебник и практикум для вузов / И. К. Асаул, И. В. Дроздова, М. Г. Квиниция — Москва: Издательство Юрайт, 2022 — 264 c.

4.Гусаков, Е. А., Павлов, А. Е. Основы организации и управления в строительстве: учебник и практикум для вузов / Е. А. Гусаков, А. Е. Павлов — 2-е издание. — Москва: Издательство Юрайт,

2022 — 264 c.

5.Гумба, Х. М. Планирование на предприятии для строительных вузов: учебник и практикум для вузов / Х. М. Гумба — Москва: Издательство Юрайт, 2022 — 253 c.

172

УДК 331.101.3.

М.Л. Шабунин – студент; Е.В. Лукашина – научный руководитель, канд. экон. наук, доцент,

ФГБОУ ВО Пермский ГАТУ, г. Пермь, Россия

СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ «АГРОХОЛДИНГ РУСЬ»

Аннотация. В статье рассмотрены основные стратегии достижения конкурентных преимуществ, представлена общая характеристика сельскохозяйственное предприятие «Агрохолдинг Русь». Отмечено, что стратегия данного предприятия включает стратегию первопроходца и стратегию диверсификации производства. Для развития стратегии достижения конкурентных преимуществ «Агрохолдинг Русь» необходимо разрабатывать мероприятия по снижению себестоимости.

Ключевые слова: стратегия, конкуренция, сельское хозяйство, импортозамещение, инновации.

Внастоящее время сельскохозяйственные предприятия вынуждены работа

вусловиях острой конкуренции, хотя некоторые боятся заниматься сельским хозяйством. Все равно конкуренция в сфере аграрного производства высокая, поэтому важно для предприятия разрабатывать стратегии достижения конкурентных преимуществ.

Современные конкурентные стратегии развития организации основаны на проникновении в суть тех условий, в которых работает данная организация (отрасль, сфера), а так и в осознание задач, которые стоят перед организацией [2].

Роль стратегии в продвижении компании заключается в формировании взаимосвязей между методами и инструментами для достижения целей по продвижению предприятия. Таким образом, тщательно продуманная политика продвижения предприятия играет основополагающую роль в процессе коммерческой деятельности организации. Существует множество инструментов и методов воздействия на целевую аудиторию фирм. От правильной комбинации этих факторов и выбора стратегии реализации политики продвижения во многом зависит коммерческий успех организации среди конкурентов, а также укрепление конкурентных преимуществ, удовлетворение запросов потребителей и сохранение их лояльности по отношению к продуктам и услугам [2].

Стратегии достижения конкурентных преимуществ бывают различные, основные из них показаны на рисунке 1.

Для исследования выбрано сельскохозяйственное предприятие «Агрохолдинг Русь». Основной вид деятельности: производство молока. Сегодня «Русь» ежедневно производит 55 тыс. литров молока, поголовье крупного рогатого скота насчитывает уже 6,5 тыс. голов. Благодаря стараниям руководства и коллектива за несколько лет «Руси» удалось стать лидером по производству молока в крае.

173

Рисунок 1. Стратегии достижения конкурентных преимуществ

Стратегия данного предприятия включает:

1) стратегию первопроходца, исследуемое сельскохозяйственное предприятие первым автоматизировало все процессы доения и выращивания скота. Ежегодно покупается и модернизуется оборудование, например, затраты для покупки оборудования и затрат на анализ здоровья животных для предприятия в 2021 году показаны в таблице 1.

Таблица 1

Затраты для покупки оборудования и затрат на анализ здоровья животных для предприятия в 2021 году

Для эффективной деятельности в «Агрохолдинг Русь» налажен эффективный контроль, как за продуктивностью коров, так и за качеством молока.

2) стратегию диверсификации производства, так как что агрохолдинг - базовый производитель не только молока, но и черно-пестрого скота, который впоследствии реализуется в другие хозяйства края. Показатели производства молока и черно-пестрого скота показаны в таблицы 2, из которой следует, что количество произведенного молока и черно пестрого скота за последние три года увеличивается на 3,70 и 4,82 % соответственно.

174

Также важно отметить, что предприятие «Агрохолдинг Русь» входит в крупный пермский холдинг «Сатурн», которые занимаются различными видами деятельности, такими как продажа автомобилей, строительство, недвижимость, жи- лищно-коммунальные услуги и другие. Это помогает в управлении компанией и повышении конкурентоспособности предприятия

Рисунок 2. Темп прироста себестоимости продаж предприятия «Агрохолдинг Русь»

Но внедрение инновационных мероприятий по способствовало росту себестоимости продаж на предприятии, так как показано на рисунке 2.

Для развития стратегии достижения конкурентных преимуществ «Агрохолдинг Русь» необходимо разрабатывать мероприятия по снижению себестоимости, например, такие как оптимизация кормовой базы, использование труда самозанятых, снижение налогов, продажа неиспользуемого оборудования.

Литература

1.Меркушев А.М. Влияние различных факторов на инвестирование в сельское хозяйство в Пермском крае / В сборнике: Проблемы и перспективы развития АПК региона. Материалы краевой студенческой научно-практической конференции. Пермь, 2022. С. 29-31.

2.Саринян Р.Н., Габриелян Б.В. Этапы разработки конкурентной стратегии организации / В сборнике: Проблемы и перспективы развития экономики и образования в России. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Чебоксары, 2022. С. 137-145.

3.Стукалов Д.В., Маслов Д.В. Современное понятие стратегии выхода на новые рынки / Мир в эпоху глобализации экономики и правовой сферы: роль биотехнологий и цифровых технологий. Сборник научных статей по итогам работы круглого стола с международным участием. Москва, 2022. С. 179-182.

4.Черняков М.К., Чернякова М.М., Акберов К.Ч., Шураев И.А., Громов С.С. Инвестиции в цифровизацию сельского хозяйства / Экономика и предпринимательство. 2021. № 9 (134). С. 621-626.

5.Черняков М.К., Чернякова М.М., Акберов К.Ч.О., Листков В.Ю., Шураев И.А. Конкурентные преимущества и недостатки инвестирования в сельское хозяйство/ Евразийское пространство: экономика, право, общество. 2022. № 3. С. 55-57.

175

УДК 332.04

А.П. Шадрин – студент; Н.А. Миронова – научный руководитель, канд. экон. наук,

ФГБОУ ВО Пермский ГАТУ, г. Пермь, Россия, Email: Shadrinanton@bk.ru, natorm67@mail.ru

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ООО АГРОФИРМА «ПОБЕДА»

Аннотация: Предприятиями и организациями управленческие решения принимаются ежедневно по всем бизнес – процессам производственно-финансовой деятельности. Эффективность реализации всех процессов управления зависит от используемых методов и инструментов современных технологий принятия управленческих решений. В статье проанализирован механизм разработки и реализации управленческих решений ООО Агрофирма «Победа», выявлены его недостатки и предложены направления по их устранению.

Ключевые слова: управление, управленческие решения, экспертные методы, интуитивные методы, эффективность

Постановка проблемы. Процессы быстрых изменений факторов внешней среды, неопределенность и риски деловой сферы и предпринимательства предполагают постоянное обращение к процессам совершенствования системы управления экономического субъекта. Управленческие решения занимают значительное место в деятельности руководителей и менеджеров, а изучение и объективное применение различных методов и моделей разработки и реализации управленческих решений позволяют обеспечить необходимую эффективность достижения главной цели и поставленных задач предприятий [6].

Управленческим решением признается особый вид управленческой деятельности во всех сферах предприятиях и на всех уровнях управления. Это специализированная деятельность, которая направлена на упорядочение отношений в коллективе, между руководителями и подчиненными, а также с субъектами внешней среды [3, с. 45].

В.И. Бусов говорит о том, что процесс разработки и реализации любого управленческого решения должен быть ориентирован на достижение поставленной цели предприятия [2, с. 24].

Все управленческие решения должны отвечать требованиям по качеству (профессионализм), пропорциональности, непрерывности, ритмичности, окупаемости средств, минимальной длительности по времени [1, с. 114].

Правильное определение проблемы, ее классификация очень важны для эффективной выработки решения. Поэтому при диагностике проблемы следует проанализировать причины, определить их сущность, организационное и физическое местонахождение, «владельца» проблемы и т.д. Эффективным методом выявления скрытых проблем служит анализ бизнес-процессов [4, с. 74].

По мнению В.С. Макушина, роль управленческих решений в системе управления предприятием заключается в своевременном выявлении проблем развития и

176

эффективном их устранении для достижения стратегических и операционных целей и задач [5, с. 33].

Материалы и методы. В качестве объекта исследования проанализирована эффективность механизма разработки и реализации управленческих решений в

ООО Агрофирма «Победа», которое осуществляет деятельность по производству продукции растениеводства и животноводства на территории Карагайского муниципального округа Пермского края.

ООО Агрофирма «Победа» одно из крупнейших аграрных предприятий Пермского края. Основным направлением деятельности является производство и реализация продукции растениеводства и животноводства, выращивание и реализация племенного КРС, производство и реализация семян зерновых и кормовых культур.

Результаты исследований. Всю совокупность принимаемых и реализуемых управленческих решений в ООО Агрофирма «Победа» можно классифицировать на запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные управленческие решения сформированы в планах развития сельскохозяйственного предприятия, квартальных бюджетах и общей долгосрочной стратегии развития предприятия. Незапрограммированные решения принимаются ежедневно всеми субъектами управления, в том числе на средних уровнях (специалисты, служащие, рабочие специальности). Важное значение в деятельности предприятия имеют именно управленческие решения со стороны руководства, начальников подразделений и отделов, специалистов и служащих.

Механизм принятия стандартного управленческого решения включает в себя следующие этапы:

1.Выявление проблемы, на устранение которой требуется принятие соответствующего управленческого решения.

2.Разработка управленческого решения ответственным лицом или группой сотрудников.

3.Реализация управленческого решения.

4.Оценка отдельных показателей по результатам внедрения управленческого решения.

Отметим, что последний пункт в механизме принятия управленческих решений ООО Агрофирма «Победа» применяется выборочно для отдельных решений. Например, в обязательном порядке оценивается управленческое решение по разработке квартального и годового плана выхода продукции (главный агроном и животноводческий отдел), решение о вакцинировании животных (главный ветеринарный врач), о закупке семян и удобрений (главный агроном). По результатам данных управленческих решений формируется сводная ведомость достигнутых плановых значений и само решение оценивается на предмет эффективности.

Контроль реализации управленческого решения в ООО Агрофирма «Победа» зависит от метода реализации. Контроль исполняется менеджером, задачей которого является отслеживание хода выполнения всех шагов реализации. В случае делегирования полномочий, контроль предполагает сравнение окончательного итога с целью принятого решения. В случае самостоятельной реализации принятого решения работник осуществляет самоконтроль.

177

Процесс принятия управленческого решения в ООО Агрофирма «Победа» можно охарактеризовать в виде авторитарного, так как на предприятии прослеживается зависимость от личностного фактора. Принимаются решения в основном директором или на коллективном совещании между руководителями и начальниками отделов, участвующих в реализации решения. Практически не используются альтернативные варианты, а управленческие решения принимаются с использованием интуитивных методов, то есть по прошлой практике в той или иной ситуации управления.

Для оценки эффективности механизма разработки и реализации управленческих решений в ООО Агрофирма «Победа» можно использовать экономическую и социальную эффективность. Экономическая эффективность выражается в прибыльности и доходности сельскохозяйственного предприятия, а социальная эффективность может быть определена на основе анализа и взаимосвязи показателей производительности труда и среднего размера заработной платы.

Результаты данного анализа представлены в таблице 1.

Таблица 1

Оценка эффективности механизма разработки и реализации управленческих решений ООО Агрофирма «Победа» за 2019-2021 гг.

На основании полученных данных можно сделать выводы о существенном росте экономических показателей анализируемого сельскохозяйственного предприятия, что указывает на общую эффективность используемого механизма и алгоритма реализации. Так, например, за последние два года в деятельности ООО Агрофирма «Победа» отмечено увеличение выручки на 12,4%, рост прибыли от продаж на 65,7% и рост чистой прибыли на 56,4%. Отмечается положительное увеличение рентабельности продаж и рентабельности затрат. Расходы на оплату труда следует признать эффективными, так как темп роста производительности труда существенно выше, чем темп роста среднего размера заработной платы.

При этом, совершенствование системы управленческих решений сельскохозяйственного предприятия позволит обеспечить дальнейшее повышение прибыльности и доходности предприятия, так как будут использованы актуальные методы, участвующих важные факторы осуществления всех бизнес – процессов.

178

Выводы и предложения. В настоящее время недостатки применяемого механизма разработки и реализации управленческих решений в ООО Агрофирма «Победа» заключаются в следующем:

1.Отсутствие согласования управленческого решения и их вариантов с другими взаимосвязанными подразделениями, то есть отсутствует экспертный метод принятия наиболее верного и эффективного решения.

2.Отсутствие предварительных расчетов экономической эффективности по управленческому решению и альтернативным вариантам.

Например, разработка и реализация управленческого решения о выборе поставщика кормовой базы должна осуществляться коллективно (с привлечением экспертов) с участием главного ветеринарного врача, главного животновода и экономиста. Ветеринарный врач на основе собственных исследований определяет продуктивность того или иного корма, главный животновод анализирует прирост живой массы или надой с применением различных кормов, а экономист будет оценивать покупку кормов на предмет рентабельности. Использование такого экспертного метода позволит в кратчайшие сроки определить тип корма, который обеспечивает необходимую продуктивность животных. Аналогично, при выборе поставщика продукции для растениеводства должны быть использованы экспертные оценки главного агронома, экономиста и бригадиров, которые максимально точно владеют информацией об урожайности тех или иных семян.

С целью совершенствования механизма разработки и реализации управленческих решений в ООО Агрофирма «Победа» предлагается следующий комплекс мероприятий:

1.Разработать и внедрить в практику регламентирующий документ по процессу принятия и согласования управленческих решений.

2.При разработке управленческого решения использовать экспертные ме-

тоды.

3.Проводить согласование всех альтернативных вариантов со взаимосвязанными подразделениями и отделами.

4.По установленным критериям эффективности выбирать наиболее предпочтительный вариант управленческого решения.

Предложенные мероприятия позволят обеспечить эффективность реализации всех процессов финансово – хозяйственной деятельности и использовать все резервы повышения прибыльности и рентабельности сельскохозяйственного предприятия.

Литература

1.Балдин, К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – Москва.: Дашков и Ко, 2019. – 496 c.

2.Бусов, В. И. Управленческие решения : учебник / В. И. Бусов. – Москва. : Юрайт, 2018.

–254 с.

3.Гагиев, Т. Р. Особенности технологии обоснования и принятия управленческих решений / Т. Р. Гагиев // Colloquium-journal. – 2020. – № 1-7 (53). – С. 44-46.

4.Исмаилов, А. Э. Подходы к определению качества и эффективности управленческих решений в современном бизнесе / А. Э. Исмаилов// Университетская наука. – 2019. – №2. – С. 73-76

5.Макушин, В. С. Сущность и роль решений в процессе управления / В. С. Макушин //

Ceteris Paribus. – 2022. – № 1. – С. 32-36.

6.Красильникова, Л.Е., Светлаков, А.Г. Программно-целевое управление эффективным развитием АПК региона// Аграрный вестник Урала. – 2018. - №7 (174). – С.12

179

УДК 331 П.Д. Шмырина – студентка;

Е.В. Лукашина – научный руководитель, канд. экон. наук, доцент, ФГБОУ ВО Пермский ГАТУ, г. Пермь, Россия

ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ АПК

Аннотация. В статье даётся определение мотивации в системе АПК, рассматриваются различные подходы к мотивационной системе и оценка эффективности их использования на предприятиях агропромышленного комплекса. В работе сформулированы комплексный подход к оценке системы мотивации на предприятиях АПК.

Ключевые слова: мотивация, оценка эффективности, стимулирование, управление персоналом, агропромышленный комплекс

Предприятия агропромышленного комплекса на сегодняшний день выполняют целый комплекс сложных производственных задач, особую роль, в реализации которых занимают сотрудники. Вопросы управления персоналом в АПК всегда остаются актуальными, так как требования квалификации уровня обеспеченности заработной платы, условия труда данной сферы существенно отличается от других сфер.

Предприятия агропромышленного комплекса не всегда являются привлекательным местом работы для сотрудников так как зачастую находятся в отдалённых районах, где плотность населения существенно снижена. Уровень заработной платы недостаточно высок, условия труда могут оказаться достаточно сложными и тяжелыми особенно на уровне линейного персонала, при этом к сотрудникам данного сектора предъявляются высокие требования. Таким образом, для того чтобы предприятиям агропромышленного комплекса обеспечить стабильность персонала и максимально сокращать текучесть кадров необходимо обеспечить высокий уровень мотивации сотрудников АПК.

Мотивация персонала в сфере АПК представляет собой процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих сторон, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей [1].

Главная цель системы мотивации в сфере АПК — развивать предприятие. Мотивированные сотрудники работают лучше: они закрывают задачи вовремя или даже раньше срока, успевают сделать больше, выполняют задания качественнее.

Ключевыми задачами мотивации труда сотрудников АПК являются:

•повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции на предприятии;

•создание благоприятной атмосферы в коллективе;

•привлечение и удержание внутри компании квалифицированных специа-

листов;

•побуждение сотрудников к действиям в интересах предприятия;

•снижение текучести кадров.

180